gestion del conflicto

Respecto a la distinción entre afecto, humor y emoción señala la opción correcta: El afecto es mas duradero, aunque no tiene un foco claro. La emoción es la suma de afecto y humor. La emoción es menos duradera, pero tiene un foco claro.

En el modelo de compromiso relacional, Lawler y Yoon (1995) entienden que el PODER TOTAL es: La diferencia de poder existente entre ambos negociadores. El compromiso que se establece entre las partes implicadas en un conflicto. La dependencia mutua entre los negociadores, definido como el poder que cada negociador tiene sobre el otro.

Entre los Modelos de relación cognición-afecto Kumar(1989,1997) distingue una serie de antecedentes al efecto. La JUSTICIA PROCEDIMENTAL hace referencia a: Los resultados obtenidos por cada negociador/a. El modo en el que se han obtenido los resultados. Los valores de la cultura de pertenencia que afectan a las partes.

Según el modelo dinámico de negociación diádica (Barry y Oliver, 1996), en el AFECTO DURANTE LA NEGOCIACIÓN se estudia: La identificación con el oponente y la satisfacción con negociaciones previas. El grado de cumplimiento de las expectativas con respecto al afecto inicial. Ambas opciones son correctas.

En un proceso de mediación, el/la mediador/a: Decide de forma vinculante, restando control a las partes. Es un/a facilitador/a que no propones soluciones ni opina, para que las partes generen su propio acuerdo. Propone soluciones para que las partes las acepten o las rechacen.

Entre las características de la negociación: Se da como resultado de la existencia de un conflicto de intereses subyacente. Existe una cierta relación de poder entre las partes. Ambas opciones son correctas.

Durante la parte fase de PREPARACIÓN en el proceso de negociación, entre otras actuaciones: Se delimitan las propias metas, así como la naturaleza del conflicto. Se presenta el nivel máximo de aspiración. Se materializan ofertas y contraofertas con el fin de acercar posturas.

Entre las formas para alcanzar una negociación integrativa se encuentra la estrategia de "REDUCIR COSTES", esta se centra en: Eliminar elementos que puedan interferir en la consecución de un acuerdo. Introducir elementos nuevos al conflicto. Por ejemplo, recursos. Desarrollar nuevas opciones que satisfagan sus necesidades, aunque a primera vista no coincidan con los intereses.

Ante el mito del "pastel fijo" se actúa creando valor en la negociación, así como "reclamando valor" Esto ultimo consiste en: Analizar las necesidades y prioridades de las partes. Solicitar un determinado recurso disponible. Estudiar las estrategias mas apropiadas para conseguir objetivos.

A la hora de planificar la oferta de apertura en una negociación, se sabe que el comportamiento inicial depende de la información que tengamos. Si tenemos MUCHA INFORMACIÓN: Esperamos a que la oferta la realice la otra parte. Lanzamos la oferta para anclar la posición inicial. Ninguna opción es correcta.

La "maldición del ganador" (Samuelson y Bazerman, 1985), en el contexto de las estrategias distributivas se basa en: No saber lo que se desea, por lo que se tiende a querer lo que la otra parte no está dispuesta a conceder y no se quiere lo que la otra parte concede. Un efecto de contraste, en el que se percibe como positiva una oferta que resulta inferior a la inicial. Realizar una apertura más baja de lo que se podría conseguir, con lo que la otra parte aceptará probablemente y ello le llevará a un estado de arrepentimiento.

Deslegitimar una oferta inicial percibida como desmesurada es una estrategia de negociación, cuyo objetivo es: Realizar un movimiento razonado de la oferta. Busca cambiar el anclaje. Ambas opciones son correctas.

"Estaríamos dispuestos a reducir el plus de nocturnidad, siempre y cuando se considere un aumento salarial y se mantengan vacaciones", se trata de un ejemplo en el que se enlazan temas bilateralmente, se utiliza el condicional y se realizan concesiones. Por lo tanto, se utiliza la siguiente estrategia distributiva: "Desarrollar la reciprocidad". "Centrarse en los intereses y alejarse de las posiciones". "separar a las personas de los problemas".

Detectar diferencias en las prioridades a través de del desarrollo de preguntas para obtener información, es una práctica de negociación común en: Estrategias distributivas. Estrategias integrativas. Ninguna opción es correcta.

Desde la ética de la negociación, mentir o echarse un farol: Es una alternativa permitida en cualquier momento del proceso de negociación. Es una alternativa permitida en las últimas fases de la negociación. Es una alternativa prohibida en el escenario de cualquier negociación.

Históricamente, La mediación laboral en Europa se ha caracterizado por: Un contexto permisivo y facilitador del desarrollo de alternativas extrajudiciales. Ser la opción comúnmente adoptada para resolver conflictos laborales, en comparación con la vía judicial. Un uso muy limitado en el ámbito europeo, a pesar de ser aceptada legalmente.

En el contexto español, el desarrollo histórico de la mediación laboral para la resolución de conflictos se ha caracterizado por: Una falta de confianza en la figura del/a mediador/a. Una falta de confianza en la vía judicial. Una alta confianza en la mediación y en el sistema judicial.

Durante el desarrollo de la mediación: El/la profesional en mediación es responsable de controlar el contenido de los acuerdos adoptados entre las partes. El/la profesional en mediación es responsable de controlar el proceso y la agenda, garantizando igualdad de oportunidades entre las partes. El/la profesional en mediación es responsable de controlar tanto el contenido de los acuerdos generados como el proceso y la agenda entre las partes.

Atendiendo a las diferentes fases del proceso de negociación: La "generación de opciones" es un paso posterior a la "identificación de los temas" de la negociación. La "generación de opciones" es un paso anterior a la "identificación de los temas" de la negociación. La "generación de opciones", facilita que las partes compartan cómo viven la situación de conflicto.

La fase de la negociación que se caracteriza por la facilitación de información a las partes sobre la mediación como técnica y se dedica a formalizar el compromiso de las partes respecto a su participación, se denomina: Introducción y contrato. Acuerdo final. Identificación de temas.

Entre las intervenciones clave para gestionar la ira y emociones fuertes que puedan aparecer en un escenario de mediación, destacan: Reconocer y nombrar las emociones, buscar la causa y concentrarse en el futuro. Usar descansos y sesiones privadas. Ambas opciones son correctas.

En algunas ocasiones, se producen situaciones de estancamiento de la negociación. Entre las soluciones que puede adoptar el/la profesional en Mediación está "EXPLORAR ALTERNATIVAS". Dicha práctica facilita: Romper la tensión emocional y flexibilizar posiciones rigidas. Ayudar a las partes a comprobar su BATNA (mejor alternativa) у WATNA (peor alternativa) a un acuerdo negociado. Cambiar el ambiente.

Animar o escalar el conflicto: Puede mejorar más que obstaculizar el logro individual, la calidad de las decisiones del grupo o la productividad. Es recomendable en situaciones muy armoniosas o en las que se reprime la discusión. Ambas opciones son correctas.

Respecto a la estimulación del conflicto social: Puede perjudicar el rendimiento a corto plazo, pero ser beneficioso para su mejora a largo plazo. Puede mejorar el rendimiento a corto plazo y ser perjudicial a largo plazo. El rendimiento grupal no es una variable condicionada por el conflicto social.

En general, en la gestión del conflicto en el ámbito organizacional se recomienda: No estimular ningún tipo de conflicto; ni el orientado a la tarea ni el orientado a las relaciones (a la identidad). Estimular e intensificar los conflictos orientados a la tarea y prevenir/mitigar los conflictos orientados a la identidad (relaciones). Estimular ambas tipologías de conflictos (los orientados a la tarea y los orientados a la identidad/relaciones.

Walton (1969) distinguía tres niveles de tensión en un conflicto, basados en una relación curvilínea entre productividad y tensión/ansiedad. El nivel medio se caracteriza por: La no percepción de urgencia o necesidad de actuar con determinación. La consideración de alternativas entre las partes y un impulso fuerte por mejorar la situación. Interacciones agresivas y defensivas con consecuencias menos eficaces o destructivas.

Siguiendo el argumento de Deutsch, la percepción de interdependencia negativa de metas supone: No sustituibilidad, catexia negativa y no inducibilidad. Sustituibilidad, catexia positiva e inducibilidad. Actividades incompatibles, ausencia de relación entre los objetivos propios y los de la otra parte y menos consecuencias constructivas que la interdependencia positiva y menos destructivas que la interdependencia negativa.

En cuanto a las características que definen un conflicto (luwema & Ciebels, 2017): Se trata de situaciones que suponen competición, exclusivameme. Implican condiciones de dependencia, exclusivamente. Implican dependencia e interdependencia, tratándose de situaciones mixtas en las que confluyen motivos simultáneos de competición y cooperación.

El conflicto es fundamentalmente entendido como (Euwema & Giebels, 2017): Una experiencia psicológica, ya que cada persona lo vive de forma diferente. Una situación que supone tensión cognitiva y afectiva, modulada por la cultura, las relaciones sociales y la historia personal. Ambas opciones son correctas,.

El conflict behavior (comportamiento conflictivo) se trata: De acciones deliberadas para el tratamiento del conflicto entre las partes. De la conducta en respuesta a la experiencia de frustración. De una acción especifica orientada a terminar con el conflicto.

En el Modelo de Doble Preocupación (Dual Concern Model), el estilo de Compromiso es: Es la estrategia de manejo de conflictos que busca soluciones ganadoras (win-win), caracterizada por una alta preocupación por los propios intereses y también por los de la otra parte. Una estrategia de manejo de conflictos donde ambas partes ceden algo para encontrar una solución intermedia. Un estilo de gestión de conflictos que implica baja preocupación por los propios intereses y baja preocupación por los intereses de los demás. caracterizándose por retirarse o posponer el conflicto.

Cuando existe un clima de competencia en un contexto de conflicto laboral: La comunicación entre las partes está deteriorada, se pueden dar actitudes de sospecha, rechazo y comportamientos de imposición. Existe un sentimiento de acuerdo con las ideas ajenas, se comparten creencias y valores básicos, y hay confianza tanto en las ideas propias como en el valor que los demás les otorgan. Los conflictos de intereses se definen como problemas comunes que deben resolverse mediante el esfuerzo colaborativo.

En el manejo de conflictos, la necesidad de desarrollar confianza: Se define en el interés por conocer personalmente a la otra parte e intentar ser agradable. No implica la realización de concesiones a la otra parte. Supone la realización de comportamientos poco consistentes y/o impredecibles.

Las habilidades personales que considera Deutsch (2014) como necesarias para manejar el conflicto de forma constructiva son: Habilidades de comunicación, de capacitación individual y resolución de problemas individuales. Habilidades relacionales, cooperativas de resolución de conflictos y de proceso grupal y toma de decisiones. Ninguna de las alternativas es correcta.

Desde el enfoque de "Perspectiva única", considerado a la hora de abordar la efectividad de los estilos y conductas de gestión del conflicto se entiende que: Que cada modo de gestión del conflicto es apropiado en función de la situación. Dicha efectividad depende de contingencias situacionales, varios modos de conducta y la secuencia de las conductas durante la interacción. La solución de problemas es el estilo más constructivo y el único con resultados durables y eficientes.

En el marco de la Perspectiva contingente, el "servilismo" puede ser efectivo cuando: Se necesita ganar tiempo antes de un acuerdo. Se considera que se puede estar equivocado/a o interesa la relación, sobre todo. Las partes tienen igual poder o cuando los fines son mutuamente excluyentes.

Desde la "Perspectiva compleja", la efectividad de la gestión del conflicto está determinada por: Las contingencias situacionales y varios modos de conducta, exclusivamente. Las habilidades de comunicación y la secuencia de las conductas durante la interacción. Las contingencias situacionales, varios modos de conducta y la secuencia de las conductas durante la interacción.

Entre las dimensiones de la Perspectiva compleja, la "Complejidad simultánea" se refiere a: Modos de conducta interdependientes que pueden predecir la efectividad de la gestión del conflicto. El estudio del momento donde las conductas son utilizadas. La combinación de modos de conducta y cómo suceden durante la interacción.

El análisis de la diversidad conductual y los patrones de cambio, teniendo en cuenta que los negociadores cambian a menudo de estilo de gestión durante el proceso de interacción, es propio de: La perspectiva única. La perspectiva compleja. La perspectiva contingente.

Según Fischer, Shaver & Carnochan (1990), la visión prototipica a la hora de definir "emoción" supone que: Las emociones son como grupos o familias en las que sus miembros comparten parecido, pero no hay un conjunto universal de rasgos. Cada emoción la caracterizan rasgos distintivos, claros y universales, es decir, que se darían en todos los seres humanos. Ninguna opción es correcta.