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Una organización se define como: Un conjunto de recursos materiales. Un grupo informal de personas. Un conjunto de personas con medios adecuados para alcanzar un fin. Una estructura jerárquica formal.

La organización empresarial se caracteriza por: Maximizar la inversión económica. Coordinar funcionalmente centros para lograr rendimiento óptimo. Eliminar la diferenciación de funciones. Priorizar exclusivamente el beneficio.

Un aspecto disfuncional de la organización aparece cuando: Existen normas formales. Se persiguen objetivos comunes. Las estructuras afectan negativamente a la salud de las personas. Hay división del trabajo.

¿Cuál NO es una característica de la naturaleza de las organizaciones?. Orientación a fines. Comunicación coordinada. Continuidad temporal. Actuación individual aislada.

El elemento básico de una organización que aporta habilidades, influencia social y planificación es: Tecnología. Metas. Personas. Estructura social.

Los conflictos organizativos suelen surgir cuando: Hay metas claras. Coinciden normas y comportamientos. No coinciden relaciones formales e informales. Existe liderazgo.

Los objetivos operativos se caracterizan por ser: Públicos y genéricos. Estratégicos a largo plazo. Prácticos y reveladores de la doctrina real. Exclusivamente financieros.

La globalidad en las organizaciones modernas implica: Actuar solo en el mercado local. Ignorar competidores internacionales. Considerar mercados y oportunidades globales. Eliminar adaptación cultural.

La dependencia del mercado y la demanda significa que: La organización es autosuficiente. La supervivencia depende de adaptarse al mercado. El entorno no influye. La demanda es irrelevante.

Una organización que aprende se caracteriza por: Evitar la experimentación. Tomar decisiones basadas solo en intuición. Resolver problemas de forma sistemática. Centralizar el conocimiento.

El benchmarking consiste en: Copiar sin adaptación. Aprender de prácticas de otras organizaciones. Analizar solo datos internos. Eliminar competencia.

Una condición estructural necesaria para que una organización aprenda es: Información restringida. Estructuras rígidas. Misión y objetivos claros. Jerarquía cerrada.

El factor humano es clave en las organizaciones modernas porque: La tecnología es suficiente. Las infraestructuras no influyen. Genera ventajas competitivas sostenibles. Reduce la necesidad de liderazgo.

La gestión hospitalaria se define como: Control exclusivo del gasto. Administración eficiente de recursos para garantizar calidad y sostenibilidad. Gestión clínica sin análisis económico. Supervisión del personal sanitario.

El enfoque dual de la gestión hospitalaria combina: Calidad y satisfacción. Análisis clínico (GRD) y funcional (GFH). Costes fijos y variables. Atención primaria y especializada.

Los GRD clasifican a los pacientes según: Servicio hospitalario. Diagnóstico y consumo similar de recursos. Coste real incurrido. Edad exclusivamente.

¿Cuál NO es una variable utilizada en la clasificación por GRD?. Diagnóstico principal. Procedimientos realizados. Complicaciones. Nivel de renta del paciente.

Un IEMA inferior a 1 indica: Mayor complejidad clínica. Menor eficiencia. Mayor eficiencia que el estándar. Mayor coste por proceso.

Los outliers clínicos son: Pacientes sin diagnóstico. Casos con estancias anormalmente largas o cortas. Errores de codificación. Indicadores económicos.

Los GFH se caracterizan por: Clasificar pacientes. Ser unidades organizativas homogéneas. Medir calidad percibida. Sustituir a los GRD.

Un GFH intermedio es aquel que: Da altas hospitalarias. Presta servicios a otros GFH. Tiene costes estructurales. No genera actividad.

La contabilidad analítica hospitalaria permite: Conocer solo el gasto total. Asignar costes reales a actividades. Eliminar costes indirectos. Reducir personal.

¿Cuál es una diferencia clave entre GRD y GFH?. A) Ambos analizan lo mismo. GRD es organizativo y GFH clínico. GRD se centra en el paciente y GFH en la unidad funcional. GFH se usa para financiación prospectiva.

La gestión por competencias se basa principalmente en: Títulos académicos. Conductas observables y evaluables. Antigüedad. Puestos rígidos.

Según McClelland, las competencias están relacionadas causalmente con: El salario. La jerarquía. El desempeño exitoso. La motivación externa.

¿Cuál NO es un componente de la competencia profesional?. Conocimientos. Habilidades. Actitudes. Infraestructuras.

Una ventaja clave de la gestión por competencias es: Mayor burocracia. Decisiones más objetivas. Menor implicación directiva. Rigidez organizativa.