dirección estratégica T5

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de diferenciación de producto es: Una estrategia generalista aplicable a toda la industria. Una estrategia generalista aplicable a un segmento de mercado. Una estrategia especialista aplicable a toda la industria. Una estrategia especialista aplicable a un segmento de mercado.

Los tipos de ventajas competitivas que una empresa puede conseguir son: Liderazgo en costes y diferenciación. Segmentación y estandarización. Estandarización y personalización. Ninguna.

Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciación cuando: Ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como estándar por los clientes. Tiene costes iguales a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como único por los clientes. Tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, una empresa atrapada a la mitad es aquélla que: Persigue simultáneamente el liderazgo en costes y la diferenciación de producto. No tiene ventaja competitiva alguna. Obtiene una rentabilidad inferior a la de los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto del mantenimiento de una ventaja competitiva, el dinamismo de la industria alude a: Las posibilidades que tiene la competencia para imitar la ventaja competitiva de quien la posee. Los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva. El elevado número de cambios, el acelerado ritmo de innovaciones de producto y el acortamiento de los ciclos de vida. Todas son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando ésta se apoya en: Conocimiento tácito acumulado en la empresa. Combinaciones complejas e interdependientes de recursos y capacidades. Recursos y capacidades no específicos (genéricos). Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las economías de aprendizaje. Las economías de experiencia. Las economías de escala. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). El prestigio o la reputación de la empresa. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando: Las fuentes de coste son abundantes. Los competidores pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Los competidores pueden imitar las fuentes de coste. Las fuentes de coste no pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las distintas estrategias competitivas potencialmente rentables pueden agruparse en las siguientes categorías: Estrategias orientadas a precios bajos, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos. Estrategias orientadas a la diferenciación, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio, basadas en un valor añadido percibido medio-alto y precios medios-bajos. Estrategias destinadas al fracaso, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio fundamenta su éxito en mantener: Una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el valor añadido percibido exceda al precio establecido. Una relación media entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el precio establecido exceda al valor añadido percibido. Una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el precio establecido exceda al valor añadido percibido. Una relación media entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el valor añadido percibido exceda al precio establecido.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio es característica de empresas que: Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, manteniendo buena relación calidad-precio. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real. Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios.

Algunas de las aportaciones del modelo de reloj estratégico con respecto a la propuesta de Porter son: Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria. Adopta una visión más externa (orientada al mercado) que interna, centrando la atención en el valor añadido aportado al cliente. Plantea que el liderazgo en costes requiere precios medios, sin contemplar precios bajos. Considera que la diferenciación implica bajos precios sin admitir precios altos para exclusividad.

Algunas de las aportaciones del modelo de reloj estratégico con respecto a la propuesta de Porter son: Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria. Plantea que el liderazgo en costes requiere una política de precios medios. Integrar las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio como opciones viables. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios.

Entre los componentes de un modelo de negocio se encuentra: Las actividades clave, que hacen referencia a cómo se desarrollan actividades de forma satisfactoria. Las asociaciones clave, que consiste en las relaciones con terceras partes para la propuesta de valor. La estructura de costes, relativa a las cargas fijas y variables que determinan la viabilidad. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre los componentes de un modelo de negocio se encuentra: La propuesta de valor, definida como el tipo de solución que ofrecen los productos al cliente. Los segmentos de clientes, definidos como los tipos de clientes con mayor interés en la propuesta. Los canales de comunicación con el cliente para transmitir la propuesta de valor. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Entre las acciones necesarias para formular una estrategia "de océano azul" poniendo en cuestión los modelos existentes se encuentra: Eliminar variables para volver al mismo modelo basado en diferenciación. Reducir variables de productos o servicios sobredimensionados que generan costes sin valor significativo. Redefinir las variables existentes para sostener el modelo de negocio existente. Crear nuevas variables que se adapten al modelo existente para competir en océano rojo.

Entre las acciones necesarias para formular una estrategia "de océano azul" poniendo en cuestión los modelos existentes se encuentra: Eliminar variables de la industria que se dan por sentadas pero que no aportan valor. Reducir variables de los productos sobredimensionados que generan costes sin valor. Crear variables nuevas que la industria nunca ha ofrecido y pueden aportar valor. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Atendiendo al modelo de ciclo de vida, una tasa de crecimiento de la demanda baja, intensidad de competencia baja, pocos competidores y costes totales unitarios altos caracterizan a una industria: crecimiento. Madurez. Emergente. declive.

El riesgo de una industria emergente es alto como consecuencia de. La presencia de una alta incertidumbre estratégica y tecnológica. La existencia de una única alternativa tecnológica para el producto. La existencia de un escaso número de opciones estratégicas que implica decisiones a largo plazo sin rectificación. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto: Menos importante sea la lealtad del cliente y el coste de cambio. Menos importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Menor sea la posibilidad de obtener ventaja en costes por materia prima específica. Más importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente.

El ingreso precoz en una industria es más arriesgado cuanto: Menor sea el coste de abrir el mercado. Más lentamente vayan a cambiar los criterios que definen la competencia conforme crece. Más lentamente se vayan a convertir en obsoletas las inversiones iniciales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Entre los factores que intensifican la competencia en una industria madura NO se encuentra: El aumento de la competencia internacional. La falta de capacidad productiva debido a la obsolescencia de inversiones de la etapa de crecimiento. La presencia de distribuidores con mayor poder negociador. La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones tecnológicas.

En una industria en declive, si la empresa cuenta con fortalezas para permanecer y el declive es favorable, la opción más factible será: Liderazgo o segmentación. Cosecha o retirada rápida. Segmentación o cosecha. Retirada rápida.

En una industria en declive, si la empresa NO cuenta con fortalezas para permanecer aunque el declive sea favorable, la opción más factible será: Liderazgo o segmentación. Cosecha o retirada rápida. Segmentación o cosecha. Retirada rápida.

La revitalización de una industria puede producirse por: La mejora de las prestaciones mediante innovaciones radicales o incrementales. La mejora de prestaciones y la reducción de costes en procesos por innovaciones radicales. La reducción de costes en procesos debido a innovaciones radicales o incrementales. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

El estándar tecnológico o técnico en una industria se puede entender como: Un conjunto de especificaciones técnicas para la fabricación de productos a las que se adhieren las empresas. Un conjunto de normas y leyes que regulan la actividad de una industria. Un conjunto de procesos por el que aumenta la utilidad de un producto al crecer el número de usuarios. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el ámbito tecnológico, los efectos de red en una industria se pueden entender como: Un proceso por el que disminuye la utilidad de un producto al crecer los usuarios. Un conjunto de especificaciones técnicas a las que se adhieren las empresas de la industria. Un conjunto de procesos por el que aumenta la utilidad de un producto al crecer el número de usuarios. Ninguna.

En una industria de base tecnológica, la coexistencia entre sistemas alternativos una vez establecido el diseño dominante es difícil porque: Aunque los sistemas suelen ser compatibles, el mercado es muy pequeño. Al ser compatibles, no hay posibilidad de alcanzar una masa crítica para economías de escala. Se producen efectos de red por el lado de la oferta. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En las empresas de alta tecnología, la representación gráfica de la curva de costes medios es: Decreciente. En forma de "S". Constante. Creciente.

Para una empresa de una industria de base tecnológica, la cesión de licencias será la mejor alternativa estratégica para explotar la innovación cuando: Disponibilidad de recursos complementarios alta, barreras a imitación altas y pocos competidores. Disponibilidad de recursos complementarios baja, barreras a imitación altas y competidores imitadores no importantes. Disponibilidad de recursos complementarios baja, barreras a imitación bajas y cantidad de imitadores importante. Disponibilidad de recursos complementarios alta, barreras a imitación altas y cantidad de imitadores muy importante.

Entre las posibles estrategias competitivas a desarrollar en una industria de base tecnológica se encuentra: El control del estándar técnico, siempre que no se produzcan externalidades de red. La entrada tardía en el mercado cuando el factor tiempo es importante. La acumulación de tecnología, a través de desarrollo interno o adquisición externa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Un racimo tecnológico puede entenderse como: Un tipo de estrategia que sitúa la tecnología al final del proceso estratégico. Un conjunto de tecnologías incorporadas en bienes de equipo. Un conjunto de ejes de explotación que, partiendo de una tecnología genérica, desemboca en combinaciones de productos o mercados. Ninguna.

Desde un punto de vista corporativo, la estrategia de racimo tecnológico se utiliza para: Diseñar los sistemas de control estratégico. Definir el campo de actividad de la empresa. Crear efectos de red a partir de sinergias tecnológicas. Ninguna.

Entre los procedimientos de adquisición de tecnología se incluye: La incorporación de tecnología libre. Los contratos de licencia. Las adquisiciones o fusiones con empresas de alto potencial tecnológico. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.