gestion de proyectos 1

A usted lo han contratado para alinear los proyectos y programas de la empresa con la estrategia organizacional y le han solicitado que implemente una PMO. ¿Qué signi􀂦can estas siglas?. Project Management Organization. Project Magement Operation. Oficina de Dirección de Proyectos. Project Maturity Organization.

Usted ha sido nombrado director de un proyecto de diseño industrial en una empresa muy tradicionalista con más de 100 años de antigüedad. ¿Cuál debería ser su principal habilidad interpersonal para lograr un proyecto exitoso?. Comunicación. Conocimientos técnicos con las costumbres de la empresa. Negociar con la alta gerencia para que implementen nuevas herramientas de dirección de proyectos. Estar familiarizado con las costumbres de la empresa.

¿Cuál es una diferencia entre el rol de director del proyecto y la o􀂦cina de dirección de proyectos?. El director del proyecto controla la Programación general de los trabajos en curso mientras que la o􀂦cina de dirección de proyectos solo controla los proyectos sin indicadores de costo, tiempo y calidad del proyecto. El director del proyecto se concentra en los objetivos generales del proyecto, mientras que esta o􀂦cina gestiona cambios relevantes relativos al alcance del programa. El Director del Proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la PMO gestiona las metodologías, normas, oportunidad/riesgo global e interdependencias entre proyectos a nivel empresarial. El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a 􀂦n de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la o􀂦cina de dirección de proyectos no optimiza el uso de los recursos de la organización.

Un entregable es: Un producto que se entrega en o􀂦cina de gestión de proyectos. Cualquier producto medible y veri􀂦cable que se elabora para completar un proyecto o parte de un proyecto. Cualquier trabajo que se desarrolla en la ejecución del proyecto y se presenta al Diector de proyectos. Grado de dedicación a las actividades del proyecto.

Uno de los miembros de tu equipo te informa que no sabe cuál de los muchos proyectos en los que está trabajando es el más importante. ¿Quién debe determinar prioridades entre los proyectos de una compañía?. El equipo de dirección del proyecto. El equipo. La o􀂦cina de dirección de proyectos (PMO). El director del proyecto.

Para dirigir un proyecto por lo general implica identi􀂦car requisitos, abordar las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se plani􀂦ca y efectúa el proyecto, Gestionar los grupos de interés en el cumplimiento de los requisitos del proyecto y la creación de entregables del proyecto; Crear, mantener y llevar a cabo las comunicaciones entre los interesados que están activos, e􀂦caces y de naturaleza colaboradores; equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros, sin embargo si alguno de estos factores cambia: Es indiferente si varia o no. Obligatoriamente cambian todos los otros. De􀂦nitivamente no habría ningún cambio en otros. Es probable que al menos otro se vea afectado.

¿Cuál de las siguientes premisas, no es un ejemplo de proyecto?. El uso de una remalladora en una fábrica textil. Construir un edi􀂦cio, planta industrial o una infraestructura. Desarrollar un nuevo producto, servicio, o resultado. Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modi􀂦cado.

El término Portafolio se re􀂦ere a: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Un conjunto de proyectos, programas, sub-portafolios y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la dirección e􀂦caz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener bene􀂦cios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Un proyecto puede finalizar…. Cuando el cliente lo decide. Cuando es difícil disponer de recursos. Cuando se pone de mani􀂦esto que los objetivos no se pueden alcanzar. Nunca antes de haber alcanzado los objetivos del mismo.

Si un director de proyectos está preocupado por recolectar, integrar y difundir las salidas de todos los procesos de dirección de proyectos, debe concentrarse en mejorar: Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). Estructura de desglose del trabajo (EDT). Plan de gestión de las comunicaciones. El plan de gestión del alcance.

¿Qué es la dirección de proyectos?. Es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener bene􀂦cios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del mismo. Un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección e􀂦caz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Cuando hablamos de buenas prácticas nos estamos re􀂦riendo a: Que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito. Que probablemente haya una posibilidad, en que la aplicación de las habilidades, herramientas y técnicas puedan aumentar las posibilidades de éxito. Que se está en desacuerdo, en que la aplicación de las habilidades, herramientas y técnicas puedan aumentar las posibilidades de éxito. Que no se sabe si hay una posibilidad, en que la aplicación de las habilidades, herramientas y técnicas puedan aumentar las posibilidades de éxito.

Las siguientes son características de un proyecto, EXCEPTO: Es temporal. Tiene un comienzo y final de􀂦nitivos. Se repite cada mes. Tiene actividades interrelacionadas.

Un equipo de proyectos está trabajando en la manufactura de un nuevo producto, pero está teniendo problemas para crear el acta de constitución del proyecto. ¿Cuál es la MEJOR descripción del verdadero problema?. Están trabajando en un proceso y no un proyecto. No han identi􀂦cado los objetivos del proyecto. No se ha establecido una fecha de 􀂦nalización. No han identi􀂦cado el producto del proyecto.

El patrocinador está discutiendo con el director del proyecto la mejor forma de integrar el proyecto de radiodifusión a uno de los programas estratégicos de la compañía. ¿Cuál es el principal rol del patrocinador?. Decidir cuáles son los proyectos estratégicos de la compañía. De􀂦nir los procesos para establecer el cronograma y presupuesto. Negociar los recursos con la alta gerencia y proporcionarlos al director del proyecto. Coordinar la o􀂦cina de gestión de proyectos (PMO).

Un director de proyectos está dirigiendo su segundo proyecto. Empezó un mes después del primero, y ambos están en proceso. A pesar de que el primer proyecto es pequeño, parece que el segundo crece cada día. Conforme pasan los días, el director del proyecto empieza a sentir que necesita más y más ayuda. El director del proyecto acaba de escuchar de un proyecto en la compañía, realizado el año pasado, similar a su segundo proyecto. ¿Qué debe hacer?. Contactar al otro director del proyecto para pedirle asistencia. Asegurarse de que el alcance del proyecto sea acordado por todos los interesados. Obtener registros históricos y orientación de parte de la o􀂦cina de dirección de proyectos (PMO). Esperar para ver si el proyecto es impactado por el crecimiento del alcance.

Su empresa deportiva se dedica a la producción de botas de futbol. Para la próxima temporada, lanzarán una nueva bota para darle más comba a la pelota al momento del impacto. Una vez que el producto esté en el mercado se venderá de manera inde􀂦nida. Esto sería…. Una tarea repetitiva porque no se ha de􀂦nido fecha límite para vender las botas. Un trabajo operativo porque la empresa se dedica a la producción de botas. Una inde􀂦nición entre proyecto y trabajo operativo. Un proyecto porque la empresa no ha fabricado ni vendido este tipo de botas en el pasado.

La O􀂦cina de dirección de proyectos se de􀂦ne como: Una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio. Una estructura de gestión que estandariza los proyectos relacionados con los procesos de gobernabilidad y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener bene􀂦cios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

Su jefe se está quejando porque los objetivos que han de􀂦nido en la declaración del alcance no son SMART. Esto signi􀂦ca que los objetivos……. Fueron de􀂦nidos con más detalle de los necesario para proyectos ágiles. No son inteligentes. Deberían ser especí􀂦cos, medibles, realizables, realistas y de tiempo limitado. Fueron demasiado exigentes, por lo que será imposible poder alcanzarlos.

Usted es el director de un proyecto para mejorar el cambio climático y su principal cliente es una empresa del sector privado. Por su parte, su patrocinador trabaja en la misma empresa que usted. Para que el proyecto sea exitoso debería completarse dentro de las siguientes restricciones aprobadas previamente por la alta gerencia, el cliente, el patrocinador y usted. Alcance, tiempo, costo, recursos, calidad y riesgo. Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno, Periodo de Recuperación de la Inversión. Alcance, tiempo y calidad. Alcance, cronograma y presupuesto.

Dirigir un proyecto por lo general implica todas las alternativas siguientes, excepto: Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto. Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se plani􀂦ca y efectúa el proyecto. Identi􀂦car requisitos. Dirigir un proyecto a nivel general.

Su jefe entra un día en su o􀂦cina y le dice: "El sistema está descompuesto. ¿Puedes investigar qué le pasa y arreglarlo?". En esta situación, estamos ante. Un trabajo de producción. Un proyecto. Una tarea de producción y mantenimiento. Un trabajo operativo.

Las responsabilidades de una o􀂦cina de gestión de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta: La responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Identi􀂦car problemas a nivel portafolio. Coordinar la comunicación entre operarios. Medir el éxito del portafolio completo.

El Director o Gestor de Proyectos es: La persona asignada por la organización ejecutante para hacerse responsable por una faceta básica del negocio. La persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. La persona que autoriza la iniciación de un proyecto. La persona que realiza una supervisión gerencial a un área técnica o administrativa.

En el proyecto de construcción de una nave industrial singular para una empresa que se dedica a la fabricación de paneles solares ¿Cuál de las siguientes opciones no sería un supuesto del proyecto?. La capacitación del personal es la adecuada para llevar a cabo el Proyecto. El proyecto debe terminar el día 25 del mes que viene. Los recursos humanos disponen del tiempo necesario para trabajar en el proyecto y en sus responsabilidades actuales. Se dispone de la documentación técnica necesaria para ejecutar los trabajos de construcción.

Una Métrica de un proyecto es…. La medida de alguna propiedad de un entregable del proyecto o del proceso de dirección de proyectos, efectuada para conocer el avance o los desvíos al plan original. Unidad de medida de tiempo. La forma de medir el éxito del proyecto. Tiempo que se emplea en la ejecución de actividades.

El término “Portafolio”, engloba a grupos de: Programas. Proyectos. Proyectos, Programas, Subportafolios y otros tipos de trabajo. Proyectos o Programas.

¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR las principales restricciones en un proyecto?. Tiempo, costo y número de cambios. Alcance, número de recursos y costo. Alcance, costo y tiempo. Alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente.

La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas interdependencias ¿Cuál no puede incluir?. Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de gobernabilidad compartida. Resolver restricciones de los recursos y/o con􀂧ictos que afectan a múltiples proyectos dentro del programa. Alinear la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa. Ajustar la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa.

El trabajo operativo se distingue del trabajo de proyecto debido a que el trabajo operativo es: Continuo y repetitivo. Parte de todas las actividades del proyecto. Temporal. Único.

¿Cuál de los siguientes puntos NO es una característica del proyecto?. Tiene un comienzo y un fin. Tiene por objetivo crear un producto, servicio o resultado único. Se realiza un trabajo repetitivo. El trabajo se estructura en etapas.

¿Qué es un programa?. Un grupo de proyectos sin relación entre sí que se dirigen de forma coordinada. Una iniciativa empezada por la dirección. Una regulación gubernamental. Un medio por el cual obtener bene􀂦cios y control de proyectos relacionados.

Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto tiene todas las siguientes características, excepto: Se debe actualizar todas las semanas. Es mejorado y detallado constantemente. Su desarrollo es iterativo. Está sujeto a elaboración gradual.

Las métricas describen las expectativas sobre un determinado entregable o sobre las tareas que se ejecutarán para producirlo. Por ejemplo, si el entregable del proyecto es “Datos convertidos al nuevo sistema y validados por el cliente interno”, los siguientes puntos podrían ser métricas de este entregable excepto: Cuantas tablas de los sistemas Legacy fueron migradas al nuevo sistema hasta hoy. Cuantas tablas del nuevo sistema fueron validadas por el cliente interno hasta hoy. Contenido de las tablas. En que pantallas del sistema se encuentran las tablas convertidas y cuántas de ellas han sido validadas por el cliente interno.

El alcance de un producto se de􀂦ne como…. El volumen de fabricación del producto. Impacto social del producto. Demanda del producto. Las características y funciones que caracterizan a un producto o servicio.

La diferencia entre un proyecto, un programa y un portafolio es que: Un proyecto es una tarea prolongada con un principio y un 􀂦nal, un programa combina dos o más proyectos no relacionados, y un portafolio combina dos o más programas. Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un 􀂦nal, un programa es un conjunto de proyectos relacionados, y un portafolio es un grupo de proyectos y programas relacionados con un objetivo estratégico especí􀂦co. Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un 􀂦nal, un programa puede incluir otro trabajo no relacionado con el proyecto, y un portafolio incluye todos los proyectos de un determinado departamento o división. Un proyecto es una tarea contratada con un principio y un 􀂦nal, un portafolio es un grupo de proyectos con fechas de conclusión de 􀂦nal más abierto, y un programa combina dos o más portafolios.

¿Cuál de las siguientes alternativas, no puede crear un proyecto?. Una mejora en el producto existente o líneas de servicio (p.ej., un proyecto Six Sigma comprometido a reducir los defectos). Un producto que no puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento 􀂦nal en sí mismo. Un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso bene􀂦ciará a la sociedad). Un servicio o una capacidad para realizar un servicio (p.ej., una función comercial que brinda apoyo a la producción o distribución).

Entender las principales semejanzas y diferencias culturales es especialmente importante para: Equipos culturalmente homogéneos, agrupados en el mismo sitio. Equipos con mucha presión de presupuesto y plazo. Sub-equipos de proyecto y células de trabajo. Equipos multiculturales y virtuales, dispersos por el mundo.

¿Por qué no se debe evitar a un miembro del equipo difícil, o airear frustraciones con un compañero?. Todas las anteriores. Un Director de Proyectos debe afrontar directamente los problemas con la persona implicada. Un Director de Proyectos que hace eso muestra un comportamiento irrespetuoso. Un Director de Proyectos no debería hablar de la gente a sus espaldas.

¿Cuál de las siguientes actividades no realizará un buen Director de Proyectos?. Asegurarse de que los miembros del equipo trabajan hasta tarde para terminar el proyecto antes de lo previsto. Informar de los progresos regularmente a todos los interesados. Hacer chequeos periódicos para garantizar el éxito del proyecto. Hacer chequeos periódicos para garantizar el éxito del proyecto.

Una organización ha comenzado recientemente a subcontratar tareas un centro de ingeniería de bajo coste ubicado en otro país. ¿Cuál de las siguientes debe proporcionar el Director del Proyecto al equipo, como una medida proactiva?. Un curso de capacitación sobre las leyes del país. Una exposición a las diferencias culturales. Un curso sobre las diferencias lingüísticas. Un plan de gestión de la comunicación.

¿Qué no supone un gran bene􀂦cio cuando se agrupa en un lugar a los miembros del equipo de diferentes culturas, en vez de tenerlos dispersos en muchos países?. Mejora en la comunicación y sentido de comunidad. Idéntico horario de trabajo sin diferencias de zonas horarias. Poca distancia con los mercados de los clientes. Reducción de la carga de los viajes y las reuniones internacionales.

La dimensión cultural del Individualismo de Geert Hofstede se re􀂦ere a: La tolerancia a la ambigüedad o incertidumbre en el puesto de trabajo. La importancia de la persona frente al grupo. El grado de relaciones dependientes entre los individuos. La identi􀂦cación con el rol de género de un individuo.

Su dirección anunció que le quieren asignar a un puesto muy exigente. En esta situación, usted debe considerar que: Debe evitar la carga añadida que viene con la asignación. No será su􀂦ciente simplemente satisfacer los requisitos y alcanzar los objetivos. Usted tendrá que aprender mucho. Una asignación muy exigente sobrepasa su cuali􀂦cación totalmente. Sea cual sea su educación, conocimiento y habilidades, usted no va a tener un fracaso personal. Felicidades. Las asignaciones exigentes conllevan un mayor riesgo de fracaso, y esto rara vez se supera con el aprendizaje y la experiencia adquirida durante la asignación. Los principales interesados deben tener información oportuna y completa sobre su cuali􀂦cación para tomar decisiones con respecto a su idoneidad para la asignación.

Usted acaba de llegar a París, donde pasará tres días revisando una propuesta con un proveedor. El proveedor le llama y le invita a cenar. ¿Qué hace usted?. Acepta la invitación. Rechaza la invitación por considerar que afectará a su objetividad. Engaña al vendedor y le dice que unos familiares le han invitado a cenar todas las noches que esté allí. No responde la llamada telefónica.

¿Qué es típico en las culturas fuertemente dependientes del contexto?. Para entender un mensaje, no se necesita información histórica ni opiniones personales. Un mensaje tiene poco sentido sin una comprensión del contexto que lo rodea. Se pre􀂦ere la comunicación que evita pasar gran cantidad de información adicional. Los medios técnicos para las comunicaciones pueden centrarse en la transferencia hablada y escrita de la lengua.

Como Director de Proyectos, puede asignar a uno de dos miembros del equipo a una tarea muy codiciada. Ambos son igualmente capaces, pero uno de ellos pertenece a su grupo. Con el otro Usted mantiene más distancia. ¿Cómo debe comportarse? Con􀂧icto de intereses. Revela la situación a los interesados y solicita una decisión consensuada. Elige a la persona de su grupo. La relación de con􀂦anza bene􀂦ciará al proyecto. Delega la decisión a un tercer miembro del equipo para evitar el con􀂧icto. Elige a la persona que no está en su grupo para evitar malentendidos.

En gestión moderna de proyectos, se considera que los Directores de Proyecto necesitan: Estar fuertemente ligados a las tradiciones locales. Tener una posición estricta en las negociaciones. Ser jugadores de equipo y facilitadores en lugar de "jefes". Tener experiencia en engañar a los socios.

Un buen Director de Proyectos debe disuadir la circulación de cualquier tipo de chistes raciales entre los miembros del equipo. ¿Por qué?. Porque no tienen gracia. Porque violan el valor de la responsabilidad. Porque pueden ofender a ciertas personas. Porque violan el valor del respeto.

Usted necesita visitar muchos países como parte de su trabajo. Ha aprendido que ha de evitar ser etnocéntrico. ¿Qué signi􀂦ca el etnocentrismo?. No acostumbrarse a la comida de un nuevo lugar. La creencia de que la cultura de uno es superior a la de los demás. No ser amigable con los extraños. El shock inicial de aterrizar en un nuevo país.

Como Director de Proyectos, hay que demostrar la transparencia con respecto a: La información con􀂦dencial. La distribución de la información infundada y chismes. Los propietarios de la información. Sus procesos de decisión.

En un país con alto índice de violencia en público, un o􀂦cial de policía local requiere una transferencia de dinero privado para garantizar la seguridad de su equipo. ¿Cómo reacciona?. Usted lo considera como un pago de las instalaciones y paga a esta persona. Usted no paga, pero sigue la cadena de mando y solicita una decisión. Usted considera la situación como un área gris y paga a través de un agente. Usted considera esto como un soborno y no paga.

Un proveedor le envía un ticket de regalo por 100€ en un restaurante local. Su empresa tiene una política en contra de aceptar compensaciones para el lucro personal. ¿Qué hace?. Donar el regalo como obra de caridad. Darle el regalo a su jefe. Ir a cenar con un amigo. Devolver el regalo y explicar la política de su empresa sobre aceptación de regalos.

Usted es el Director de un importante proyecto para desarrollar un sistema de barreras para evitar inundaciones en una ciudad costera. Junto con su equipo ha creado un código de conducta que indica que el Comité de Control de Cambios debe ser noti􀂦cado de inmediato de los regalos cuando el valor supere los 90€. Lo mismo aplica a las invitaciones cuando el valor supere los 150€. Hoy, un ejecutivo de una subcontrata le envió una invitación para una noche en la ópera por un valor de 95€. Es un evento único y Usted intentó conseguir las entradas por su cuenta sin éxito. La persona le dijo que le habría gustado ir con Vd., pero no tenía disponibilidad ese día, y de todos modos sólo podía reservar una entrada. ¿Qué es lo que tiene que hacer?. Usted es el director del proyecto. Las reglas son para consolidar su posición. No le aplican a usted. Puede considerar la entrada como un regalo, pero está justo en el límite: Usted no tiene que noti􀂦car al CCC. Se le permite aceptar invitaciones con un valor de hasta 150€, por lo que no debería haber ningún problema. La entrada es un regalo y por encima del límite. Usted tiene que noti􀂦car a la CCC, que tomará la decisión.

En su entrevista de trabajo se hace un comentario que implica que usted está certi􀂦cado Black Belt. Su currículo sólo incluye que es miembro del LSSI. Usted tiene previsto hacer examen de certi􀂦cación en pocos días. Usted sabe que esta empresa quiere contratar a un Black Belt ¿Qué hace?. Con􀂦rmar que usted es miembro del LSSI, pero sin hablar sobre su situación de certi􀂦cación Black Belt. Dado que usted no es un Black Belt todavía, no está obligado a respetar el código ético y de conducta profesional. Aclarar que usted es un miembro del LSSI y está previsto que se examine pronto para obtener la certi􀂦cación Black Belt, pero aún no está certi􀂦cado. No proporcionar ninguna aclaración. Su currículum señala que es un miembro del LSSI. No es su responsabilidad corregir la suposición de que está certi􀂦cado Black Belt y pronto será certi􀂦cado si aprueba el examen.

Usted ha recopilado una gran cantidad de conocimientos sobre gestión de proyectos en su vida profesional. ¿Qué es usar adecuadamente este conocimiento?. Hay mejores jefes de proyecto en algún lugar del mundo. Ellos deben ayudar a desarrollar la comunidad profesional. Es su conocimiento, y tiene un alto valor en el mercado. Usted puede considerar que es su propiedad intelectual, que mantiene en secreto. Compartir sus conocimientos con la comunidad profesional en forma de libros, artículos, conferencias, seminarios, etc. Su trabajo es gestionar proyectos para sus clientes. Usted no tiene que preocuparse por los otros Directores de Proyectos.

Durante una reunión con algunos de los interesados en el proyecto, se le pide añadir trabajo al alcance del proyecto. Los registros del proyecto contienen la correspondencia anterior a la 􀂦rma del Acta de Constitución del Proyecto en la que el patrocinador del proyecto rechazó expresamente este trabajo solicitado por los interesados. Lo mejor que puede hacer es: Decirle a los interesados que el trabajo no se puede añadir. Evaluar los impactos en coste y tiempo por añadir el trabajo. Añadir el trabajo si se puede acomodar al presupuesto existente. Hablar con el patrocinador y hacerle conocer la solicitud.

El departamento de RRHH de su empresa le solicita 􀂦rmar el Formulario de Veri􀂦cación de Experiencia de un Director de Proyectos que ejecutó un proyecto para su empresa hace 3 años. Usted era el patrocinador de aquel proyecto. Leyendo el formulario, usted se da cuenta de que ha exagerado sus cuali􀂦caciones. ¿Qué hace usted?. Explicar que el proyecto tuvo lugar hace 3 años y Usted simplemente no puede recordar los detalles. No responder a la solicitud. Pedirle que presente un nuevo Formulario de Veri􀂦cación de Experiencia indicando con precisión su experiencia. Preguntarle al Director de Proyectos qué quiere que haga.

Usted está gestionando un equipo del proyecto disperso internacionalmente. Los miembros de su equipo tienen diferentes idiomas y antecedentes culturales, pero todos están formados y son capaces de comunicarse de manera e􀂦ciente en inglés. Vd., sin embargo, debe tener en cuenta que: Puede que tenga que aceptar que los miembros del equipo de un país puedan no estar preparados para trabajar con colegas de otros países. Hay diferencias culturales. Usted debe escribir un código de conducta para cada nacionalidad. Después debería restringir el acceso a estos códigos. Ciertos grupos estarán encantados de permanecer despiertos durante la noche para unirse a las teleconferencias y videoconferencias durante el horario laboral de los otros miembros. Las comunicaciones orales pueden causar malentendidos que no aparecerían en las comunicaciones escritas. Estos malentendidos pueden ser difíciles de identi􀂦car.

Como líder, ¿cómo debe usted considerar la conducta ética?. La conducta ética está bien siempre y cuando no afecte a la consecución de los objetivos y no dañe las opciones inmediatas para obtener bene􀂦cios de la organización ejecutora. Usted es el modelo a seguir para el equipo. Su integridad personal demuestra las habilidades deseadas, comportamiento y actitudes cuya adopción puede bene􀂦ciar a los miembros del equipo. A menudo hay situaciones que suponen un dilema en los negocios. Entonces puede que tenga que suspender su integridad y hacer lo apropiado. Puede haber efectos perjudiciales a largo plazo, pero no son su responsabilidad. Usted debe asegurar un comportamiento ético en todo el equipo por el uso de medios como el reconocimiento y premios, y en estrecha cooperación con los directores de línea responsables de los miembros del equipo.

Su hermano le dice que su departamento está evaluando proveedores para un proyecto. Usted se da cuenta de que su propia empresa ofrece este tipo de producto. Al día siguiente trae a casa la solicitud de propuesta. ¿Qué debe hacer?. Hacer que un compañero de trabajo presente la propuesta. Dar a conocer cómo se enteró sobre el proyecto y presentar su propuesta. ninguna de las anteriores. No presentar oferta en este proyecto.

Usted trabaja para una empresa española dirigiendo un proyecto en un país extranjero. Otras empresas que han hecho negocios en este país le informan que hay que hacer regalos al gobierno para obtener las aprobaciones necesarias del proyecto. ¿Qué hace usted?. No ofrecer regalos para obtener las aprobaciones del proyecto. Ambas b. y c. Ofrecer los regalos recomendados para obtener las aprobaciones del proyecto. Ignorar la necesidad de las aprobaciones del proyecto.

Su pareja trabaja para un proveedor que está haciendo una oferta para un proyecto de su empresa. Usted no está en el equipo evaluador, pero pertenece al equipo ejecutivo de gestión de proyectos. ¿Qué hace usted?. Informar al proveedor de la relación. Ambas b. y c. Informar a su empresa de la relación. Descali􀂦car al proveedor.

¿Cuál de las siguientes acciones no hará para mantener la cohesión del grupo?. Asegurar que los miembros del equipo se sientan juntos en el mismo lugar. Disminuir el tiempo que los miembros del equipo pasan juntos. Recompensar a los grupos en lugar de a miembros individuales. Proporcionar expectativas claras en relación con el comportamiento aceptable.

Como Director de Proyectos, ¿cuándo se deben tener especialmente en cuenta las diferencias culturales?. Cuando decide sobre reconocimientos y premios durante el desarrollo del equipo. Cuando desarrolla los criterios de aceptación para los resultados del trabajo que han de obtener los miembros del equipo. Cuando descompone el alcance para crear la estructura de descomposición de trabajos (EDT). Cuando asigna recursos humanos para hacer el trabajo en una actividad del cronograma.

Usted es Director de Proyectos en un proyecto global con un equipo formado por personas de diversos países. ¿Qué puede intentar para evitar malos entendidos debido a las diferencias culturales?. Cuando esté a punto de formar el equipo para su proyecto, tenga en cuenta que algunas culturas son desarrolladas, otras son más primitivas. Algunas tienen valores, otras no. Por tanto, debería evitar la elección de los miembros de países con culturas que no sean similares a la suya. Los dilemas culturales pueden impedir la realización exitosa de cualquier proyecto. Por tanto, deben ser suavizadas o suprimidas con el 􀂦n de asegurar que no interrumpan el trabajo del proyecto. Su esfuerzo debe concentrarse en la comunicación que pueda ayudar a alcanzar ese objetivo. Como las normas sobre los hábitos de comunicación di􀂦eren signi􀂦cativamente entre las de diversas culturas, la comunicación entre personas de diferentes países sólo se debería hacer mediante el uso del lenguaje. La dimensión no verbal simplemente conlleva demasiados riesgos. Utilizar todos los métodos de comunicación disponibles que sean apropiados para el equipo y hacer seguimiento por escrito cuando se comunica verbalmente. Recuerde que la diversidad cultural e individual puede ayudar a los equipos de proyecto en la solución de problemas imprevistos durante el transcurso del proyecto.

Usted acaba de reemplazar a otro Director de Proyectos en un proyecto en ejecución. El patrocinador del proyecto le pide que replani􀂦que el alcance del proyecto, pues le parece inalcanzable dado el presupuesto y la fecha 􀂦nal prevista. El proyecto va con sobrecoste y no se cumplen los hitos plani􀂦cados. Su análisis de los supuestos y restricciones originales muestran que la reducción del alcance no le permitirá cumplir con la fecha de 􀂦nalización prevista inicialmente ni con el presupuesto. ¿Qué hace usted?. Reducir el alcance y proceder con la directriz dada por el patrocinador del proyecto. Volver a estimar la totalidad del proyecto en términos de alcance, cronograma y presupuesto, y luego presentar el patrocinador del proyecto cada opción disponible dados los supuestos y las restricciones del proyecto. Ninguna de las anteriores. Informar al patrocinador de que una reducción del alcance no permitirá que el proyecto cumpla el cronograma ni el presupuesto originales y esperar nuevas instrucciones.

Un proveedor le ha entregado una propuesta incluyendo información con􀂦dencial relativa a la solicitud de una patente en el corto plazo, lo cual aumentaría su cuota de mercado. Esta información hace que esta empresa tenga la mejor propuesta. ¿Qué hace usted con esta información?. Proporcionar la información con􀂦dencial a un proveedor de la competencia. Decirle a sus amigos que inviertan en esta compañía. Esperar hasta que la información sea de dominio público, y luego decidir si quiere invertir en esa compañía. Invertir en esa compañía inmediatamente.

El respeto: Es el deber de mostrar una gran consideración por uno mismo, los demás, y los recursos que se nos confían. Es una limitación de la con􀂦anza y la excelencia en el desempeño mediante la cooperación. Se limita a respetar los derechos de propiedad física e intelectual de los demás. Es aceptar un nivel de información que puede conducir a un comportamiento irrespetuoso.

¿Qué categoría cultural no se considera generalmente una de las tres que los directores deben dominar?. La cultura organizacional. La cultura funcional. La cultura de los proyectos. La cultura nacional.