Evaluación del desempeño

Resultados producidos o comportamientos presentados para realizar ciertas actividades de trabajo en un periodo específico de tiempo. Desempeño. Normas de desempeño. Medición del desempeño. Evaluación de desempeño.

Niveles de desempeño identificados como correspondientes a unos niveles de efectividad predeterminados. Desempeño. Normas de desempeño. Medición del desempeño. Evaluación de desempeño.

Proceso de asignar un valor numérico al desempeño en términos de un criterio de efectividad como cantidad, calidad, tiempo y otros. Desempeño. Normas de desempeño. Medición del desempeño. Evaluación de desempeño.

Repaso sistemático del desempeño en el trabajo de un empleado individual que se utiliza para evaluar la efectividad de su trabajo. Desempeño. Normas de desempeño. Medición del desempeño. Evaluación de desempeño.

Interpretación de la medición del desempeño en términos de niveles de efectividad relativos o absolutos y los niveles de desempeño alcanzados. Desempeño. Normas de desempeño. Medición del desempeño. Evaluación de desempeño.

Cuando el propósito de la evaluación del desempeño es para desarrollo, por lo regular se utiliza para: Realizar transferencias, ascensos, despidos. Identificar áreas a fortalecer a través de adiestramiento. Evaluar validez programas de selección y adiestramiento. Ayuda a establecer el vínculo entre las actividades que realiza el empleado y la misión y objetivos de la orgamnización. notificar a los empleados cómo lo están haciendo y las expectativas de la organización referentes a su desempeño.

Cuando el propósito de la evaluación del desempeño es para uso administrativo, por lo regular se utiliza para: Realizar transferencias, ascensos, despidos. Identificar áreas a fortalecer a través de adiestramiento. Evaluar validez programas de selección y adiestramiento. Ayuda a establecer el vínculo entre las actividades que realiza el empleado y la misión y objetivos de la orgamnización. notificar a los empleados cómo lo están haciendo y las expectativas de la organización referentes a su desempeño.

Cuando el propósito de la evaluación del desempeño es para uso de investigación, por lo regular se utiliza para: Realizar transferencias, ascensos, despidos. Identificar áreas a fortalecer a través de adiestramiento. Evaluar validez programas de selección y adiestramiento. Ayuda a establecer el vínculo entre las actividades que realiza el empleado y la misión y objetivos de la orgamnización. notificar a los empleados cómo lo están haciendo y las expectativas de la organización referentes a su desempeño.

Cuando el propósito de la evaluación del desempeño es para uso de propósito estratégico, por lo regular se utiliza para: Realizar transferencias, ascensos, despidos. Identificar áreas a fortalecer a través de adiestramiento. Evaluar validez programas de selección y adiestramiento. Ayuda a establecer el vínculo entre las actividades que realiza el empleado y la misión y objetivos de la orgamnización. notificar los empleados cómo lo están haciendo y las expectativas de la organización referentes a su desempeño.

Cuando el propósito de la evaluación del desempeño es para uso de propósito de comunicación, por lo regular se utiliza para: Realizar transferencias, ascensos, despidos. Identificar áreas a fortalecer a través de adiestramiento. Evaluar validez programas de selección y adiestramiento. Ayuda a establecer el vínculo entre las actividades que realiza el empleado y la misión y objetivos de la orgamnización. notificar a los empleados cómo lo están haciendo y las expectativas de la organización referentes a su desempeño.

Según Cascio y Aguinis (2005) cuando la evaluación del desempeño se usa para ayudar a establecer el vínculo entre las actividades que realiza el empleado y la misión y objetivos de la organización, se utiliza como: Propósito estratégico. Comunicación. Base para tomar decisiones de empleo. Desarrollo. Retrocomunicación.

Según Cascio y Aguinis (2005) cuando la evaluación del desempeño para decirle a los empleados cómo lo están haciendo y las expectativas de la organización referentes a su desempeño. Propósito estratégico. Comunicación. Base para tomar decisiones de empleo. Desarrollo. Retrocomunicación.

Según Cascio y Aguinis (2005) cuando la evaluación del desempeño para Promoción, terminación, adiestramiento, transferencia, disciplina, premios. Propósito estratégico. Comunicación. Base para tomar decisiones de empleo. Desarrollo. Retrocomunicación.

Según Cascio y Aguinis (2005) cuando la evaluación del desempeño para establecer los objetivos para los programas de adiestramiento. Propósito estratégico. Comunicación. Base para tomar decisiones de empleo. Desarrollo. Retrocomunicación.

Según Cascio y Aguinis (2005) cuando los empleados necesitan conocer áreas de fortaleza y de desarrollo. Propósito estratégico. Comunicación. Base para tomar decisiones de empleo. Desarrollo. Retrocomunicación.

Debido a la naturaleza subjetiva de la evaluación del desempeño, es difícil utilizarla como criterio en la investigación en RH. Falso. Cierto.

Ayuda a facilitar el diagnóstico, mantenimiento y desarrollo organizacional. Falso. Cierto.

Ayuda a generar evidencia para documentar decisiones de RH y requisitos legales. Falso. Cierto.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño mide y promueve comportamientos que ayudan a lograr las metas organizacionales, podemos decir que el sistema es: Congruente con la estrategia. Concienzudo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño se usa para evaluar todos los empleados, medir todas las responsabilidades clave y cubre todo el periodo de tiempo, podemos decir que el sistema es: Congruente con la estrategia. Concienzudo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño debe estar disponible, ser fácil de usar y que sus beneficios sean mayores que sus costos, podemos decir que el sistema es: Congruente con la estrategia. Concienzudo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño puede evaluar aspectos que están bajo el control del empleado, podemos decir que el sistema es: Congruente con la estrategia. Significativo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño debe realizarce periódicamente, podemos decir que el sistema es: Congruente con la estrategia. Significativo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño debe proveer para el desarrollo continuo de destrezas del evaluador y el evaluado, podemos decir que el sistema es: Congruente con la estrategia. Significativo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño debe proveer guías específicas al evaluador y evaluado de lo que se espera de ellos y cómo pueden llenar esas expectativas podemos decir que el sistema es: Específico. Significativo. Práctico. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño puede diferenciar entre desempeño y empleados efectivos de los inefectivos, podemos decir que el sistema es: Específico. Significativo. Capaz de discriminar. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño capaz de medir lo que se pretende medir y sus datos son sonsistentes, podemos decir que el sistema es: Específico y práctico. Valido y confiable. Capaz de discriminar y consistente. Justo y específico.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando un sistema de evaluación del desempeño provee para la participación activa de evaluadores y evaluados podemos decir que el sistema es: Específico. Significativo. Inclisivo. Justo.

Según Cascio y Aguinis, (2005) cuando los participantes perciben el proceso y los resultados del sistema de evaluación del desempeño como equitativo, podemos decir que el sistema es: Específico. Significativo. Inclisivo. Justo.

Parea los Pasos en proceso de evaluación formal según (Cirino, 1993). Discusión supervisor/a-empleado/a. Supervisor/a recibe formulario. Decidir cuáles observaciones son pertinentes. Observar el desempeño durante periodo de tiempo. Supervisor/a recordará qué ocurrió y quién lo hizo. Definir criterios. Supervisor/a decidirá qué puntuación otorgar. Enviar formulario a Recursos Humanos.

Parea los pasos para la implantación de programa de evaluación de desempeño. Evaluar y revisar el programa. Orientar a empleados/as. Lograr apoyo de la gerencia. Adiestrar a supervisores/as.

Las dimensiones de la evaluación del desempeño, deben ser definidas comportamentalmente. Cierto. Falso.

Las normas de la evaluación del desempeño, pueden basarse en la experiencia del individuo. Cierto. Falso.

Las normas de la evaluación del desempeño, pueden comunicarsele a los empleados o a los sindicatos. Cierto. Falso.

Los/as evaluadores/as deben ser evaluados/as. Cierto. Falso.

Es recomendable usar más de un/a evaluador/a. Cierto. Falso.

El establecer sistema formal de apelaciones es opcional, según las políticas organizacionales. Cierto. Falso.

Marca aquellos elementos que debe poseer un sistema de evaluación del desempeño: Desarrollar la descripción del puesto. Incorporar en instrumento la información de la descripción del puesto. Adiestrar a supervisores/as en el uso del instrumento. Crear mecanísmos formales de apelación. Documentar las evaluaciones. Proveer consejería correctiva para empleados/as con desempeño pobre. Establecer políticas organizacionales sobre los evaluadores y evaluados. Utilizar los elementos psicométricos validados por un experto en conducta humana. Eliminar distractores del sistema de evaluación. Examinar a los candidatos durante el proceso de selección tomando en consideración las dimensiones de la evaluación del desempeño.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando se solicita información de empleados/as y la misma es usada. Cierto. Falso.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando la comunicación unidireccional en la entrevista. Cierto. Falso.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando se evita el uso de los espacios para debatir el proceso. Cierto. Falso.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando el evaluador aprende por sí mismo los procesos de evaluación y los hace parte de él. Cierto. Falso.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando existe consistencia al aplicar estándares. Cierto. Falso.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando la evaluación se basa en desempeño actual alcanzado. Cierto. Falso.

La aceptación de un programa de evaluación puede ocurir cuando se desvincula del porceso de la toma de decisiones para los ascensos y bonificaciones. Cierto. Falso.

Según Cascio y Aguinis (2005) todos estos pueden evaluar al empleado excepto: Superviso/a inmediato/a. Suplidores. Empleados a su cargo. Clientes servidos.

Ernesto es el supervisor de Eduardo. Al momento de evaluarlo, Ernesto recordó lo puntual que era Eduardo y lo tomó en consideración cuando evaluó las dimensiones de trabajo en equipo, sociabilidad y mejoramiento continuo. Esto es un ejemplo de: Efecto de aureola. Error de contraste y similitud. Error de severidad. Error de indulgencia.

Muchos supervisores tiene una tendencia central cuando se trata de llenar escalas de calificación, si la escala es del 1 al 7, tenderán a evitar los números altos (6 y 7) y los bajos (1 y 2) y marcar la mayoría de sus calificaciones entre el 3 y el 5. Esto es un ejemplo de: Efecto de tendencia central. Error de contraste y similitud. Error de severidad. Error de indulgencia.

Alejandro es fiel creyente que ningún empleado puede ser bueno en todas las áreas. Si un empleado se ausente en una ocasión, puede olvidarse de tener una calificación de excelente en la evaluación. Esto es un ejemplo de: Efecto de tendencia central. Error de contraste y similitud. Error de severidad. Error de indulgencia.

Benito entiende que el darle una puntuación baja a un empleado es malo, pues afecta su aumento y bono. Cuando un empleado no hace las cosas como las tiene que hacer, el les hace un acercamiento informal, pero no se refleja en su evaluación. Esto es un ejemplo de: Efecto de tendencia central. Error de contraste y similitud. Error de severidad. Error de indulgencia.

Cuando Ignacio va a evaluar a un empleado para calificarlo como excelente lo compara con Javier, para calificarlo como excepcional lo compara con Ernesto. Esto es un ejemplo de: Efecto de tendencia central. Error de contraste y similitud. Error de severidad. Error de indulgencia.

Las mujeres deben de estar en la casa cuidando los niños y no estar trabajando. Esto es un ejemplo de: Prejuicio. Error de contraste y similitud. Error de severidad. Error de indulgencia.

Un elemento que influye en el proceso de la etrevista de retrocomunicación es la capacidad del supervisor de controlar las recompensas. Cierto. Falso.

Un elemento que influye en el proceso de la etrevista de retrocomunicación es la credibilidad del empleado. Cierto. Falso.

Un propósito de la entrevista de retrocomunicación es repasar responsabilidades más importantes del trabajo y cómo empleado/a las ha llenado. Cierto. Falso.

Un propósito de la entrevista de retrocomunicación es planificar o identificar metas que empleado/a tratará de alcanzar antes de próxima evaluación. Cierto. Falso.

Una de las aportaciones de la PSIC IO a la evaluacion del desempeño es Identificar conocimientos, destrezas, habilidades y otras cualidades necesarias para el desempeño. Cierto. Falso.

Una de las aportaciones de la PSIC IO a la evaluacion del desempeño es identidficar y crear los estándares de lo que es bueno y lo que no lo es. Cierto. Falso.

Una de las aportaciones de la PSIC IO a la evaluacion del desempeño adiestrar a los empleados a ser evaluados para observar, evaluar y enfocarse en asuntos pertinentes al trabajo. Cierto. Falso.

Una de las aportaciones de la PSIC IO a la evaluacion del desempeño estudiar errores de evaluación. Cierto. Falso.

Marca todas aquellas que son utilizadas para la evalucion del desempeño: Ordenamiento en rangos. Selección forzada. Entrevista estructurada. Escalas gráficas. Comparaciones pareadas. Distribución forzada. Informes narrativos. Escalas conductuales. Ensayos reflexivos. Evaluacion telefónica.