Test estratégica 3

¿Qué problema presenta la ventaja competitiva basada en la diferenciación?. Que exige de forma obligatoria la deslocalización internacional de la mano de obra. Que destruye de manera inmediata las relaciones técnicas eficientes con proveedores. Existe un problema de percepción, ya que es algo subjetivo y distintas personas pueden hacer valoraciones diferentes. Que se limita exclusivamente a ofrecer productos estandarizados a grandes volúmenes.

¿Qué plantea Porter sobre buscar simultáneamente el liderazgo en costes y la diferenciación?. Que garantiza de forma absoluta la creación de una estrategia híbrida exitosa. Que es la única vía para sobrevivir en sectores turísticos altamente concentrados. Que una empresa no debe intentar conseguir ambas fuentes simultáneamente, porque quedaría "atrapada a la mitad". Que elimina por completo la necesidad de establecer mecanismos de aislamiento.

¿Cómo se denominan las barreras que las empresas ponen a los competidores para evitar el proceso de imitación de su ventaja competitiva?. Rutinas organizativas complejas. Criterios de adecuación estratégica. Mecanismos de aislamiento. Factores clave de éxito del segmento.

¿Cuál es el orden secuencial de las fases del proceso de imitación que intentan los competidores?. Identificación, Incentivo, Diagnóstico y Adquisición de recursos o réplica. Recursos, Capacidades, Integración y Potencial de beneficio económico. Adecuación, Aceptabilidad, Factibilidad y Ajuste cultural interno. Logística interna, Operaciones, Logística externa y Servicio posventa.

Dentro de la fase de Identificación del proceso de imitación, ¿en qué consiste la "ocultación"?. En amenazar con represalias mediante estrategias ofensivas directas. En lograr que los rivales no sean conscientes de que nuestra empresa tiene una ventaja competitiva. En rellenar todas las casillas vacías de la matriz de segmentación del sector. En ocultar los estados contables financieros a los auditores de la infraestructura.

¿Qué se busca en la fase de "Incentivo" del proceso de imitación?. Hacer que los rivales tengan la impresión de que, por muchos esfuerzos que realicen, no alcanzarán el éxito, por lo que dejarán de intentarlo. Identificar con total claridad quién posee la mejor posición competitiva de la industria. Comprender los vínculos invisibles existentes entre los inputs y los outputs operativos. Transferir de forma inmediata los conocimientos individuales a toda la organización.

¿Cuáles son los dos mecanismos utilizados en la fase de Incentivo para frenar a los imitadores?. Heterogeneidad e Imperfecta movilidad de factores. Relevancia y Escasez estratégica de recursos intangibles. Disuasión y Anticipación. Adecuación sectorial y Aceptabilidad del riesgo político.

¿Qué es la "disuasión" como mecanismo de incentivo?. Ocupar de forma previa todos los nichos estratégicos antes de que lleguen los rivales. Amenazar con tomar represalias mediante algún tipo de estrategia ofensiva si se produce la imitación. Utilizar marcas comerciales idénticas para confundir al consumidor del sector turístico. Reducir los costes reales hasta equipararlos con los costes óptimos eficientes.

¿En qué consiste el mecanismo de "anticipación"?. Ocupar todos los nichos estratégicos y posiciones competitivas en las que se podrían apostar los competidores antes de que ellos lleguen. Lanzar campañas publicitarias masivas a través del servicio posventa integrado. Prever los flujos de caja futuros mediante herramientas de valoración de rendimiento. Colaborar de forma simultánea con proveedores de origen externo no controlables.

En la fase de "Diagnóstico" de la imitación, ¿qué es la "ambigüedad causal"?. La inexistencia de un mercado formal donde comprar los recursos estratégicos. La resistencia cultural al cambio manifestada por el componente humano de la empresa. Que no existe una relación clara entre los factores del éxito de la empresa y su ventaja competitiva. El desalineamiento entre la visión corporativa y la misión táctica de los niveles bajos.

Qué es la "imitación incierta" en el diagnóstico de la ventaja competitiva?. La imposibilidad de calcular la tasa de crecimiento en la matriz del Boston Consulting Group. Situación en la que los rivales intentan copiar a la empresa pero fracasan porque no descubren su fórmula de éxito. El riesgo financiero derivado de aplicar criterios de aceptabilidad estratégica erróneos. La oscilación impredecible de la demanda de clientes en temporada alta de turismo.

Qué dos vías tienen los imitadores en la fase de "Adquisición de recursos" para hacerse con las capacidades de la empresa líder?. Movilidad (comprar) y Posibilidad de réplica (crear). Adecuación (ajustar) y Factibilidad (financiar). Cooperación horizontal (aliarse) y Cooperación vertical (integrarse). Estandarización (unificar) y Flexibilidad (diversificar).

Qué es la herramienta del Análisis DAFO según el diagnóstico estratégico?. Un modelo que divide las actividades en primarias y de soporte para calcular el margen neto. Una matriz de 3x3 que evalúa exclusivamente la cartera de negocios corporativos. Una de las herramientas de diagnóstico más utilizadas que evalúa la situación real cruzando el ámbito interno y el ámbito externo. Un esquema de flujos de comunicación bidireccional diseñado para el control de stakeholders.

Qué es la "cadena de valor"?. Una secuencia de rutinas rígidas que impiden la innovación de procesos internos. Una herramienta estratégica que divide las actividades de la empresa para analizar cómo generan valor y margen. El entramado de alianzas jurídicas colectivas establecidas entre las PYMES de un destino. El cálculo matemático de la rentabilidad económica ponderada de un segmento de mercado.

Cómo se define el "margen" dentro del modelo de la cadena de valor?. El coste total incurrido en las actividades de infraestructura y recursos humanos. La diferencia de precio entre el coste real de producción y el coste óptimo de eficiencia. La diferencia entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y los costes de producción de las actividades. El porcentaje de participación de mercado relativa en comparación con el rival líder.

En qué sistema más amplio se integra el modelo de la cadena de valor de una empresa?. En un sistema de valor que refleja la estructura de todo el sector, conectando las cadenas de valor de proveedores, empresa, distribuidores y clientes. En una matriz interestructural que evalúa de forma única el entorno macroeconómico general. En una red aglomerada informal encargada de fijar los precios mínimos del subsector. En un esquema de adecuación cultural que elimina la inercia organizativa corporativa.

Qué caracteriza a las actividades primarias de la cadena de valor?. Respaldan y sustentan los procesos de transformación física sin intervenir directamente. Se encargan de la dirección estratégica general, la contabilidad y el marco legal corporativo. Son las implicadas en la creación física del producto, su venta y la asistencia posventa. Consisten de forma exclusiva en la adquisición de inputs tecnológicos complejos.

Qué actividad primaria comprende el control, almacenamiento y recepción de inputs, materias primas y gestión de inventarios?. Logística interna o de entrada. Operaciones. Logística externa o de salida. Aprovisionamiento o compras.

Qué incluye la actividad primaria de "Operaciones" en la cadena de valor?. El procesamiento de pedidos, el manejo de depósitos y la preparación de informes a distribuidores. Las campañas de publicidad, promociones y la gestión de la fuerza de ventas directa. Los procesos de transformación de los inputs en bienes y servicios finales (montaje, fabricación). Los servicios asociados a mantener el valor del producto tras la venta, como reparaciones.

Qué procesos abarca la actividad primaria de "Logística externa o de salida"?. Procesos de almacenamiento y distribución física de los productos terminados o servicios a los clientes. Reclutamiento, selección, formación y sistemas de remuneración incentivada. Diseño de productos, investigación de mercados y gestión de la tecnología de transformació. Financiación, planificación general y relaciones institucionales con inversores.

Qué actividad primaria engloba las acciones destinadas a que los clientes conozcan y adquieran el producto o servicio, tales como publicidad y promociones?. Logística interna. Servicio posventa. Marketing y ventas. Infraestructura de la empresa.

Cuál es el propósito de la actividad primaria de "Servicio posventa"?. Mantener el valor del producto tras la venta mediante instalación, soporte, reparaciones y resolución de quejas. Adquirir las materias primas y componentes necesarios para iniciar la transformación física. Coordinar el flujo de información bidireccional explícita con los accionistas minoritarios. Diseñar las rutinas organizativas complejas basadas en la experiencia acumulada.

Qué caracteriza a las actividades de apoyo o de soporte en la cadena de valor?. Intervienen directamente en la creación física y distribución del producto final. No intervienen directamente en el proceso de transformación física, pero respaldan y sustentan a las actividades primarias. Se limitan a gestionar las relaciones con los clientes en la fase de posventa turística. Son ejecutadas de forma exclusiva por terceros ajenos a la estructura de la empresa.

Qué actividad de soporte se encarga de la adquisición de materias primas, maquinaria, servicios y demás inputs necesarios?. Infraestructura. Desarrollo tecnológico. Recursos humanos. Aprovisionamiento o compras.

Qué comprende la actividad de soporte denominada "Desarrollo tecnológico"?. La gestión del conocimiento y la tecnología que apoyan el proceso de transformación (investigación, innovación, diseño de productos). El reclutamiento, selección, formación e incentivos de los trabajadores de la PYME. La contabilidad, las finanzas generales, la dirección estratégica y el marco legal. El almacenamiento físico de los productos terminados y el transporte final.

De qué aspectos se ocupa la actividad de soporte de "Recursos humanos"?. Del diseño técnico de los vínculos eficientes entre inputs y outputs productivos. De la gestión del componente humano en aspectos de dirección y apoyo (reclutamiento, selección, formación, incentivos). Del cálculo del umbral de rentabilidad de los cash-flows de la cartera de negocios. Del posicionamiento de la empresa frente a rivales mediante disuasión ofensiva.

Qué elementos integran la actividad de soporte de "Infraestructura de la empresa"?. Maquinaria de montaje, componentes físicos y servicios de mantenimiento de sucursales. Gestión general de la empresa (dirección estratégica, finanzas, contabilidad, planificación y marco legal). Fuerza de ventas, ferias de exposición, promociones y campañas publicitarias locales. Almacenamiento de inputs, recepción de datos iniciales y control de accesos físicos.

Para qué se utilizan los criterios de evaluación de las alternativas estratégicas?. Para determinar, con información previsional, qué opciones estratégicas tienen una mayor probabilidad de éxito. Para eliminar las barreras de información imperfecta existentes entre competidores. Para automatizar de forma rígida las rutinas individuales del personal operativo. Para fusionar de forma definitiva las cadenas de valor de los proveedores internacionales.

Qué evalúa el criterio de "Adecuación" al analizar una alternativa estratégica?. Los resultados financieros puros medidos con el valor actualizado neto de caja. La viabilidad práctica en función del tiempo, recursos y capacidades internas disponibles. Si la opción estratégica es oportuna considerando el análisis estratégico previo (sector, competidores, objetivos, recursos). La reacción política de los stakeholders ante variaciones culturales internas.

En qué se centra el criterio de "Aceptabilidad" para evaluar una estrategia. En los resultados y la valoración de cada opción según el contexto (rendimiento, riesgo y reacción de stakeholders). En comprobar si la empresa dispone materialmente de los recursos y del tiempo necesarios. En estudiar la tasa de crecimiento del mercado de referencia mediante matrices de 3x3. En reformular los procesos internos para lograr una ventaja competitiva en costes.

Cuáles son los tres tipos de resultados esperados en los que se divide el criterio de Aceptabilidad?. Adecuación, Factibilidad y Elementos culturales organizativos. Economías de escala, Economías de aprendizaje y Diseño de procesos operativos. Valoración del rendimiento, Valoración del riesgo y Reacción de los stakeholders. Diversificación horizontal, Diversificación vertical y Diversificación conglomeral.

Qué herramienta financiera se utiliza habitualmente en la "valoración del rendimiento" dentro de la aceptabilidad?. La matriz de interés-poder de stakeholders. El valor actualizado neto de caja. El cálculo de los costes óptimos de eficiencia. La matriz de segmentación industrial de Grant.

Qué mide la "valoración del riesgo" como componente de la aceptabilidad?. La probabilidad de que la estrategia tenga éxito o fracase (riesgos financieros, ratios, liquidez). El grado de alineación de los empleados con los valores fundamentales de la misión. El volumen de producción histórica acumulada por la organización turística. La capacidad de imitación o réplica interna por parte de empresas competidoras.

Qué herramienta se utiliza para evaluar la "reacción de los stakeholders" ante una alternativa estratégica?. La cadena de valor sectorial integrada. La matriz del Boston Consulting Group (B.C.G.). La matriz de interés-poder de los stakeholders. El umbral de rentabilidad previsional de la infraestructura.

Qué analiza el criterio de "Factibilidad"?. Si la opción estratégica es oportuna en relación con los competidores del sector. Los valores, creencias y la inercia cultural ante los cambios organizativos. La viabilidad práctica de cada alternativa; si la empresa dispone de tiempo, recursos y capacidades para implementarla. La diferenciación subjetiva que los consumidores perciben en el producto final.

En qué componentes se divide el análisis de la Factibilidad estratégica?. Viabilidad financiera y Acceso a recursos. Valoración del riesgo y Reacción de los grupos de interés. Adecuación sectorial y Aceptabilidad de los rendimientos netos. Flexibilidad externa e Innovación de operaciones internas.

A través de qué herramientas se estudia la "viabilidad financiera" de una estrategia?. A través del mapa de stakeholders de Rowley y la densidad de red organizativa. Mediante la estandarización operativa y el control de la logística interna de inputs. A través de los cash-flow previsionales y del umbral de rentabilidad. Utilizando ponderaciones relativas en las dimensiones de la matriz de cartera.

De qué factores dependerá la adquisición de recursos necesarios en el análisis de factibilidad?. De la movilidad de los mismos, de la obtención de socios/aliados o de la capacidad financiera de la empresa. De la ambigüedad causal y del nivel de imitación incierta de los rivales. De las relaciones técnicas y de las invisibilidades físicas del proceso productivo. Del grado de deslocalización de la mano de obra en el subsector turístic.

Cómo influyen los "elementos culturales" de la organización en el éxito de una estrategia?. Determinando de forma directa la tasa de crecimiento de la cartera de negocios corporativos. Condicionando que una alternativa se ponga o no en práctica, pudiendo ralentizar el proceso mediante la resistencia al cambio. Eliminando por completo la necesidad de realizar inversiones financieras en el largo plazo. Modificando las barreras geográficas que garantizan la inmovilidad de los factores internos.

Independientemente de la cultura organizativa existente, ¿a qué actitudes se enfrentarán la mayoría de las estrategias en su implantación?. A la perfecta movilidad de los recursos tangibles de origen externo. A actitudes de inercia y resistencia al cambio. A la monitorización pasiva de esfuerzo mínimo por parte de los accionistas. A la equiparación automática entre costes reales de producción y costes óptimos.

En qué consiste la estrategia genérica de Porter denominada "Liderazgo en costes"?. En prestar servicios con costes inferiores a los rivales mediante estandarización y grandes volúmenes. En ofrecer productos percibidos como únicos y exclusivos por parte de los clientes. En centrarse exclusivamente en un nicho competitivo geográfico donde no hay rivales. En establecer alianzas de semi integración vertical con los proveedores del sector.

Cuál es el objetivo principal de la estrategia de liderazgo en costes?. Lograr que los clientes paguen un precio sustancialmente mayor por exclusividad subjetiva. Vender más barato que la competencia para aumentar cuota de mercado, o vender al mismo precio para obtener mayores beneficios. Reducir la complejidad organizativa eliminando las actividades de soporte de la empresa. Aislar completamente a la organización de las presiones políticas de terceros interesados.

En el sector turístico, ¿cómo se logra de forma práctica la aplicación del liderazgo en costes?. Mediante un aprovechamiento eficiente de los recursos y el uso de tecnologías que reduzcan costes. Personalizando cada servicio ofertado en función de las preferencias del cliente. Creando redes de stakeholders caracterizadas por posiciones de soledad absoluta. Diversificando la cartera hacia sectores conglomerales completamente inconexos.

Qué busca lograr una empresa que aplica una "Estrategia de diferenciación"?. Producir bienes estandarizados al coste unitario más bajo posible de la industria. Que la empresa o sus componentes sean percibidos como únicos por el cliente (exclusividad real o apreciación subjetiva). Limitar sus actividades a un único segmento de clientes que tenga bajo interés y bajo poder. Adquirir de forma obligatoria todos sus recursos mediante mercados móviles transparentes.

Cuál es el objetivo o beneficio directo de una estrategia de diferenciación exitosa?. Incrementar de forma masiva los volúmenes de inventario en la logística de entrada. Que al no encontrar un sustituto igual en otro lugar, los clientes estén dispuestos a pagar un precio mayor. Disminuir la complejidad organizativa asociada a la gestión de recursos humanos. Reducir los costes de transporte derivados de barreras geográficas locales.

En qué consiste la "Estrategia de enfoque" planteada por Porter?. En centrarse exclusivamente en un segmento del mercado (tipo de clientes, área geográfica o servicio concreto con tecnología determinada). En combinar simultáneamente el liderazgo en costes y la diferenciación global de la cadena de valor. En reorientar todos los negocios perdedores de la cartera hacia las casillas ganadoras. En reformular la misión de la empresa adaptándola a una actitud puramente reactiva.

Cuál es el objetivo principal de la estrategia de enfoque?. Obtener economías de escala mediante la producción masiva de bienes y servicios combinados. Situar a la empresa en un "nicho" competitivo donde la competencia sea menor o inexistente. Forzar la integración vertical hacia adelante mediante acuerdos recíprocos de compra. Disminuir la influencia real de los stakeholders clave de la posición D del mapa.

Una vez que la empresa se ha situado con éxito en un nicho competitivo específico mediante la estrategia de enfoque, ¿qué puede hacer?. Quedar atrapada a la mitad de forma irreversible según las reglas del sector. Eliminar por completo todas las actividades primarias de su cadena de valor interna. Puede aplicar una estrategia de costes o una estrategia de diferenciación dentro de ese nicho. Incrementar la inercia cultural para evitar procesos de imitación por parte de rivales externos.

Qué formas complementarias de competir proponen Johnson y Scholes en el ámbito estratégico?. Estrategia híbrida y Estrategias de bajo coste. Redes aglomeradas y Redes confederadas de fijación de precios. Diversificación horizontal y Diversificación vertical semi integrada. Cooperación simbólica y Cooperación comensalista de flujos indirectos.

Qué caracteriza a la "Estrategia híbrida" propuesta de forma complementaria?. Es un error conceptual que deja a la empresa atrapada a la mitad sin rendimiento posible. Es una combinación de bajo precio y diferenciación que, ejecutada correctamente, puede garantizar un alto grado de éxito. Se basa exclusivamente en la deslocalización internacional de los recursos tangibles de soporte. Consiste en monitorizar pasivamente a los stakeholders de interés alto y poder bajo.