GESTION

Un hospital de segundo nivel presenta saturación constante del servicio de emergencia, con tiempos de espera prolongados pese a contar con personal suficiente. El análisis revela mala distribución de funciones y duplicidad de procesos. ¿Qué herramienta administrativa permitiría identificar y corregir este problema?. Evaluación de impacto sanitario. Manual de organización y funciones. Auditoría clínica retrospectiva. Estudio de costo-beneficio.

Un centro de salud rural debe priorizar intervenciones debido a recursos limitados. Se decide enfocar acciones en patologías de alta frecuencia y mortalidad evitable. ¿Qué principio de la planificación en salud se está aplicando?. Universalidad. Equidad. Eficiencia técnica. Priorización sanitaria.

Durante la evaluación de un programa materno-infantil se observa que las actividades se ejecutaron según lo planificado, pero los indicadores de mortalidad no mejoraron. ¿Qué tipo de evaluación corresponde realizar?. Evaluación de estructura. Evaluación de proceso. Evaluación de resultados. Evaluación normativa.

El director de un hospital decide comparar el rendimiento de su institución con otro hospital similar para identificar oportunidades de mejora. Esta estrategia corresponde a: Control interno. Benchmarking. Auditoría financiera. Supervisión normativa.

Un establecimiento de salud detecta que la mayor parte de su presupuesto se destina a curación y muy poco a prevención. Según el enfoque de sistemas de salud, esta situación refleja: Fragmentación del sistema. Ineficiencia económica. Modelo biomédico predominante. Falta de gobernanza.

Un gerente sanitario analiza entradas, procesos y salidas del hospital para mejorar su desempeño global. Este enfoque corresponde a: Enfoque epidemiológico. Enfoque sistémico. Enfoque financiero. Enfoque normativo.

En la elaboración del plan operativo anual (POA), ¿qué elemento debe definirse primero?. Presupuesto. Actividades. Objetivos. Indicadores.

Un hospital presenta altos costos sin mejora proporcional en resultados de salud. ¿Qué tipo de eficiencia se encuentra comprometida?. Eficiencia allocativa. Eficiencia técnica. Eficiencia administrativa. Eficiencia normativa.

El análisis de causas de un problema de gestión mediante un diagrama de espina de pescado corresponde a: Análisis FODA. Diagrama de Ishikawa. Árbol de objetivos. Matriz de marco lógico.

Un servicio de salud implementa protocolos estandarizados para disminuir la variabilidad clínica injustificada. Esto busca principalmente mejorar: Accesibilidad. Calidad. Cobertura. Gobernanza.

En una institución prestadora de servicios de salud (IPRESS), el ausentismo laboral ha aumentado y se evidencia bajo compromiso del personal. La gerencia decide intervenir sobre clima organizacional y motivación. Según la gestión del talento humano, el problema se relaciona principalmente con: Falta de control presupuestario. Deficiencias en la organización del trabajo y gestión de personas. Ausencia de auditoría externa. Ineficiencia tecnológica.

Un hospital reorganiza sus servicios definiendo claramente jerarquías, responsabilidades y líneas de autoridad para mejorar el desempeño del personal. Este proceso corresponde a: Planificación estratégica. Organización institucional. Evaluación del desempeño. Control de calidad.

Durante una evaluación institucional se observa que el personal cumple funciones, pero no se identifica con la misión ni con los objetivos del hospital. Este hallazgo se relaciona con: Falta de capacitación técnica. Débil cultura organizacional. Ausencia de indicadores de gestión. Deficiencia en la infraestructura.

Un director promueve en su equipo la proactividad, la planificación personal y el trabajo colaborativo. Este enfoque se alinea con: Liderazgo autoritario. Gestión por procesos. Siete hábitos de la gente altamente efectiva. Control administrativo.

El hábito "poner primero lo primero" aplicado a una IPRESS se refleja principalmente en: Incrementar la carga asistencial. Priorizar actividades según objetivos institucionales. Aumentar el número de informes. Centralizar la toma de decisiones.

Cuando un equipo de salud busca acuerdos beneficiosos para todas las partes en la resolución de conflictos laborales, está aplicando el hábito de: Pensar ganar–perder. Sinergizar. Pensar ganar–ganar. Actuar con urgencia.

En la gestión del talento humano, la capacitación continua del personal tiene como objetivo principal: Incrementar el gasto institucional. Cumplir requisitos normativos únicamente. Mejorar el desempeño y la calidad de atención. Sustituir procesos administrativos.

Una IPRESS establece normas claras sobre contratación, promoción, incentivos y sanciones. Estas disposiciones corresponden a: Manual de procedimientos clínicos. Políticas de gestión humana. Reglamento de calidad. Plan operativo anual.

Al evaluar el desempeño del personal de salud, el criterio más adecuado según gestión moderna es: Antigüedad laboral. Opinión subjetiva del jefe. Cumplimiento de metas y competencias. Número de horas trabajadas.

Un sistema de evaluación de desempeño mal estructurado puede generar principalmente: Mejora del clima organizacional. Incremento de la motivación. Conflictos laborales y desmotivación. Mayor productividad inmediata.

La relación entre calidad de atención y recurso humano se explica porque: La calidad depende solo de la tecnología. El talento humano es el principal ejecutor de los procesos de atención. Los protocolos sustituyen al personal. La infraestructura garantiza resultados.

Un hospital con personal altamente capacitado pero sin supervisión ni liderazgo adecuado probablemente presentará: Alta eficiencia sostenida. Resultados homogéneos. Variabilidad y bajo desempeño institucional. Reducción de costos.

La participación del personal en procesos de mejora continua contribuye principalmente a: Incrementar la carga administrativa. Fortalecer el compromiso y la calidad. Disminuir la responsabilidad institucional. Eliminar la necesidad de evaluación.

En la gestión de calidad, el recurso humano es considerado: Un costo fijo. Un elemento secundario. Un recurso estratégico. Un factor externo.

Cuando una IPRESS fomenta el aprendizaje organizacional y la mejora personal continua, está aplicando el principio de: Control vertical. Desarrollo del talento humano. Centralización administrativa. Reducción de procesos.

El hábito "afilar la sierra" en el contexto institucional se relaciona con: Aumentar la producción asistencial. Renovar infraestructura. Capacitación y autocuidado del personal. Incrementar controles disciplinarios.

Un sistema de incentivos alineado a la calidad busca principalmente: Aumentar horas extras. Premiar volumen de atención sin evaluar resultados. Reconocer desempeño y mejora continua. Reducir salarios base.

La gestión del talento humano orientada a resultados debe estar alineada con: Preferencias personales del director. Objetivos estratégicos institucionales. Demandas externas únicamente. Presiones sindicales.

Un clima laboral negativo impacta directamente en: El mantenimiento de equipos. La calidad y seguridad del paciente. La facturación institucional. La infraestructura física.

La principal conclusión sobre la gestión del talento humano en salud es que: Es un proceso secundario frente a lo clínico. Puede delegarse completamente a recursos humanos. Es un eje estratégico para calidad y sostenibilidad. Solo es relevante en grandes hospitales.

Una IPRESS de primer nivel presenta rotación frecuente de personal de enfermería. Las entrevistas de salida revelan falta de reconocimiento y escasas oportunidades de desarrollo profesional. ¿Cuál es la medida de gestión del talento humano más adecuada?. Incrementar controles disciplinarios. Implementar políticas de desarrollo y reconocimiento. Reducir la carga asistencial sin evaluación. Externalizar el servicio.

En un hospital básico, los trabajadores cumplen horarios y funciones, pero existe poca cooperación entre servicios y frecuentes conflictos interpersonales. El problema principal se relaciona con: Déficit presupuestario. Falta de cultura organizacional y trabajo en equipo. Ausencia de protocolos clínicos. Insuficiente equipamiento.

La dirección decide evaluar al personal únicamente por número de atenciones realizadas, sin considerar calidad ni resultados. Según gestión moderna del talento humano, esta evaluación es inadecuada porque: Incrementa la productividad. No considera competencias ni calidad de atención. Reduce costos operativos. Facilita el control administrativo.

Un jefe de servicio escucha activamente a su equipo antes de tomar decisiones y promueve soluciones consensuadas. Este comportamiento se asocia principalmente con el hábito de: Ser proactivo. Buscar primero comprender y luego ser comprendido. Pensar ganar–perder. Actuar con urgencia.

Una IPRESS implementa capacitaciones periódicas en seguridad del paciente y mejora continua. El impacto esperado es: Aumento del gasto sin beneficios. Mejora del desempeño y de la calidad de atención. Reducción del personal. Mayor carga administrativa sin efecto.

El personal refiere agotamiento físico y emocional, con disminución del rendimiento laboral. La estrategia más coherente con el hábito “afilar la sierra” es: Aumentar turnos. Capacitación, descanso y autocuidado laboral. Incrementar sanciones. Incrementar sanciones.

Una institución desea alinear los incentivos económicos al logro de estándares de calidad. ¿Qué tipo de incentivo es más adecuado?. Pago por antigüedad. Incentivos vinculados a desempeño y resultados. Incentivos aleatorios. Eliminación de incentivos.

En una auditoría se detecta que el personal desconoce las políticas de recursos humanos. La principal consecuencia de esta situación es: Mayor autonomía laboral. Desorden administrativo y conflictos. Incremento de la eficiencia. Reducción de la carga asistencial.

Un hospital promueve la participación activa del personal en comités de calidad. Esta estrategia favorece principalmente: Control vertical. Compromiso institucional y mejora continua. Reducción del liderazgo. Fragmentación organizacional.

El director observa que los objetivos institucionales no se cumplen pese a contar con personal suficiente. ¿Cuál es la causa más probable desde la gestión humana?. Falta de alineación entre talento humano y estrategia. Insuficiencia tecnológica. Déficit de infraestructura. Exceso de personal.

Una IPRESS decide estandarizar perfiles de puesto y competencias. Esta acción permite principalmente: Reducir salarios. Clarificar roles y mejorar desempeño. Incrementar burocracia. Limitar la capacitación.

El personal percibe favoritismo en promociones internas. ¿Qué herramienta ayuda a prevenir esta situación?. Evaluación objetiva del desempeño. Supervisión informal. Decisión unilateral del director. Antigüedad automática.

Una institución integra la gestión de calidad con la gestión humana. El resultado esperado es: Procesos independientes. Mejora integral del desempeño institucional. Mayor fragmentación. Reducción de responsabilidades.

Un equipo de salud busca soluciones creativas a problemas recurrentes. Este enfoque corresponde al hábito de: Sinergizar. Centralizar decisiones. Actuar con urgencia. Evitar conflictos.

La evaluación del desempeño se utiliza solo para sancionar. Esta práctica genera principalmente: Mejora continua. Desmotivación y resistencia del personal. Incremento del compromiso. Mejor clima laboral.

Un hospital promueve liderazgo participativo. El impacto más probable es: Mayor rotación. Fortalecimiento del trabajo en equipo. Reducción de la comunicación. Centralización extrema.

El personal recibe retroalimentación periódica sobre su desempeño. Esta acción contribuye a: Confusión de roles. Mejora del desempeño individual y colectivo. Incremento de conflictos. Reducción de la autonomía.

Una IPRESS alinea capacitación con necesidades reales del servicio. Esto refleja: Gestión reactiva. Gestión estratégica del talento humano. Improvisación administrativa. Control normativo exclusivo.

Se detecta que la calidad de atención disminuye en turnos con mayor carga laboral. Desde la gestión humana, la medida prioritaria es: Redistribuir funciones y personal. Aumentar sanciones. Reducir estándares de calidad. Eliminar evaluaciones.

Una IPRESS concluye su evaluación anual del talento humano. La conclusión correcta según Blanco Restrepo y Maya Mejía es que la gestión del talento humano: Es un apoyo secundario. Es un eje estratégico para calidad y sostenibilidad del sistema. Solo aplica a grandes hospitales. Puede desligarse de la gestión institucional.