GESTION DE PROGRAMAS Y PORTFOLIO DE PROYECTOS

conjunto de proyectos, subprogramas subsidiarios, y actividades asociadas relacionados entre sí, gestionados y coordinados de forma conjunta a lo largo de un tiempo. Y con un objetivo común. Proyectos. Subprogramas (programas subsidiarios). Actividades asociadas. Programa.

De la definición de programa podemos extraer que sus componentes son: Proyectos. Subprogramas (programas subsidiarios). Actividades asociadas. Todas las anteriores.

Persona encargada de que el programa se lleve a cabo de acuerdo a la planificación establecida y cumpliendo con los objetivos propuestos. Program manager o Director del Programa. Sponsor o Patrocinador. Stakeholders o interesados. Project Managers.

Persona designada por la organización para proveer de recursos y dar soporte al Programa y al Director del programa. Tiene la responsabilidad del correcto resultado del Programa. Program manager o Director del Programa. Sponsor o Patrocinador. Stakeholders o interesados. Project Managers.

Toda persona o grupo que puede afectar al programa o pueden verse afectados por el programa sus actividades o resultados. Program manager o Director del Programa. Sponsor o Patrocinador. Stakeholders o interesados. Project Managers.

Son los encargados de que los proyectos dentro del Programa se lleven a cabo de acuerdo a los resultados esperados. Program manager o Director del Programa. Sponsor o Patrocinador. Stakeholders o interesados. Project Managers.

Son las diferentes personas miembros de los diferentes equipos deproyectos o componentes del programa. Program manager o Director del Programa. Stakeholders o interesados. Sponsor o Patrocinador. Equipo del Programa.

Es una estructura formada por varias personas que da soporte y supervisión del Programa. Se encarga de supervisar que se cumplen los diferentes hitos parciales y que se disponen de los recursos humanos y materiales suficientes para el desarrollo del Programa. PMO: Program Management Office. Program Steering Comitte (Comité de Dirección del Programa). Ninguna de la anteriores.

Órgano supremo creado para el seguimiento y control del programa asa como para autorizar las decisiones importantes. Es partefundamental de la estructura de Gobernanza del Programa. PMO: Program Management Office. Program Steering Comitte (Comité de Dirección del Programa). Ninguna de la anteriores.

El PMI establece 5 Dominios para la gestión de programas. Las actividades y acciones de este dominio son las encargadas de identificar que los resultados del programa proporcionen los resultados esperados, alineados con los objetivos estratégicos de la compañía. Dominio de Alineamiento Estratégico del programa. Dominio del Ciclo de Vida del Programa. Dominio de la Gestión de los Beneficios del programa. Dominio de la Gestión de los Interesados.

El PMI establece 5 Dominios para la gestión de programas. Las actividades y acciones incluidas en este dominio son las encargadas de que serealice una correcta definición del programa, entrega de resultados (ejecución) y cierre del programa. Dominio de Alineamiento Estratégico del programa. Dominio del Ciclo de Vida del Programa. Dominio de la Gestión de los Beneficios del programa. Dominio de la Gestión de los Interesados.

El PMI establece 5 Dominios para la gestión de programas. Las actividades y acciones incluidas en este dominio son las encargadas de definir, crear, maximizar y entregar los beneficios del programa. Dominio de Alineamiento Estratégico del programa. Dominio del Ciclo de Vida del Programa. Dominio de la Gestión de los Beneficios del programa. Dominio de la Gestión de los Interesados.

El PMI establece 5 Dominios para la gestión de programas. Las actividades y acciones incluidas en este dominio son las encargadas de identificar yanalizar las necesidades de los diferentes interesados (stakeholders) y de gestionar susexpectativas y las comunicaciones con ellos. Dominio de Alineamiento Estratégico del programa. Dominio del Ciclo de Vida del Programa. Dominio de la Gestión de los Beneficios del programa. Dominio de la Gestión de los Interesados.

El PMI establece 5 Dominios para la gestión de programas. Las actividades y acciones de este dominio son las encargadas de definir los procedimientos de toma de decisiones, los métodos de aprobación y autorización, de establecer las acciones de soporte, así como de la supervisión. Dominio de la Gobernanza del programa. Dominio del Ciclo de Vida del Programa. Dominio de la Gestión de los Beneficios del programa. Dominio de la Gestión de los Interesados.

El alineamiento estratégico. Documento donde se analiza la viabilidad económica del programa así como lajustificación de su necesidad. El business case será utilizado como entrada paraelaborar los siguientes documentos: program charter y program roadmap. El business case indicará también cual es el criterio de éxito que se le pide al programa. Business Case o caso de negocio. Program charter (Acta de Constitución del Programa). Program Roadmap (Hoja de ruta del programa).

El alineamiento estratégico. Documento que se origina a partir del business case y en el que se establecen: - Justificación del programa y alineamiento con la estrategia - los alcances del programa. - los objetivos o resultados esperados. - los recursos necesarios. - sus componentes. - se identifica al program manager y al sponsor. - métricas para valorar el desarrollo del programa. - criterios de éxito. - restricciones - interesados - Identificación de riesgos - Hitos fundamentales - Estructura de gobierno del programa. Business Case o caso de negocio. Program charter (Acta de Constitución del Programa). Program Roadmap (Hoja de ruta del programa).

El alineamiento estratégico. Documento grafico, representación cronológica de alto nivel del programa identificando sus componentes , relaciones cronológicas, y los beneficios esperados en los diferentes hitos. Es normal que se identifiquen fases a lo largo del programa. Business Case o caso de negocio. Program charter (Acta de Constitución del Programa). Program Roadmap (Hoja de ruta del programa).

Podemos hablar de dos tipos de beneficios: beneficios en cuanto al valor de negocio (business value) y beneficios en cuanto a los resultados del negocio (business results). Algunos ejemplos de beneficio como aumento de valor del negocio podrían ser la realización de programas para mejorar la eficiencia operativa, el cumplimiento de algún estándar o normativa, o la mejora de procesos para generar escalabilidades. A que tipo de beneficio corresponde?. Valor de negocio. Resultados de negocio.

Podemos hablar de dos tipos de beneficios: beneficios en cuanto al valor de negocio (business value) y beneficios en cuanto a los resultados del negocio (business results). Otra razón de llevar a cabo programas es la mejora de los resultados de ventas de un producto o compañía, el aumento de cuota de mercado, la entrada en un nuevo mercado, programas para la reducción de costes. En este caso los beneficios son más tangibles y fácilmente cuantificables que en el primero. A que tipo de beneficio corresponde?. Valor de negocio. Resultados de negocio.

Ciclo de vida En esta fase es donde se desarrolla el trabajo de cadauno de los componentes y es por tanto de vital importancia establecer mecanismosde control. Ejecución del programa. Planificación del programa. Formulación del programa.

Ciclo de vida En la ejecución del programa se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: - Planificación del componente - Integración del componente - Supervisión del componente - Cierre del componente. Verdadero. Falso.

Ciclo de vida El program manager o bien la PMO deben establecer mecanismos de seguimiento y control del programa. Verdadero. Falso.

Ciclo de vida La fase de cierre incluye el análisis del grado de cumplimiento de los resultados esperados, así como las actividades necesarias para trasladar a las operaciones del día a día, los beneficios y resultados. Verdadero. Falso.

Las actividades de la gestión de programas son las siguientes? 1. Gestión de cambios en el programa. 2. Gestión de la comunicación y la información en el programa. 3. Gestión financiera y de presupuestos del programa. 4. Gestión de la calidad en el programa. 5. Gestión de los recursos en el programa. 6. Gestión del riesgo en el programa. 7. Gestión de los alcances en el programa. Verdadero. Falso.

El Program manager, o Director del Programa, es la persona designada por la organización para gestionar y liderar un programa dentro de la compañía: • Es responsable de que el programa consiga los resultados esperados. Cuenta conla capacidad de disponer de un equipo y de un presupuesto. • Es el encargado de realizar el seguimiento de los diferentes componentes, gestionando los posibles conflictos entre ellos. • Otra de las tareas importantes del program manager es la gestión de las expectativas de los Interesados (stakeholders). Verdadero. Falso.

La PMO Es una estructura formada por varias personas que da soporte y supervisión del Programa. Se encarga de: • Supervisar que se cumplen los diferentes hitos parciales • Se disponen de los recursos humanos y materiales suficientes para el desarrollo del Programa. • Es usual que se encargue de consolidar la información para el reporte. Verdadero. Falso.

El objetivo de la gobernanza de un programa es establecer los mecanismos de funcionamiento adecuados, para que se consigan los objetivos fijados. Verdadero. Falso.

Gestión de portafolios describe el lugar al que se desea llegar y debe ser ambiciosa. Es una guía para los miembros del equipo. Además, se encarga de comunicar elpropósito y los valores de la organización. La visión responde a la pregunta ¿a dóndequeremos llegar?. Visión. Misión.

Gestión de portafolios explica la forma en la que la compañía llegará a donde desea estar, define los propósitos y los objetivos a corto plazo. Además, define la relación con la clientela y los valores de equipo. Debe responder a las preguntas: ¿qué hacemos en esta compañía? ¿Qué nos hace únicos? ¿Para quién se hace?. Visión. Misión.

La metodología PMI establece seis dominios de desempeño, y el ciclo de vida, en la gestiónde portafolios: El dominio de la gestión estratégica del portafolio El dominio de la gestión de las capacidades El dominio de la gestión de los interesados Gobernanza del portafolio El dominio de la gestión del riesgo El dominio de la gestión del valor del portafolio. Verdadero. falso.

Ciclo de vida del portfolio Las fases del ciclo de vida del portafolio son. A. Inicio y Planificación. B. Ejecución y optimización. C. Planificación y ejecución. D. A y B.

Entre los objetivos del portafolio, el PMI distingue entre metas (goals) y objetivos propiamente dichos. Metas. Objetivos.

Los objetivos del portafolio se deben reflejar en el Plan Estratégico del Portafolio?. Si. No.