Gestión de proyectos y equipos humanos

1. Una de las causas que mejor explica la popularidad actual de la gestión de proyectos es el hecho de que está fuertemente relacionada con: a. La gestión del cambio y la innovación. b. La creación de cultura empresarial. c. La Dirección por Objetivos. d. La Dirección por Valores.

2. Define lo que entiendes por un proyecto. a. Un conjunto de tareas ejecutadas siempre de forma secuencial, con un final previsto y concreto y que puede tener una duración indefinida. b. El resultado de un proceso de planificación que combina personas y recursos con el propósito de conseguir un objetivo. c. Una iniciativa temporal que se inicia para crear un servicio o producto único. d. Tareas diversas, no necesariamente relacionadas, que tienen un horizonte temporal determinado.

3. Puede suceder que sea mejor abandonar un proyecto que continuarlo. De las siguientes opciones, ¿cuál representa mejor un ejemplo de esta situación?. a. Cuando el coste del proyecto, hasta un determinado momento, está superando el coste previsto y las previsiones indican que la desviación no podrá corregirse. b. Cuando las fuerzas del mercado hacen evidente que el proyecto no puede tener éxito. c. Cuando la falta de supervisión y control no permiten conocer con seguridad el estado real de ejecución. d. Cuando los indicadores señalan desviaciones en todos los aspectos clave.

4. Normalmente, los proyectos pueden evaluarse desde el punto de vista económico y del rendimiento financiero esperado. Cuando esto no sea posible o existan otros factores igualmente importantes, ¿existen métodos alternativos de evaluación?. a. No. El análisis de proyectos incorpora siempre necesariamente una dimensión de rentabilidad, sea real o esperada. b. En caso de poder contar con una aproximación a la rentabilidad esperada del proyecto, deberemos utilizar la Teoría de Juegos. c. Teniendo en cuenta la cartera global de proyectos de la organización y no únicamente el proyecto aislado, evitamos tener que considerar la rentabilidad esperada del proyecto concreto. d. Sí, los métodos de clasificación, donde se consideran un conjunto de atributos definidos no necesariamente económicos o financieros.

5. Una de las actividades del proyecto tiene una duración indeterminada. Pedimos a los gestores una estimación del tiempo necesario para completarla y obtenemos los siguientes resultados: si todo va bien, 12 días; normalmente, 20 días; y si hay complicaciones, 40 días. ¿Cuál es el tiempo esperado para finalizarla según el método de estimación PERT?. a. 21 días. b. 22 días. c. 26 días. d. 23 días.

6. ¿De qué manera calcularías de la forma más precisa el peso específico de cada actividad respecto al total del proyecto antes de comenzarlo?. a. Como la duración de cada actividad respecto a la duración de sus tareas más pequeñas. b. De acuerdo con la importancia relativa de cada actividad en el conjunto, otorgando más importancia a las actividades críticas. c. En función del gasto ejecutado respecto al gasto total del proyecto. d. En función del presupuesto asignado a cada actividad en relación con el presupuesto global del proyecto.

7. ¿Qué herramienta de calidad y detección de problemas en los proyectos ayuda a reducir una lista larga de posibles causas o acciones?. a. El Diagrama de Pareto. b. Los Cinco Porqués (Five Whys). c. La votación múltiple (Multivoting). d. Brainstorming.

8. Para aplicar la teoría de juegos con éxito dentro de las herramientas de análisis y selección de proyectos, ¿qué factores deben tenerse en cuenta?. a. La calidad y la cantidad de la información disponible sobre el entorno y el resto de los jugadores. b. Que siempre existirá un elevado grado de incertidumbre que debe incorporarse a la decisión final. c. Que los resultados de cualquier proceso competitivo son siempre un juego de suma cero: todo lo que una parte gana, la otra lo pierde. d. La personalidad de los jugadores.

9. Adoptar una perspectiva de cartera en gestión de proyectos significa: a. Considerar todos los proyectos de la organización antes de evaluar la viabilidad de cualquier proyecto individual. b. Basar nuestras decisiones sobre la viabilidad de un proyecto exclusivamente en el rendimiento financiero previsto. c. Considerar las decisiones de los posibles competidores como un factor más a incorporar al proceso de decisión. d. Tomar como base de las decisiones estudios estadísticos fiables que aporten una medida razonable de la probabilidad de éxito del proyecto.

10. ¿Sobre qué aspectos del proyecto deberían poder ofrecernos información fiable los indicadores que hayamos construido para considerarlos adecuados?. a. Sobre los principales indicadores económicos del entorno relevantes para el proyecto. b. Sobre la productividad de las personas que intervienen en el proyecto. c. Sobre la ejecución en cuanto al tiempo, la calidad y el presupuesto. d. Todas las anteriores son correctas.

11. La Dirección de Personas en las organizaciones y proyectos implica... a. Combinar liderazgo de servicio y liderazgo carismático para conseguir los objetivos. b. Ejercer, de forma responsable y respetuosa con las personas, el poder conferido por la organización. c. Influir sobre las personas para que realicen, de forma entusiasta, las acciones necesarias para conseguir los objetivos de la organización. d. Emplear la autoridad en la organización para alcanzar metas personales.

12. Existen multitud de teorías sobre el liderazgo, pero, en última instancia y de acuerdo con las investigaciones más recientes, la concepción actual del liderazgo toma sus características de dos grandes escuelas de pensamiento que, básicamente, lo definen en relación con dos dimensiones: a. El liderazgo democrático y el liderazgo autoritario. b. El liderazgo carismático y el liderazgo innato. c. El liderazgo de servicio y el liderazgo transformador. d. El liderazgo individual y el liderazgo de equipo.

13. Desde una perspectiva funcional, ¿qué actividad no corresponde específicamente o exclusivamente a la persona que ejerce el liderazgo del equipo?. a. Definir la misión. b. Crear el equipo. c. Ayudar a crear facciones. d. Formar y desarrollar el equipo.

14. A menudo la motivación tiene mucho que ver con las expectativas de las personas en su relación profesional con el equipo y la organización. En la práctica, gestionar expectativas significa: a. Dejar claro lo que la organización espera de las personas en su trabajo. b. Distribuir las recompensas de forma equitativa y no individual, de manera que se eviten agravios comparativos. c. Asignar las tareas de manera que no resulten demasiado difíciles. d. Tratar de incrementar la creencia de que los miembros del equipo son capaces de realizar el trabajo con éxito.

15. ¿Qué afirmación sobre el dinero y su papel en los procesos de motivación no es cierta?. a. El salario debe ser suficiente para cubrir las necesidades básicas. b. La relación que mantenemos con el dinero suele ser idiosincrásica y personal. c. El dinero facilita y genera el compromiso con la organización. d. El dinero también tiene un valor simbólico que hace que su significado sea, en gran parte, subjetivo.

16. Señala cuál de las siguientes estrategias para gestionar el cambio no funciona. a. La educación y la comunicación. b. La participación. c. La manipulación. d. La división en grupos de interés.

17. En el límite, una organización sin ningún espíritu de servicio solo puede conformar un tipo concreto de organización: a. Una organización criminal. b. Una organización ineficiente. c. Una organización sin ánimo de lucro. d. Un partido político.

18. Toda transformación de grupo en equipo es un proceso que, para completarse, pasa por diferentes etapas. ¿En qué momento o fase las personas se ponen de acuerdo sobre los objetivos del equipo y desarrollan normas explícitas?. a. En la fase de formación. b. En la fase de logro. c. En la fase de conflicto o tormenta. d. En la fase normativa.

19. La Pirámide de Maslow representa un conjunto de necesidades que es necesario haber satisfecho razonablemente antes de percibir y operar a nivel de motivación sobre otras necesidades del nivel inmediatamente superior. ¿Existe alguna necesidad que, una vez satisfecha, no genere nuevas necesidades?. a. La de seguridad. b. La de pertenencia y estima. c. La de estatus y reconocimiento. d. La necesidad de autorrealización.

20. La creación de equipos de trabajo de alto rendimiento genera también la necesidad de un nuevo tipo o estilo de liderazgo que evolucione desde el clásico liderazgo de supervisión. Una de las siguientes características no forma parte de este nuevo estilo. ¿Sabrías decir cuál?. a. Crear una identidad de equipo que trascienda la identidad individual. b. Anticipar e influir en el cambio y no ser meramente reactivos. c. Ampliar las capacidades del equipo. d. Reaccionar ante los cambios.

1. ¿Cuál de las siguientes características no es típica de un proyecto?. a. Necesitar recursos. b. Tener un final previsto en un momento determinado y concreto del tiempo. c. Ser idéntico a otros proyectos. d. Estar configurado en actividades, normalmente secuenciales.

2. Los proyectos están fuertemente relacionados con la innovación, pero una de las siguientes afirmaciones es falsa. a. El número de proyectos desarrollados en una organización constituye una medida de la capacidad innovadora de dicha organización. b. La mayor parte de los proyectos de innovación están más relacionados con la innovación incremental que con la innovación radical o disruptiva. c. Cuanto más radicalmente innovador sea un proyecto, mayor incertidumbre existirá sobre su resultado. d. Los proyectos son necesarios para la innovación, pero muchos proyectos no garantizan necesariamente la innovación.

3. En pocas palabras, ¿qué es la falacia de los costes hundidos?. a. La idea de que cuando ya se han invertido muchos recursos o dinero en un proyecto, es mejor terminarlo para no perder todo lo que ya se ha gastado. b. Son todos los costes de inicio y planificación de un proyecto, que no corresponden con la ejecución y que no pueden repercutirse al cliente, razón por la que deben minimizarse. c. La suposición de que una gran parte de los costes del proyecto son irrecuperables por naturaleza, como por ejemplo los costes de investigación y desarrollo. d. Es una teoría que establece un umbral de costes a partir del cual los proyectos empiezan a ser rentables y que se corresponde con los costes no recuperables del proyecto.

4. En el momento de seleccionar un proyecto es necesario hacerse algunas preguntas previas. De las siguientes preguntas, una no es necesaria. ¿Cuál?. a. ¿Los proyectos existentes combinan adecuadamente el corto y el largo plazo?. b. ¿La rentabilidad esperada de este proyecto es superior al mínimo aceptable para nuestra organización?. c. ¿Contribuye este proyecto a los objetivos estratégicos de nuestra organización?. d. ¿Es el proyecto coherente con la visión, la misión y los objetivos de la organización?.

5. Adoptar una perspectiva de cartera en gestión de proyectos significa: a. Considerar no únicamente el proyecto concreto que se debe analizar, sino todos los proyectos de la organización antes de evaluar su viabilidad. b. Basar nuestras decisiones sobre la viabilidad de un proyecto exclusivamente en el rendimiento financiero previsto. c. Considerar las decisiones de los posibles competidores como un factor más a incorporar al proceso de decisión. d. Tomar como base de las decisiones estudios estadísticos fiables que aporten una medida razonable de la probabilidad de éxito del proyecto.

6. El Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter es un documento básico previo a la planificación. Es arriesgado comenzar un proyecto sin ella porque sin el acta: a. El director del proyecto puede no tener suficiente autoridad. b. Es difícil identificar qué se espera del proyecto y cuáles son sus expectativas. c. No se puede establecer el alcance y la naturaleza del proyecto. d. Todas las anteriores son válidas.

7. ¿Cuál es el objetivo principal de la planificación del proyecto?. a. Responder a la pregunta de quién realizará el proyecto y cuándo estará finalizado. b. Asegurar que el proyecto se realiza conforme a los requisitos acordados, con las funcionalidades o la calidad prevista, en el tiempo pactado y dentro de los costes previstos. c. Preparar el proyecto para que su ejecución sea lo más rápida posible. d. Establecer un documento guía del proyecto, teniendo en cuenta que deberá ser lo suficientemente flexible para adaptarse a la nueva información que surja durante la ejecución.

8. La duración total de un proyecto no es la suma de la duración de todas las actividades que lo componen. Esto se debe a que algunas tareas pueden realizarse simultáneamente sin afectar a las demás. Para saber qué tareas pueden hacerse así, necesitamos: a. Determinar la duración de las tareas que no tienen una duración establecida previamente mediante un método de estimación que considere el tiempo optimista, pesimista y normal. b. Determinar claramente las precedencias, es decir, saber qué actividades dependen unas de otras. c. Establecer la fecha final máxima del proyecto y construir un diagrama de flujo que contenga la ruta crítica desde el inicio. d. Ninguna de las anteriores es correcta.

9. Las metodologías ágiles de ejecución de proyectos se han desarrollado en los últimos años con un objetivo. ¿Cuál?. a. Reducir el tiempo y el coste de ejecución de los proyectos. b. Motivar a las personas para que mantengan la atención en el proyecto y únicamente en el proyecto. c. Optimizar los procesos de trabajo eliminando duplicidades y creando sistemas rápidos de respuesta al cambio para reducir los plazos de ejecución. d. Eliminar los cuellos de botella y acelerar el cumplimiento de la planificación manteniendo a los equipos en un estado de tensión creativa centrada en el proyecto.

10. En un proyecto, ¿qué es el Camino Crítico?. a. Es el calendario del proyecto cuando este no admite retrasos. b. Es el conjunto de tareas que, si se retrasan, retrasan todo el proyecto. c. Es el conjunto de tareas más importantes del proyecto o que consumen más recursos como tiempo y presupuesto. d. Son las actividades clave del proyecto desde el punto de vista de la calidad y la funcionalidad.

11. El liderazgo no puede funcionar sin límites. Un liderazgo sin límites es perjudicial a largo plazo para las personas y para las organizaciones. Existen dos clases de límites al liderazgo que condicionan su eficacia. ¿Cuáles son?. a. Límites temporales y límites económicos. b. Límites éticos y límites ejecutivos. c. Límites de oportunidad y límites de posibilidad. d. Límites éticos y límites relacionales.

12. La fase de transición es un período de tiempo en el que los equipos se centran en actividades relacionadas con la creación y funcionamiento de su estructura. El líder tiene ciertas responsabilidades durante esta fase. ¿Cuál de las siguientes funciones NO es propia de la fase de transición?. a. Establecer desafíos estimulando el pensamiento innovador y creativo. b. Crear el equipo captando a los miembros adecuados para el objetivo y propósito. c. Formar y desarrollar al equipo para obtener las habilidades necesarias y convertirse en expertos en las tareas encomendadas. d. Definir la misión asegurándose de que sea clara, convincente, desafiante y compartida.

13. Considerando la totalidad del proceso de motivación podemos concluir que, independientemente del punto concreto del proceso en el que se sitúe cada elemento, la clave de todo el proceso de motivación es el concepto de: a. Estímulo. b. Tensión. c. Necesidad. d. Satisfacción.

14. La teoría de la jerarquía de necesidades humanas también se conoce como: a. Taylorismo. b. Gestión de las expectativas. c. Ciclo de la motivación. d. Pirámide de Maslow.

15. Los equipos, al igual que las personas, también tienen necesidades. Entre las necesidades de los equipos encontramos: a. Identidad, dirección, jerarquía y unidad. b. Dirección, comunicación, apoyo y entrenamiento. c. Identidad, estabilidad, entrenamiento y cohesión. d. Comunicación, estabilidad, apoyo y libertad.

16. En la práctica, incrementar la motivación a través de las expectativas del equipo significa: a. Incrementar las recompensas. b. Establecer una cultura del esfuerzo. c. Incrementar la creencia implícita de que los resultados del equipo serán mejores en el futuro una vez eliminados los factores negativos que los impiden en el presente. d. Incrementar la probabilidad de que el esfuerzo se traduzca en rendimiento, el rendimiento en recompensa y las recompensas en valor.

17. ¿Qué significa que nuestra relación con el dinero sea idiosincrásica?. a. Que el dinero es un factor extrínseco al trabajo y, por tanto, no es realmente motivador porque desplaza factores intrínsecos más importantes como la curiosidad, el aprendizaje o el reto. b. Que el dinero tiene significados y valores diferentes para cada persona, por lo que es difícil afirmar si motiva o no, ya que depende de la relación que cada uno tenga con él. c. Que la motivación obtenida mediante el dinero tiene una duración corta y las nuevas cantidades se interiorizan rápidamente, perdiendo así su poder motivador. d. Que el dinero puede proporcionar bienestar material, pero no psicológico.

18. El cambio es un proceso complejo en las organizaciones y los equipos y no siempre funciona a largo plazo. ¿Por qué?. a. Porque el único cambio real es el cambio cultural y este requiere tiempo. b. Porque el cambio se basa en llevar a cabo una revolución y eso implica que las victorias siempre son a largo plazo. c. Por la dificultad de establecer un cambio que beneficie a todo el mundo. d. Por los intereses corporativos y personales que no comparten el sentido del cambio.

19. ¿La formación de equipos de alto rendimiento tiene implicaciones en el estilo de liderazgo?. a. No. El liderazgo de los equipos de alto rendimiento es idéntico al de otros tipos de equipos. b. Sí. Existe un estilo de liderazgo determinado que favorece a los equipos de alto rendimiento. c. Sí. Los equipos de alto rendimiento requieren un liderazgo fuerte y autoritario. d. No. Los equipos de alto rendimiento tienden a autoliderarse y el papel del líder es menos relevante que en otros equipos.

20. La creación de una cultura de la responsabilidad no solo es positiva en términos de dinámica de equipo, sino que también obtiene mejores resultados de rendimiento debido a que: a. Existe un período de reflexión profunda cuando se detecta un problema que ayuda a resolverlo. b. Se retrasa la discusión del problema hasta disponer de toda la información relevante. c. Transcurre menos tiempo entre la identificación y la discusión del problema, por lo que los problemas se resuelven rápidamente. d. No es necesario discutir los problemas, ya que cada unidad se responsabiliza individualmente de su resolución.

1. ¿Qué debe recoger el Acta de constitución del Proyecto (Project Chart)?. a. El presupuesto, el cronograma, el plan de gestión de riesgos, el plan de comunicación y los criterios de calidad para la evaluación del producto o servicio. b. Una descripción general del proyecto estructurada de modo que se determinen las necesidades que tiene el cliente y que dan origen al proyecto, las restricciones que el proyecto puede tener (incluidos el presupuesto y el calendario) y los requisitos de alto nivel referentes al producto o servicio a desarrollar, acompañado de la firma de patrocinador, director de proyecto y cliente. c. El organigrama del equipo gestor del proyecto y el desglose de las actividades a llevar a cabo a lo largo de su ejecución. d. El presupuesto, el cronograma, el plan de gestión de riesgos, el plan de comunicación, los criterios de calidad para la evaluación del producto o servicio y los documentos de cierre del proyecto.

2. La Pirámide de Maslow es una representación gráfica del proceso que determina que es necesario haber satisfecho razonablemente un determinado tipo de necesidades antes de percibir y operar a nivel motivador sobre la persona otras del grupo inmediatamente superior. Existe una necesidad, no obstante, que una vez satisfecha ya no genera nuevas necesidades, ¿Cuál?. a. La de seguridad. b. La de pertenencia y estima. c. Las fisiológicas o de supervivencia. d. La necesidad de auto-realización.

3. La popularidad de la gestión de proyectos se ha incrementado a lo largo de las últimas décadas, fundamentalmente porque, en la actualidad, la gestión de proyectos está muy relacionada con: a. La creación de cultura empresarial. b. La Dirección por valores. c. La austeridad y el control presupuestario. d. La gestión del cambio.

4. En ocasiones, puede suceder que sea mejor abandonar un proyecto que continuarlo. De las opciones que aparecen a continuación, ¿cuál representa mejor una situación de este tipo?. a. Cuando los cambios en el entorno evidencian que ya no tiene sentido ni utilidad. b. Cuando la falta de supervisión y control no permiten saber con seguridad el estado real de ejecución. c. Cuando los indicadores informan de desviaciones en todos los aspectos clave. d. Cuando el coste del proyecto, hasta un momento determinado, está superando los costes previstos y las previsiones indican que el desfase no podrá ser corregido.

5. La figura siguiente representa las dimensiones clásicas que determinan el éxito o el fracaso de un proyecto. En ella hay representadas dos dimensiones, pero falta una tercera ¿Cuál es?. a. La funcionalidad o calidad. b. El presupuesto. c. La planificación. d. Los objetivos.

6. En una de las cuatro situaciones siguientes, estaríamos aplicando la teoría de juegos a la selección de un proyecto. ¿Cuál de ellas?. a. Calculamos el VAN y el TIR del proyecto antes de decidir si vale la pena ejecutarlo. b. Asignamos un conjunto de factores no económicos a los que damos una determinada importancia o ponderación. c. Nos influye o determina nuestra decisión lo que otras organizaciones deciden o los proyectos que otras organizaciones emprenden. d. Tenemos en cuenta no sólo el proyecto aislado sino el conjunto de proyectos de nuestra organización y cómo impactan en las restricciones de recursos para este proyecto concreto.

7. ¿Qué podemos hacer cuando desconocemos con exactitud la duración de una determinada tarea en nuestro proyecto?. a. Intentar que el proveedor de la tarea respete el contrato firmado. b. Realizar una estimación estadística de la duración, por ejemplo, considerando su duración más optimista, la más pesimista y el promedio. c. Tener muy claras las precedencias y las consecuencias de la tarea, de modo que esta incertidumbre impacte lo mínimo posible en la duración del proyecto. d. Calcular el camino crítico del proyecto y excluir esa tarea del mismo.

8. La calidad de un proyecto se puede evaluar de diferentes maneras. Una de las siguientes actividades NO es una manera de evaluar la calidad: a. Auditorías finales de producto o servicio. b. Co-creación mediante la incorporación del cliente al proceso de ejecución del proyecto. c. Demostraciones de funcionamiento. d. La redacción de un plan de entrega del proyecto.

9. Una vez finalizada la ejecución del proyecto todavía se debe elaborar, a partir de los archivos y de la experiencia del proyecto, un último documento cuya importancia a menudo se olvida y que constituye la base de la mejora continua para proyectos futuros. Este documento o grupo de documentos se denomina: a. Documento de lecciones aprendidas. b. Documentos de cierre contable del proyecto. c. Acta de entrega del proyecto. d. Documento de acuerdos negociados.

10. Toda transformación de grupo en equipo es un proceso que, para completarse, pasa por diferentes etapas. ¿En qué momento o fase las personas compiten por los puestos de poder y decisión?. a. En la de formación. b. En la fase de logro. c. En la fase de conflicto o tormentas. d. En la fase normativa.

11. Los métodos ágiles para la ejecución de proyectos se han desarrollado para eliminar los cuellos de botella y para acelerar el cumplimiento de plazos. Aunque existen diferentes métodos “Agile”, todos se basan en una serie de principios generales. De los expuestos a continuación, uno no forma parte de los principios generales de la agilidad en la ejecución de proyectos. Identifica cuál. a. Responder al cambio es más importante que seguir el plan. b. La documentación del proyecto es más importante que el funcionamiento del producto o servicio. c. La colaboración con el cliente es más importante que la negociación del contrato. d. Las personas y las interacciones son más importantes que las herramientas y los procesos.

12. Existen una multitud de teorías acerca del liderazgo, pero, en última instancia y de acuerdo con las últimas investigaciones, la consideración del liderazgo actual considera dos grandes escuelas de pensamiento que, básicamente, definen el liderazgo en dos dimensiones: a. El liderazgo democrático y el liderazgo autoritario. b. El liderazgo carismático y el liderazgo innato. c. El liderazgo individual y el liderazgo grupal. d. El liderazgo transformador y el liderazgo de servicio.

13. Te has propuesto transformar los equipos de tu organización en equipos de alto rendimiento. Para ello, entiendes que es necesario pasar de un estilo tradicional de liderazgo basado en la supervisión a un liderazgo verdaderamente de equipo. Esto implica cambiar la manera de hacer las cosas y la relación con las personas. Por ejemplo, un liderazgo de equipo NO requiere: a. Aprovechar las diferencias entre los miembros del equipo. b. Explicar las decisiones que tomas como líder. c. Facilitar y apoyar las decisiones del grupo. d. Crear una identidad de equipo.

14. ¿Cuál de estas afirmaciones acerca del dinero y su papel en los procesos de motivación es falsa?. a. El salario debe ser suficiente para cubrir las necesidades básicas. b. La relación que mantenemos con el dinero suele ser idiosincrática y personal. c. La cantidad de dinero que se percibe es directamente proporcional al grado de compromiso con el trabajo. d. El dinero no compra ni la participación ni el compromiso.

15. La motivación es un proceso que comienza siempre con una sensación de: a. Tensión. b. Satisfacción. c. Necesidad. d. Estrés positivo.

16. El verdadero cambio en las organizaciones, si se pretende duradero, debe convertirse en un cambio cultural en mayor o menor medida. Esto se debe a que: a. No existe una receta universal para garantizar el éxito del cambio o la superación sin problemas de todas las resistencias que se presentan. b. El cambio tiene tendencia siempre a no durar y volver a la situación previa anterior. c. Las diferencias culturales entre organizaciones e incluso entre grupos no influyen en la facilidad para implementar el cambio. d. Puesto que el cambio implica una nueva forma de hacer las cosas o hacer cosas nuevas, no es posible afrontarlo con éxito con la misma cultura que existía antes del cambio.

17. Dirigir equipos de alto rendimiento exige concentrarse en la macrogestión y olvidar la microgestión. En el siguiente listado hay un conjunto de tareas propias de la microgestión (y que por lo tanto se deberían evitar) excepto una. Identifica la única tarea propia de la macrogestión y, por lo tanto, adecuada para dirigir equipos de alto rendimiento. a. Afrontar problemas o tareas repetitivas. b. Desarrollar y potenciar a las personas. c. Mediar en los conflictos. d. Dedicarse a temas de gestión interna.

18. Hablando de responsabilidad en los equipos. Cuando existe responsabilidad, esto afecta al tiempo que transcurre en un equipo entre la identificación y la discusión de un problema. En este sentido podemos decir que…. a. Cuanto más corto sea este intervalo, más rápido tienden a resolverse los problemas y, como consecuencia, mejoran las relaciones. b. Cuanto más largo sea este periodo más reflexión interna habrá habido y mayores son las posibilidades de solucionar el problema de forma definitiva. c. Debe ser lo mayor posible. d. Expresa el grado de fricción personal entre los miembros del equipo.

19. La dirección de personas en los proyectos y las organizaciones implica: a. Influir sobre las personas para que hagan determinadas cosas. b. Usar la autoridad en la organización para conseguir objetivos personales. c. Mezclar liderazgo y coerción. d. Utilizar el poder personal en beneficio de la organización.

20. Según la teoría del ciclo de vida de las personas en las organizaciones, la verdadera tarea final de un líder, en relación con las personas, es: a. Crear otros líderes. b. Usar el control y la supervisión cuando las personas están poco motivadas. c. Buscar únicamente mejorar la competencia de las personas con todos los medios a su alcance. d. Preferir la participación al control en todos los casos.

1. Una de las causas que explica la popularidad actual de la gestión de proyectos la constituye el hecho de que la misma está fuertemente relacionada con un aspecto clave de la gestión de las organizaciones. ¿Cuál?. a.La creación de cultura empresarial. b.La Dirección por Valores. c. La austeridad y el control presupuestario. d. La gestión del cambio.

2. Define lo que entiendes por un proyecto. a. Un conjunto de tareas diversas, no necesariamente relacionadas, que tiene un horizonte temporal determinado. b. Una iniciativa temporal con el propósito de crear un producto o servicio único. c. El resultado de un proceso de planificación que conjuga personas y recursos con el propósito de conseguir un objetivo. d. Un conjunto de tareas ejecutadas siempre secuencialmente, con un final previsto y concreto y que puede tener una duración indefinida.

3. En ocasiones, puede suceder que sea mejor abandonar un proyecto que continuarlo. De las opciones que aparecen a continuación, ¿cuál representa mejor una situación de este tipo?. a. Cuando los cambios en el entorno evidencian que ya no tiene sentido ni utilidad. b. Cuando la falta de supervisión y control no permiten saber con seguridad el estado real de ejecución. c. Cuando los indicadores informan de desviaciones en todos los aspectos clave. d. Cuando el coste del proyecto, hasta un momento determinado, está superando los costes previstos y las previsiones indican que el desfase no podrá ser corregido.

4. Normalmente, los proyectos pueden evaluarse desde el punto de vista económico y de rendimiento financiero esperado. Cuando esto no sea posible o haya otros factores tanto o más importantes para evaluar, ¿existe algún método alternativo de análisis que no considere los resultados económicos o financieros del proyecto?. a. Sí, los métodos de clasificación, en los que se considera un conjunto de atributos definidos previamente, permiten ignorar la rentabilidad como factor a tener en cuenta para el análisis. b. Sí, tomando en consideración la cartera global de proyectos de la organización y no únicamente el proyecto aislado evitamos tener que tener en cuenta la rentabilidad esperada del proyecto concreto. c. No. El análisis de proyectos incorpora siempre una dimensión de rentabilidad, sea ésta real o esperada. d. En caso de no poder contar con un cálculo aproximado de la rentabilidad esperada del proyecto, será necesario utilizar la Teoría de Juegos.

5. De las siguientes metodologías, habitualmente listadas entre las denominadas ágiles para la ejecución de los proyectos, hay una particularmente centrada en la velocidad de ejecución y entrega cuyo núcleo lo constituye el hecho de que los miembros del equipo se centran en tareas de alto valor en “sprints” de trabajo diarios. ¿Podrías señalarla?. a. Six Sigma. b. TQP (Total Quality Project). c. Scrum. d. Kanban.

6. Una de las funciones que tiene la estructura detallada de actividades del proyecto (EDA), entre otras, es…. a. Ayudar a confeccionar el organigrama de gestión del proyecto. b. La asignación de los recursos, del personal, en la programación temporal y en la asignación de costes y presupuesto. c. Garantizar la naturaleza y el alcance del trabajo, de manera previa a la ejecución. d. Determinar la justificación del proyecto desde el punto de vista económico.

7. ¿Cuáles son los retos más comunes a lo largo de la ejecución del proyecto?. a. La dificultad para determinar las personas que van a intervenir en el proyecto, qué funciones o responsabilidades van a tener y sobre qué y ante quién van a rendir cuentas. b. La imposibilidad de definir el alcance del proyecto de modo realista y ajustar las tareas ejecutables al alcance definido en la planificación inicial. c. Motivar a los equipos y elevar la moral del personal. d. Los cuellos de botella y la dificultad para cumplir con los plazos y los costes pactados o con el alcance, funcionalidad o calidad esperada.

8. ¿Qué debe recoger el Acta de constitución del Proyecto (Project Chart)?. a. El presupuesto, el cronograma, el plan de gestión de riesgos, el plan de comunicación y los criterios de calidad para la evaluación del producto o servicio. b. Una descripción general del proyecto estructurada de modo que se determinen las necesidades que tiene el cliente y que dan origen al proyecto, las restricciones que el proyecto puede tener (incluidos el presupuesto y el calendario) y los requisitos de alto nivel referentes al producto o servicio a desarrollar, acompañado de la firma de patrocinador, director de proyecto y cliente. c. El organigrama del equipo gestor del proyecto y el desglose de las actividades a llevar a cabo a lo largo de su ejecución. d. El presupuesto, el cronograma, el plan de gestión de riesgos, el plan de comunicación, los criterios de calidad para la evaluación del producto o servicio y los documentos de cierre del proyecto.

9. Una vez finalizada la ejecución del proyecto todavía se debe elaborar, a partir de los archivos y de la experiencia del proyecto, un último documento cuya importancia a menudo se olvida y que constituye la base de la mejora continua para proyectos futuros. Este documento o grupo de documentos se denomina: a. Documento de lecciones aprendidas. b. no. c. si. d. Documento de acuerdos negociados.

10. ¿A qué nos referimos cuando consideramos los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido?. a. A la estructura de la organización pensada para el proyecto concreto. b. A la gestión de la calidad del proyecto. c. A la gestión del cambio durante el proyecto. d. A la definición de las normas para la entrega del producto o servicio resultado del proyecto.

11. La dirección de personas en los proyectos y las organizaciones implica: a. Influir sobre las personas para que hagan determinadas cosas. b. Usar la autoridad en la organización para conseguir objetivos personales. c. Mezclar liderazgo y coerción. d. Utilizar el poder personal en beneficio de la organización.

12. Desde una perspectiva funcional, ¿cuál de estas actividades no le corresponde específicamente o exclusivamente a la persona que ejerce el liderazgo del equipo?. a. Definir la misión. b. Resolver los conflictos personales. c. Seleccionar el personal. d. Formar y desarrollar el equipo.

13. A menudo la motivación tiene mucho que ver con las expectativas de las personas en su relación profesional con el equipo y la organización. En la práctica, gestionar expectativas significa solamente una cosa: a. Dejar claro lo que la organización espera de las personas en su trabajo. b. Distribuir las recompensas de forma justa y no individual, que pueda dar lugar a agravios comparativos. c. Asignar las tareas de modo que éstas no resulten demasiado difíciles. d. Tratar de aumentar la creencia de que los empleados son capaces de llevar a cabo el trabajo con éxito.

14. ¿Cuál de estas afirmaciones acerca del dinero y su papel en los procesos de motivación es falsa?. a. El salario debe ser suficiente para cubrir las necesidades básicas. b. no. c. La cantidad de dinero que se percibe es directamente proporcional al grado de compromiso con el trabajo. d. El dinero no compra ni la participación ni el compromiso.

15. La Pirámide de Maslow es una representación gráfica del proceso que determina que es necesario haber satisfecho razonablemente un determinado tipo de necesidades antes de percibir y operar a nivel motivador sobre la persona otras del grupo inmediatamente superior. Existe una necesidad, no obstante, que una vez satisfecha ya no genera nuevas necesidades. ¿Cuál?. a. La de seguridad. b. La de pertenencia y estima. c. Las fisiológicas o de supervivencia. d. La necesidad de auto-realización.

16. Toda transformación de grupo en equipo es un proceso que, para completarse, pasa por diferentes etapas. ¿En qué momento o fase las personas compiten por los puestos de poder y decisión?. a. En la de formación. b. En la fase de logro. c. En la fase de conflicto o tormentas. d. En la fase normativa.

17. Te has propuesto transformar los equipos de tu organización en equipos de alto rendimiento. Para ello, entiendes que es necesario pasar de un estilo tradicional de liderazgo basado en la supervisión a un liderazgo verdaderamente de equipo. Esto implica cambiar la manera de hacer las cosas y la relación con las personas. Por ejemplo, un liderazgo de equipo no requiere: a. Aprovechar las diferencias entre los miembros del equipo. b. Explicar las decisiones que tomas como líder. c. Facilitar y apoyar las decisiones del grupo. d. Crear una identidad de equipo.

18. Existen multitud de teorías acerca del liderazgo, pero, en última instancia y de acuerdo con las últimas investigaciones, la consideración del liderazgo actual considera dos grandes escuelas de pensamiento que, básicamente, definen el liderazgo en dos dimensiones: a. El liderazgo democrático y el liderazgo autoritario. b. El liderazgo carismático y el liderazgo innato. c. El liderazgo individual y el liderazgo grupal. d. El liderazgo transformador y el liderazgo de servicio.

19. El elemento clave del trabajo en equipo es: a. La cohesión interna de los miembros del equipo. b. Que los miembros del equipo compartan una misma cultura y unos mismos valores. c. El respeto escrupuloso por la jerarquía y los procedimientos. d. El compromiso con un objetivo común.

20. Respecto del tiempo que transcurre en un equipo entre la identificación y la discusión de un problema, podemos decir que: a. Cuanto más corto sea este intervalo, más rápido tienden a resolverse los problemas y, como consecuencia, mejoran las relaciones. b. Cuanto más largo sea este periodo más reflexión interna habrá habido y mayores son las posibilidades de solucionar el problema de forma definitiva. c. Debe ser lo mayor posible. d. Expresa el grado de fricción personal entre los miembros del equipo.