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¿Qué grupo de interés suele estar situado habitualmente en la Posición B (interés alto, poder bajo) del mapa de stakeholders?. Los competidores internacionales organizados en redes confederadas. Las asociaciones profesionales de carácter netamente aglomerado. Los accionistas. Los proveedores de materias primas con alto poder de negociación.

¿Qué caracteriza a los stakeholders de la "Posición C: Mantener satisfechos"?. Poseen un interés alto y un poder alto, liderando los procesos de cambio interno. Tienen interés bajo y poder alto; la empresa realiza algunas concesiones porque tienen capacidad de influencia cierta, aunque no busquen influir. Exigen que la empresa les transmita únicamente mensajes de tranquilidad de forma reactiva. Carecen por completo de capacidad de influencia y sus expectativas son irrelevantes.

¿Cómo define la matriz de stakeholders a la "Posición D: Jugadores clave"?. Presentan interés alto y poder alto, y la empresa les presta especial consideración porque marcan el frente de conflicto en cambios estratégicos. Presentan interés bajo y poder bajo, requiriendo exclusivamente una monitorización pasiva. Son grupos que se limitan a recibir información financiera en el corto plazo. Son los recursos humanos encargados de la selección y adiestramiento de personal.

El entorno que es propio y único para cada organización turística se denomina: Entorno general. Macroentorno. Entorno específico. Entorno sociopolítico.

Las variables utilizadas para dividir una industria en segmentos concretos suelen venir ligadas a: Los costes de las actividades de infraestructura de soporte. Las barreras de movilidad de los recursos tangibles. Las características de los clientes o a las de los productos y servicios. Las puntuaciones ponderadas de las matrices de cartera corporativas.

Si una empresa detecta una "casilla vacía" en su matriz de segmentación, está ante: Una oportunidad sin explorar o un nicho competitivo potencia. Una debilidad interna que frena el rendimiento actual del negocio. Un stakeholder de poder alto que exige una respuesta inmediata. Una amenaza inminente procedente del entorno macroeconómico general.

¿Qué tipo de alcance sectorial es más aconsejable cuando los factores de éxito entre segmentos son radicalmente diferentes y exigen estrategias muy diferenciadas?. Alcance amplio. Alcance reducido o concentrado. Alcance híbrido global. Alcance de sistema abierto voluntarista.

La capacidad real de un grupo de interés para modificar las elecciones estratégicas de una empresa turística se denomina: Nivel de interés. Adecuación. Factibilidad. Poder o influencia.

Cuando la empresa turística se enfrenta a cambios estratégicos, el principal frente de conflicto lo marcan los stakeholders situados como: Esfuerzo mínimo (Posición A). Jugadores clave (Posición D). Mantener informados (Posición B). Mantener satisfechos (Posición C).

Los factores demográficos, económicos y culturales que afectan a todas las empresas de un país forman parte del: Entorno general. Entorno específico. Microentorno. Sistema interno de valor.

¿En qué se enfocaba tradicionalmente la estrategia empresarial antes del giro de los años 90?. En las rutinas organizativas internas de la infraestructura. En el exterior (análisis sectorial), buscando adaptarse al entorno y definiéndose por los mercados que atendía. En la heterogeneidad de los recursos específicos intangibles. En el mapa de stakeholders y el nivel de control político directivo.

¿Por qué falló el enfoque tradicional de análisis sectorial en entornos turbulentos?. Porque generó necesidades demasiado generales y difusas. Porque impidió calcular el valor actualizado neto de caja. Porque incrementó las economías de escala en la logística interna. Porque eliminó la diferenciación subjetiva percibida por el cliente.

¿Qué demostró el enfoque de recursos y capacidades (análisis interno) surgido en los años 90?. Que la rentabilidad económica depende únicamente de la tasa de crecimiento del mercado externo. Que las empresas deben adoptar siempre una actitud puramente reactiva ante las tendencias. Que la estrategia y la ventaja competitiva dependen de la relación con el potencial interno de la empresa y de lo que es capaz de hacer. Que las PYMES turísticas deben competir de forma exclusiva mediante el liderazgo en costes.

¿Qué establece la idea de "heterogeneidad" en el enfoque de recursos y capacidades?. Que las empresas se diferencian entre sí por el diferente cambio de stock de recursos y capacidades que poseen. Que todas las organizaciones de un mismo sector tienen exactamente las mismas ventajas competitivas. Que los recursos tangibles se pueden comprar siempre bajo las mismas condiciones de precio. Que las habilidades directivas carecen de impacto en la creación de valor y margen.

¿Qué significa que los recursos y capacidades posean "imperfecta movilidad"?. Que los recursos físicos se trasladan velozmente a través de barreras geográficas directas. Que la cultura organizativa impide de forma absoluta el desarrollo tecnológico interno. Que no todas las empresas pueden acceder a dichos recursos y capacidades en las mismas condiciones. Que los clientes no perciben ninguna diferencia real entre las marcas del sector.

Según los apuntes, ¿cuál es la causa de que la rentabilidad de las distintas empresas sea diferente incluso dentro de una misma industria?. La fijación de precios idénticos mediante acuerdos oligopolistas confederados. La heterogeneidad y la imperfecta movilidad de sus recursos y capacidades. El tamaño del nicho competitivo elegido en la matriz de segmentación de Grant. La aplicación sistemática de estrategias híbridas atrapadas a la mitad.

¿Cuál es el orden de los pasos a seguir para el estudio del potencial interno de la empresa?. Idear mecanismos, valorar beneficio, analizar recursos y analizar capacidades. Analizar los recursos, analizar las capacidades, idear mecanismos de integración y valorar el potencial de beneficio. Analizar el entorno general, segmentar el mercado, Porter de segmentos y mapa de stakeholders. Definir la misión, redactar la visión, aplicar DAFO y diseñar la cadena de valor física.

¿Qué se busca al "analizar las capacidades" de una empresa?. Identificar qué elementos físicos o recursos tiene almacenados la organización. Identificar qué sabe hacer la empresa con sus recursos para generar ventajas. Comprar recursos específicos de los competidores directos en el mercado libre. Evaluar el riesgo financiero previsional mediante los cash-flow de la infraestructura.

¿En qué consiste el mecanismo de integración denominado "rutina organizativa"?. En la modificación reactiva de la misión corporativa ante variaciones del entorno general. En la aplicación de penalizaciones contractuales a los distribuidores del sistema de valor. En una secuencia de acciones individuales coordinadas que integran conocimientos y habilidades de las personas. En la medición empírica de las variaciones de calidad en un periodo de tiempo determinado.

¿Qué se plantea como un elemento clave a la hora de diseñar los mecanismos de integración de recursos?. La eliminación total de la flexibilidad para reducir los costes de compras. Que las habilidades directivas son irrelevantes si se dispone de tecnologías avanzadas. El equilibrio entre la eficiencia y la flexibilidad organizativa. La deslocalización de la mano de obra hacia regiones con información perfecta.

Si una empresa se centra exclusivamente en repetir de forma rígida sus rutinas organizativas, ¿qué dificultad puede afrontar?. Puede tener dificultades a la hora de afrontar situaciones novedosas. Perderá de forma inmediata todas sus economías de escala técnicas. Provocará una reacción violenta de los accionistas en el mapa de stakeholders. Reducirá de forma incontrolable el coste de sus inputs de materias primas.

¿Gracias a qué elemento fundamental las empresas pueden desarrollar y mantener sus capacidades organizativas a lo largo del tiempo?. Al uso de matrices de cartera complejas basadas en el crecimiento de mercado. A la experiencia. A la imitación rápida de los mecanismos de aislamiento de sus rivales. A la monitorización pasiva de la densidad de su red de valor específico.

¿Qué características debe poseer un recurso o capacidad para generar una ventaja competitiva inicial?. Duración, movilidad extrema y perfecta simetría informativa. Flexibilidad reactiva y adecuación a los factores macroeconómicos. Relevancia y Escasez. Estandarización operativa y altos volúmenes de inputs físicos.

Dentro del alcance de la ventaja competitiva, ¿qué significa que un recurso sea "relevante"?. Debe ser estratégico en el sector, contribuyendo de alguna forma al éxito. Debe ser propiedad exclusiva de todos los competidores del nicho de mercado. Debe ser fácilmente transferible y adquirible en el mercado de proveedores. Debe carecer de vinculación con las habilidades directivas del personal de apoyo.

¿Cómo se define la "escasez" de un recurso o capacidad?. La dificultad extrema para ubicar adecuadamente los equipos en una región geográfica. El grado en que los recursos y capacidades relevantes de la empresa son exclusivos y no están en manos de los competidores. El estancamiento del mercado tradicional que obliga a la desinversión corporativa. El porcentaje de casillas vacías detectadas en la matriz de segmentación industrial.

Para que una ventaja competitiva se pueda mantener en el tiempo, ¿cuántas características organizativas deben reunir los recursos y capacidades según los apuntes?. 2 características. 3 características. 5 características. 7 características.

¿Qué indica la característica de "duración" de un recurso o capacidad?. Que el recurso o capacidad debe perdurar en el tiempo. Que debe ser amortizado financieramente en menos de 3 años de plazo. Que su fórmula de éxito debe ser modificada diariamente de forma voluntarista. Que debe perder efectividad al cambiar de entorno operativo o sucursal.

¿Qué recursos son mucho más difíciles de replicar por parte de la competencia?. Los recursos puramente físicos, la maquinaria estandarizada y las instalaciones. Los componentes adquiridos mediante aprovisionamiento de soporte estándar. Los que se basan en información, conocimiento o intangibles. Los inputs de mano de obra local sometidos a deslocalización sectorial.

Si los competidores no pueden imitar un recurso internamente, ¿qué acción intentarán realizar en el mercado?. Intentarán comprarlo en el mercado. Desarrollarán de forma inmediata una estrategia de enfoque en costes mínimos. Modificarán el nivel de centralidad de su elemento focal en la red de stakeholders. Cambiarán su matriz de segmentación siguiendo los pasos de Grant.

¿Qué busca la empresa mediante el concepto de "inmovilidad" de sus recursos estratégicos?. Impedir que los directivos tomen decisiones sobre la adecuación cultural interna. Evitar que los clientes conozcan las características de los productos turísticos. Que esos recursos no se puedan transferir o adquirir fácilmente por los rivales. Forzar la diversificación conglomeral en sectores maduros o estancados.

¿Cuáles son las fuentes de inmovilidad más importantes identificadas en los apuntes?. Barreras geográficas, información imperfecta sobre la productividad y recursos específicos de la empresa. Economías de escala, relaciones técnicas, especialización y rutinas de producción. Adecuación, aceptabilidad, viabilidad financiera y elementos culturales directos. Ocultación, disuasión, anticipación, ambigüedad causal e imitación incierta.