GLPI

ES UN INTENTO DE INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS DEMAS. LIDERAZGO. DIRECCION. PODER. ADMINISTRACION.

ES EL USO DE INFLUENCIA NO COERCITIVA OARA MOLDEAR LAS METAS DEL GRUPO O DE LA ORGANIZACION, MOTIVAR EL COMPORTAMIENTO HACIA EL LOGRO DE ESAS METAS Y AYUDAR A DEFINIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL O DE GRUPO. LIDERAZGO COMO UN PROCESO. PODER. ADMINISTRACION. LIERAZGO COMO UNA PROPIEDAD.

EL CONJUNTO DE CARACTERISTICAS QUE SE TARIBUYE A LOS INDIVIDUOS QUE SE PERCIBEN COMO LIDERES. LIDERAZGO COMO UN PROCESO. PODER. ADMINISTRACION. LIDERAZGO COMO UNA PROPIEDAD.

ES TANTO UN PROCESO COMO UNA PROPIEDAD. LIDERAZGO. DIRECCION. PODER. ADMINISTRACION.

PERSONAS QUE PUEDEN INFLUIR EN LAS CONDUCTAS DE LOS DEMAS SIN TENER QUE BASARSE EN LAS FUERZA, AQUELLAS ACEPTADOS POR LOS DEMAS COMO LIDERES EFECTIVOS. LIDERES. DIRECTOR. GUIA. ADMINISTRADOR.

ESTE ES NECESARIO PARA CREAR EL CAMBIO. LIDERAZGO. ADMINISTRACION. SUPERVISION. MOTIVACION.

ESTOS PUEDEN PRODUCIR UN CAMBIO ORDENADO. LIDERAZGO JUNTO CON LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION JUNTO CON EL LIDERAZGO. SUPERVISION JUNTO CON EL LIDERAZGO. ADMINISTRACION JUNTO CON LA SUPERVISION.

ESTE ES NECESARIO PARA ALZANZAR RESULTADOS DE FORMA ORDENADA. LIDERAZGO. ADMINISTRACION. SUPERVISION. MOTIVACION.

ESTOS PUEDEN MANTENER A LA ORGANIZACION ADECUADAMENTE ALINEADA CON SU ENTORNO. LIDERAZGO JUNTO CON LA ADMINISTRACION. ADMINISTRACION JUNTO CON EL LIDERAZGO. SUPERVISION JUNTO CON EL LIDERAZGO. ADMINISTRACION JUNTO CON LA SUPERVISION.

ES UNA FUENTE VITAL EN LAS ORGANIZACIONES, ASI COMO EN LA SOCIEDAD. LIDERAZGO COMO UN PROCESO. LIDERAZGO. LIDERAZGO EFECTIVO. LIDERAZGO COMO UNA PROPIEDAD.

ESTE CON FRECUENCIA SUELE SIGNIFCAR LA DIFERENCIA ENTRE ELEXITO Y EL FRACASO. LIDERAZGO COMO UN PROCESO. LIDERAZGO. LIDERAZGO EFECTIVO. LIDERAZGO COMO UNA PROPIEDAD.

ES LA CAPACIDAD DE AFECTAR EL COMPORTAMIENTO DELOS DEMAS. LIDERAZGO. PODER. ADMINISTRACION. PODER LEGITIMO.

PODER OTORGADO A TRAVES DE LA JERARQUIA ORGANIZACIONAL. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COACCION. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

PODER DEFINIDO POR LA ORGANIZACIPN QUE SE OTROGA A PERSONAS QUE OCUPAN POSICIONES SIMILARES. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COACCION. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

EL PODER LEGITIMO ES: AUTORIDAD. PODER. ORDEN. SUPERIORIDAD.

PODER DE OTORGAR O RETENER LAS RECOMPENAS COMO INCREMENTOS DE SUELDOS, BONOS, PROMOCIONES, ELOGIOS, RECONOCIMIENTO Y ASIGNACIONES LABORALES INTERESANTES. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COACCION. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

PODER DE FORZAR EL COUMPLIMIENTO POR MEDIO SW AMENAZAS PSICOLOGICAS, EMOCIONALES O FISICAS. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COERCITIVO. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

PODER PERSONAL QUE SE ACUMULA EN ALGUIEN CON BASE EN IDENTIFICACION, IMITACION, LEALTAD O CARISMA. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COERCITIVO. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

ESTE TIPO DE PODER ES ABSTRACTO. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COERCITIVO. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

PODER PERSONAL QUE SE ACUMULA EN ALGUIEN CON BASE EB LA INFORMACION O EXPERTISE (CONOCIMIENTO EXPERTO) QUE ESA PERSONA POSEE. PODER LEGITIMO. PODER DE RECOMPENSA. PODER DE COERCITIVO. PODER DE REFERENCIA. PODER DE EXPERTO.

QUIEN UTILIZO LA FRASE "ES SABIO PERSUADIR A LAS PERSONAS PARA HACER LASCOSAS Y HACERLAS PENSAR QUE FUE SU PROPIA IDEA". NELSON MANDELA. MALCOM X. WISTON CHURCHILL. HENRRY FAYOL.

TIPOS DE USO DE PODER. TODAS. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. COERCION. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTROCION DE INFORMACION.

UN USO DEL PODER QUE SE BASA EN EL PODER LEGITIMO. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. COERCION. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTROCION DE INFORMACION.

UN USO DEL PODER QUE SE BASA EN LA TEORIA DEL REFORZAMIENTO DE LA MOTIVACION. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. COERCION. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTROCION DE INFORMACION.

UN USO DEL PODER EN DONDE EL SUBORDINADO CUMPLE PARA OBTENER UNA RECOMPENSA QUE EL GERENTE CONTROLA. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. COERCION. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTROCION DE INFORMACION.

LA BASE DE ______________ ES ACLARAR IMPORTANTES COMTINGENCIAS ENTRE EL DESEMPEÑO Y LA RECOMPENSA. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. COERCION. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTROCION DE INFORMACION.

USO DEL PODER EN DONDE UN GERENTE SUGIERE A UN SUBORDINADO SERA CASTIGADO, DESPEDIDO O AMONESTADO SI NO REALIZA ALGO. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. COERCION. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTROCION DE INFORMACION.

USO DEL PODER EN DONDE UN GERENTE PUEDE CONVENCER AL SUBORDINADO DE QUE EL CUMPLIMIENTO ES POR EL MEJOR ITERES ETC. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTORCION DE INFORMACION.

USO DEL PODER EN DONDE UN GERENTE RECONOCE QUE TIENE PODER DE REFERENCIA SOBRE UN SUBORDINADO Y PUEDE MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO DE ESTE AL PARTICIOAR EN CONDUCTAS DESEADAS EL GERENTE, DE MANERA CONSIENTE. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTORCION DE INFORMACION.

USO DEL PODER EN DONDE LA DEMOSTRACIO D ELEALTAD REPRESENTA UN: SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTORCION DE INFORMACION.

USO DEL PODER EN DONDE UN GERENTE PUEDE INDUCIR A UN EMPLEADO A HACER ALGO CONSISTENTE CON UN CONJUNTO DE IDEALES MAS ALTOS O VALORES MEDIANTE: SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTORCION DE INFORMACION.

ES UN METODO DUDOSE DEL USO DEL PODER: SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTORCION DE INFORMACION.

USO DEL PODER EN DONDE EL GERENTE RETIENE O DISTORCIONA LA INFORMAICON PARA INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS. SOLICITUD LEGITIMA. CUMPLIMIENTO INSTRUMENTAL. PERSUACION RACIONAL. IDENTIFICACION PERSONAL. ATRACTIVO INSPIRADOR. DISTORCION DE INFORMACION.

ESTOS SON ENFOQUES GENERICOS DEL LIDERAZGO. PREOCUPACION POR LAS PERSONAS. GRID GERENCIAL. RASGOS DE LIDERAZGO. CONDUCTAS DE LIDERAZGO.

EL PRIMER ENFOQUE OFRGANIZADO PARA ESTUDIAR EL LIDERAZGO ANALIZABA __________ DE LOS LIDERES FUERTES. LOS RASGOS PERSONALES. LOS RASGOS PERSONALES Y PSICOLOGICOS. LOS RASGOS PERSONALES, PSICOLOGICOS Y FISICOS. LOS RASGOS PERSONALES Y FISICOS.

ESTE ENFOQUE DE LIDERAZGO ASUMIO QUE EXISTIAN ALGUNO SRASGOS O CONJUNTOS DE ELLOS QYE DIFERENCIABAN A LOS LIDERES DE LOS NO LO SON. EL ENFOQUE EN LOS RASGOS. EL ENFOQUE EN LAS CONDUCTAS. EL ENFOQUE EN LOS SISTEMAS. EL ENFOQUE EN LA DIRECCION.

ESTE ENFOQUE DE LIDERAZGO LA NUEVA HIPOTESIS ERA QUE LOS LIDERES EFECTIVOS DE ALGUNA MANERA SE COMPORTAN DISTINTO QUE LOS LIDERES MENOS EFECTIVOS. EL ENFOQUE EN LOS RASGOS. EL ENFOQUE EN LAS CONDUCTAS. EL ENFOQUE EN LOS SISTEMAS. EL ENFOQUE EN LA DIRECCION.

DIRIGIO LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO EN LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN EN LA DECADA DE 1940. SKANDA. RENSIS LIKER. WATSON L. BAKER J WITSON.

ESTOS ESTUDIOS SE BASARON EN ENTREVISTAS CON LIDERES Y SEGUIDORES, IDENTIFICANDO LOS COMPRTAMIENTOS DEL LIDER EN: COMPORTAMIETO CENTRADO EN EL PUESTO. COMPORTAMIENTO CENTRADO EN LOS EMPLEADOS. COMPORTAMIENTO DE ESTRUCTURAS DE INICIO. COMPORTAMIENTO DE CONSIDERACION.

SE SUPONE QUE ESTOS ESTILOS DE COMPORTAMIENTO DEL LIDER ESTAN EN LOS EXTREMOS DE UNA LINEA CONTINUA: COMPORTAMIETO CENTRADO EN EL PUESTO. COMPORTAMIENTO CENTRADO EN LOS EMPLEADOS. COMPORTAMIENTO DE ESTRUCTURAS DE INICIO. COMPORTAMIENTO DE CONSIDERACION.

COMPORTAMIENTO DE LOS LIDERES QUE PRESTAN ATENCION MUY CERCANA AL PUESTO Y A LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO QUE TIENEN QUE VER CON ESE PUESTO. COMPORTAMIENTO DEL LIDER CENTRADO EN EL PUESTO. COMPORTAMIEMTO DEL LIDER CENTRADO EN EL EMPLEADO. COMPORTAMIEMTO DE ESTRUCTURAS DE INICIO. COMPROTAMIENTO DE CONSIDERACION.

COMPORTAMIENTO DE LIDERES QUE DESARROLLAN GRUPOS D ETRABAJO COHESIVOS Y ASEGURAN UNA SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS. COMPORTAMIENTO DEL LIDER CENTRADO EN EL PUESTO. COMPORTAMIEMTO DEL LIDER CENTRADO EN EL EMPLEADO. COMPORTAMIEMTO DE ESTRUCTURAS DE INICIO. COMPROTAMIENTO DE CONSIDERACION.

COMPORTAMIENTO DE LIDERES QUE DEFINEN EL ROL LIDER-SUBORDINADO PARA QUE TODOS CONOZCAN LO QUE SE ESPERA DE ELLOS, ESTABLECEN LINEAS FORMALES DE COMUNICACION Y DETERMINAN LA MANERA EN QUE DESEMPEÑAN LAS TAREAS. COMPORTAMIENTO DEL LIDER CENTRADO EN EL PUESTO. COMPORTAMIEMTO DEL LIDER CENTRADO EN EL EMPLEADO. COMPORTAMIENTO DE ESTRUCTURAS DE INICIO. COMPROTAMIENTO DE CONSIDERACION.

COMPORTAMIENTO DE LIDERES QUE COMPORTAMIENTO DE LOS LIDERES QUE MUESTRAN PREOCUPACION POR LOS SUBORDINADOS E INTENTAN ESTABLECER UN CLIMA CALIDO, AMIGABLE Y DE APOYO. COMPORTAMIENTO DEL LIDER CENTRADO EN EL PUESTO. COMPORTAMIEMTO DEL LIDER CENTRADO EN EL EMPLEADO. COMPORTAMIENTO DE ESTRUCTURAS DE INICIO. COMPORTAMIENTO DE CONSIDERACION.

EN ESTA INVESTIGACION "NO SE INTERPRETABA EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER COMO PERTENECIETE A UNA DIMENSION, SE ASUMIA QUE CADA COMPORTAMIENTO ERA INDEPENDIENTE DEL OTRO. ESTUDIOS DE LA ESTATAL DE OHIO. ESTUDIOS DE MICHIGAN. ESTUDIOS DE COLORADO. ESTUDIOS DE LIKETT.

ENFOQUE CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO EL CUAL PROPORCIONA UN MODO PARA EVALUAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LUEGO CAPACITAR A LOS GERENTES A MOVERSE A UN ESTILO IDEAL DE COMPORTAMIENTO. GRILL GERENCIAL. TEORIA CMP. TEORIA DE TRAYECTORIA META. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM.

ENFOQUE CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO QUE EN SU EJE HORIZONTAL MEUSTRA LE PREOCUPACIO POR LA PRODUCCIO Y EN SU EJE VERTICAL EL EJE POR LAS PERSONAS. GRILL GERENCIAL. TEORIA CMP. TEORIA DE TRAYECTORIA META. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM.

PARTE DEL GRILL GERENCIAL QUE TRATA CON LOS ASPECTOS DEL PUESTO Y LA TAREA DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDER. COMPORTAMIENTO DEL LIDER CENTRADO EN EL PUESTO. PREOCUPACION POR LA PRODUCCION. PREOCUPACION POR LAS PERSONAS. COMPORTAMIENTO DE CONSIDERACION.

PARTE DEL GRILL GERENCIAL QUE ENFRENTA LOS ASPECTO HUMANOS DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDER. COMPORTAMIENTO DEL LIDER CENTRADO EN EL PUESTO. PREOCUPACION POR LA PRODUCCION. PREOCUPACION POR LAS PERSONAS. COMPORTAMIENTO DE CONSIDERACION.

METODO PARA EVALUAR LOS ESTLOS DE LIDERAZGO. GRILL GERENCIAL. TEORIA CMP. TEORIA DE TRAYECTORIA META. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM.

EL OBJETIVO GENERAL DE UNA ORGANIZACION QUE LA USA ES CAPACITAR A SUS GERENTES PARA IUSAR TECNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA QUE EN FORMA SIMULTANEA ESTEN MAS PREOCUPADOS POR LAS PERSONAS COMO POR LA PRODUCCION. GRILL GERENCIAL. TEORIA CMP. TEORIA DE TRAYECTORIA META. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM.

EJECER EL MINIMO ESFUERZO PARA HACER EL TRABAJO REQUERIDO ES APROPIADO PARA MANTENER A LOS MIEMBROS EN LA ORGANIZACION. 1.1 ADMINISTRACION EMPOBRECIDA. 9.1 CUMPLIMIENTO CON LA AUTORIDAD. 5.5. ADMINISTRACION A MEDIO CAMINO. 1.9 ADMINISTRACION DE CONTRY CLUB. 9.9 ADMINISTRACION DE EQUIPOS.

LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES RESULTA DE ARREGLAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO EN FORMA TAL QUE LOS ELEMENTOS HUMANOS INTERFIERAN A UN GRADO MINIMO. 1.1 ADMINISTRACION EMPOBRECIDA. 9.1 CUMPLIMIENTO CON LA AUTORIDAD. 5.5. ADMINISTRACION A MEDIO CAMINO. 1.9 ADMINISTRACION DE CONTRY CLUB. 9.9 ADMINISTRACION DE EQUIPOS.

EL DESEMPEÑO ADECUADO DE LA ORGANIZACION ES POSIBLE A TRAVES DE EQUILIBRAR LA NECESIDAD DE REALIZAR EL TRABAJHO Y MANTENER LA MORAL DE LAS PERSONAS EN NIVELES SATISFACTORIOS. 1.1 ADMINISTRACION EMPOBRECIDA. 9.1 CUMPLIMIENTO CON LA AUTORIDAD. 5.5. ADMINISTRACION A MEDIO CAMINO. 1.9 ADMINISTRACION DE CONTRY CLUB. 9.9 ADMINISTRACION DE EQUIPOS.

ATENCION INTERESADA EN LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS PARA RELACIONES SATISFACTORIAS, QUE LLEVA A UNA ATMOSFERA ORGANIZACIONAL Y AUN RITMO DE TRABAJO COMODOS Y AMIGABLES. 1.1 ADMINISTRACION EMPOBRECIDA. 9.1 CUMPLIMIENTO CON LA AUTORIDAD. 5.5. ADMINISTRACION A MEDIO CAMINO. 1.9 ADMINISTRACION DE CONTRY CLUB. 9.9 ADMINISTRACION DE EQUIPOS.

EL LOGRO DEL TRABAJO ES DE LAS PERSONAS COMPROMETIDAS, LA INTERDEPENDENCIA A TRAVES DE UN INTERES COMUN EN EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACION LLEVA A RELACIONES DE CONFIANZA Y RESPETO. 1.1 ADMINISTRACION EMPOBRECIDA. 9.1 CUMPLIMIENTO CON LA AUTORIDAD. 5.5. ADMINISTRACION A MEDIO CAMINO. 1.9 ADMINISTRACION DE CONTRY CLUB. 9.9 ADMINISTRACION DE EQUIPOS.

ESTAS TEORIAS HAN TENIDO UN ROL IMPORTANTE EN EL DESARRROLLO DEL PENSAMIENTO CONTEMPORANIO ACERCA DEL LIDERAZGO. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO. TEORIAS SITUACIONALES. TEORIA DE ENFOQUE DE RASGOS. TEORIAS CONDUCTUALES.

INTENTARON IDENTIFICAR LAS RELACIONES CONSISTENTES ENTRTE LAS CONDUCTAS DEL LIDER Y LAS RESPUESTAS DE LOS EMPLEADOS CON LA ESPERANZA DE ENCOMGTRAR UNA PRESCRIPCION COFIABLE PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO. TEORIAS SITUACIONALES. TEORIA DE ENFOQUE DE RASGOS. TEORIAS CONDUCTUALES.

ASUMEN QUE EL COMPROTAMIETO APROPIADO DEL LIDER VARIA ENGTRE UNA SITUACION Y OTRA. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO. TEORIAS O MODELOS SITUACIONALES. TEORIA DE ENFOQUE DE RASGOS. TEORIAS CONDUCTUALES.

TIENEN COMO META IDENTIFICAR LOS FACTORES SITUACIONALES CLAVE Y ESPECIFICAR COMO INTERACTUAN PARA DETERMINAR UN COMPORTAMIENTO ADECUADO DEL LIDER. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO. TEORIAS O MODELOS SITUACIONALES. TEORIA DE ENFOQUE DE RASGOS. TEORIAS CONDUCTUALES.

ESTUDIO DE 1958 QUE ESTABLECIO FUE RECURSOR DE LOS ENFOQUES SITUACIONALES MODERNOS DEL LIDERAZGO. ESTUDIOS DE LA ESTATAL DE OHIO. ESTUDIOS DE MICHIGAN. ESTUDIOS DE COLORADO. LINEA CONTINUA DEL COMPROTAMIENTO DEL LIDERAZGO.

LA PROPUESTA DEL MODELO DE UNA LINEA CONTINUA DE LIDERAZGO ES DE: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. RENSIS LIKERT. FRED FIEDLER. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

IDENTIFICA SIETE NIVELES DE LIDERAZGO QUE VAN ENGTRE LOS EXTREMOS DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL JEFE Y EL CENTRADO EN EL SUBORDINADO. TEORIAS TRAYECTORIA - META. TEORIAS O MODELOS SITUACIONALES. EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT. TEORIAS CMP.

MODELO QUE SE MUEVE DE UN EXTREMO DE TENER AL GERENTE QUE TOMA SOLO LA DECISION AL OTRO EXTREMO DE TENER A LOS EMPLEADOS QUE TOMA DECISIONES CON GUIA MINIMA. TEORIAS TRAYECTORIA - META. TEORIAS O MODELOS SITUACIONALES. EL CONTINUO DEL LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT. TEORIAS CMP.

SON TEORIAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO. TEORIA CMP. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER- MIEMBRO. GRID GERENCIAL. ESTUDIOS DE MICHIGAN. ESTUDIOS ESTATAL DE OHIO.

TEORIA CMP DESARROLLADA POR: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. RENSIS LIKERT. FRED FIEDLER. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

FUE EN REALIDAD LA PRIMER TEORIA DE LIDERAZGO REALMENTE SITUACIONAL. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

TEORIA DELIDERAZGO QUE SUGIERE QUE EL ESTILO DEL LIDERAZGO APROPIADO VARIA CON LA CONDICION SITUACIOAL FAVORABLE. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

EL SIGNIFICADO CMP ES: EL COMPAÑERO DE TRABAJO MENOS PREFERIDO. EL COMPANERO MAS PROFESIONAL. EL CENTRO MAS PROXIMO. EL COMPAÑERO DE TRABAJO MAS PREFERIDO.

FUE MAS ALLA DE LOS PRIMEROS ENFOQUES CONDUCTUALES AL ARGUMENTAR QUE EL ESTILO DEL COMPORTAMIENTO ES UN REFLEJO DE LA PERSONALIDAD DEL LIDER Y QUE LA MAYORIA DE LAS PERSONALIDADES POR NATURALEZA CAE EN UNA DE DOS CATEGORIAS ORIENTADA A LA TAREA U ORIENTADA A LA RELACION. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

MIDE EL ESTILO DE LIDERAZGO POR MEDIO DE UN CUESTIONARIO LLAMADO "MEDICION DEL COMPAÑERO DE TRABAJO MENOS PREFERIDO". TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

ESCALA DE MEDICION QUE SOLICITA A LOS LIDERES DESCRIBIR A LA PERSONA CON LA QUE EL O ELLA PUEDAN TRABAJAR MENOR BIEN. MEDICION DEL COMPAÑERO DE TRABAJO MENOS PREFERIDO. MEDICION DEL EMPLEADO DE TRABAJO MENOS PREFERIDO. CUESTIONARIO DEL EMPLEADO NO PREFERIDO. CUESTIONARIO DEL COMPAÑERO NO PREFERIDO.

SUPUESTO SUBYACENTE DE LOS MODELOS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO ES QUE EL COMPORTAMIENTO APROPIADO DEL LIDER VARIA ENTRE UNA SITUACION Y OTRA. CONDICION FAVORABLE DE LA SITUACION. CONDICION FAVORABLE Y ESTILO DE LIDER. FLEXIBILIDAD DEL ESTILO DE LIDER. CONDICIION DESFAVORABLE.

DE ACUERDO LA TEORIA CMP SON FACTORES SITUACIONALES. CONDICION FAVORABLE DE LA SITUACION. CONDICION FAVORABLE DEL ESTILO DEL LIDER. FLEXIBILIDAD DE ESTILO DEL LIDER. CONDICION DE ESTABILIDAD. FLEXIBILIDAD DE SITUACION.

DE ACUERDO CON FIEDLER ELFACTOR SITUACIONAL CLAVE ES: CONDICION FAVORABLE DE LA SITUACION DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL LIDER. CONDICION FAVORABLE Y ESTILO DE LIDER DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL LIDER. CONDICION FAVORABLE DE LA SITUACION DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL EMPLEADO. CONDICION FAVORABLE Y ESTILO DE LIDER DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL EMPLEADO.

ESTE FACTOR SE DETERMINA POR LAS RELACIONES ENGTRE LIDERES Y MIEMBROS, LAS ESTRUCTIRA DE LAS TAREAS Y EL PODER DE POSICION. CONDICION FAVORABLE DE LA SITUACION. CONDICION FAVORABLE Y ESTILO DE LIDER. FLEXIBILIDAD DEL ESTILO DE LIDER. CONDICIION DESFAVORABLE.

SE REFIERE A LA NATURALEZA DE LA RELACION ENTRE EL LIDER Y EL GRUPO DE TRABAJO. RELACION LIDER- MIEBRO. ESTRUCTURA DE LA TAREA. PODER DE POSICION. RELACION TAREA-MIEMBRO.

ES EL GRADO AL CUAL LA TAREA DEL GRUPO ESTA BIEN DEFINIDA. RELACION LIDER- MIEBRO. ESTRUCTURA DE LA TAREA. PODER DE POSICION. RELACION TAREA-MIEMBRO.

FIEDLER ARGUMENTO QUE PARA CUALQUIER INDIVIDUO, EL ESTILO DEL LIDER ES ESENCIALMENTE FIJO Y NO PUEDE ALTERARSE; LOS LIDERES NO PUEDEN MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO PARA ENCAJAR EN UN ASITUACION EN PARTICULAR,PORQUE ESTA VOMCULADO CON SUS RASGOS DE PERSONALIDAD ESPECIFICOS. RELACION LIDER- MIEMBRO. ESTRUCTURA DE LA TAREA. FLEXIBILIDAD DEL ESTILO DEL LIDER. RELACION TAREA-MIEMBRO.

TEORIA DE LIDERAZGO QUE SUGIERE QUE LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE UN LIDER SON HACER QUE LAS RECOMPENSAS VALORADAS O DESEADAS EN EL LUGAR DE TRABAJO ESTEN DISPONIBLES Y ACLARAR AL SUBORDINADO LOS TIPOS DE COMPORTAMIENTO QUE LLEVARAN A ESAS RECOMPENSAS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

LA TEORIA DE TRAYECTORIA -META ESTA ASOCIADA MAS DE CERCA: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. RENSIS LIKERT. FRED FIEDLER. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

ESTA TEORIA ES UNA EXTENSION DIRECTA DE LA TEORIA: TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE LA MOTIVACION. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

COMPORTAMIENTO DEL LIDER EN LA TEORIA TRAYECTORIA-META QUE: "PERMITE A LOS SUBORDINADOS CONOCER LO QUE SE ESPERA DE ELLOS, LES DA GUIA Y DIRECCIO Y PROGRAMA DE TRABAJO". EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO DE APOYO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO PARTICIPATIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIEMTO DEL LIDER ORIENTADO.

COMPORTAMIENTO DEL LIDER EN LA TEORIA TRAYECTORIA-META QUE: "ES SER AMIGABLE Y ACCESIBLE, MOSTRAR INTERES POR EL BIENESTAR DEL SUBORDINADO Y TRATAR A LOS MIEMBROS COMO IGUALES". EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO DE APOYO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO PARTICIPATIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIEMTO DEL LIDER ORIENTADO.

COMPORTAMIENTO DEL LIDER EN LA TEORIA TRAYECTORIA-META QUE: "INCLUYE CONSULTAR CON LOS SUBORDINADOS, SOLICITARLES SUGERENCIAS Y PERMITIRLES LA PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES". EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO DE APOYO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO PARTICIPATIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIEMTO DEL LIDER ORIENTADO.

COMPORTAMIENTO DEL LIDER EN LA TEORIA TRAYECTORIA-META QUE: "SIGNIFICA ESTABLECER METAS DESAFIANTES ESPERAR QUE LOS SUBORDINADOS SE DESEMPEÑEN A NIVELES ALTOS, ALENTARLOS Y MOSTRAR CONFIANZA EN SUS CAPACIDADES". EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO DE APOYO DEL LIDER. EL COMPORTAMIENTO PARTICIPATIVO DEL LIDER. EL COMPORTAMIEMTO DEL LIDER ORIENTADO.

ES TEORIA ASUME QUE LOS LIDERES PUEDEN MODIFICAR SU ESTILO O COMPORTAMIENTO PARA CUMPLIR CON LAS DEMANDAS DE UNA SITUACION EN PARTICULAR. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

ESTA TEORIA SE ENFOCA EN LOS FACTORES SUTUACIONALES DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES DE LOS SUBORDINADOS Y LAS AMBIENTALES DEL LUGAR DE TRABAJO. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

ES UN RASGO DE LA PERSONALIDAD. EL LOCUS DE CONTROL. EL CARISMA. CARACTER. DESICION.

LAS PERSONAS QUE TIENEN UN ________________ CREEN QUE LO QUE LES SUCEDE ES UNA FUNCION DE SUS PROPIOS ESFUERZOS Y COMPORTAMIENTO. LOCUS DE CONTROL INTERNO. LOCUS DE CONTRO EXTERNO. LOCUS DE CONTROL. LOCUS DE CONTROL TOTAL.

LAS PERSONAS QUE TIENEN UN ________________ ASUMEN QUE LE DESTINO, LA SUERTE O EL SISTEMA DETERMINA LO QYE LES SUCEDE. LOCUS DE CONTROL INTERNO. LOCUS DE CONTRO EXTERNO. LOCUS DE CONTROL. LOCUS DE CONTROL TOTAL.

ES UN MODELO DINAMICO E INCOMPLETO. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

ES UNA HERRAMIENTA ESTRUCTURADA QUE PUEDE AYUDAR A LOS LIDERES A DECIDIR QUE NIVEL DE PARTICPACION DE GRUPO EN LA TOMA DE DECISIONES ES LA MAS PROBABLE QUE LLEVE A LOS MEJORES RESULTADOS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

NUMEROSAS COORPORACIONES IMPORTANTES HAN BRINDADO CAPACITACION A SUS GERENTES SOBRE LA FORMA DE USAR ESTE ENFOQUE. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

PREDICE QUE TIPOS DE SITUACIONES REQUIEREN DISTIMTOS GRADOS DE PARTICIPACION DE GRUPO. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

LA PRIMERA VERSION DEL ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISONES DE BROOM FUE PROPUESTA POR: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. VICTOR BROOM Y PHILIP YELTON. VICTOR BROOM Y ARTHUR JAGO. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISONES DE BROOM DESPUES DE SUS INICIOS, FUE REVISADO Y AMPLIADA POR: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. VICTOR BROOM Y PHILIP YELTON. VICTOR BROOM Y ARTHUR JAGO. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

ESTE ENFOQUE TIENE QUE VER CON SOLO UN ASPECTO DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDER: LA PARTICPACION DEL SUBORDINADO EN LA TOMA DE DECISIONES. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

TEORIA DE LIDERAZGO QUE SUGIERE QUE LOS GERENTES PUEDEN USAR CUATRO TIPOS DE COMPORTAMIENTO DEL LIDER PARA ADAOPTAR LAS TRAYECTORIAS DE LOS SUBORDINADOS HACIA EL LOGRO DE LAS METAS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

TEORIA DE LIDERAZGO QUE SUGIERE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES DEL SUBORDINADO Y LAS DEL ENTORNO DENTRO DEL A ORGANIZACION DEBEN CONSIDERARSE AL DETERMINAR QUE ESTILO DE LIDERAZGO FUNCIONARA MEJOR PARA UNA SITUACION EN PARTICULAR: TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

EN LA TEORIA TRAYECTORIA - META EL LOCUS DE CONTROL ES: CARACTERISTICA PERSONAL DE LOS SUBORDINADOS. CARACTERISTICA DEL ENTORNO. CONDUCTA DEL LIDER. PREMISA.

EN LA TEORIA TRAYECTORIA - META LA CAPACIDAD PERCIBIDA ES: CARACTERISTICA PERSONAL DE LOS SUBORDINADOS. CARACTERISTICA DEL ENTORNO. CONDUCTA DEL LIDER. PREMISA.

EN LA TEORIA TRAYECTORIA - META LA ESTRUCTURA DE LA TAREA ES: CARACTERISTICA PERSONAL DE LOS SUBORDINADOS. CARACTERISTICA DEL ENTORNO. CONDUCTA DEL LIDER. PREMISA.

ESTA MATRIZ SE RECOMIENDA PARA SITUACIONES DONDE EL TIEMPO ES DE LA MAYOR IMPROTANCIA PARA TOMAR UNA DECISION, LA MATRIZ OPERA COMO UN EMBUDO. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. CONTINUO DE LIDERAZGO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL TIEMPO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL DESARROLLO.

ESTE ENFOQUE LO UTILIZARA EL GERENTE CUANDO ESTE INTERESADO EN TOMAR LA DECISION LO MAS RAPIDO POSIBLE. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. CONTINUO DE LIDERAZGO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL TIEMPO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL DESARROLLO.

ESTE ENFOQUE LO UTILIZARA CUANDO EL TIEMPO ES MENOS CRUCIAL Y EL GERENTE ESTA INTERESADO EN AYUDAR DE MEJORAR Y DESARROLLAR A LOS SUBORDINADOS EN SUS HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. CONTINUO DE LIDERAZGO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL TIEMPO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL DESARROLLO.

ESTA MATRIZ SE UTILIARA CUANDO EL GERENTE ESTA MAS INTERESADO EN DESARAROLLAR EMPLEADOS QUE EN TOMAR DECISIONES. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. GRILL. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL TIEMPO. ARBOL DE DECISIONES DE VROOM ORIENTADO AL DESARROLLO.

ESTE ESTILO DE TOMA DE DECISIONES DE VROOM INDICA QUE "EL GERENTE TOMA LA DECISION SOLO Y LUEGO LA ANUNCIA O VENDE AL GRUPO. DECIDIR. CONSULTAR INDIVIDUALMENTE. CONSULTAR EN GRUPO. FACILITAR. DELEGAR.

ESTE ESTILO DE TOMA DE DECISIONES DE VROOM INDICA QUE "EL GERENTE PRESENTA EL PROBLEMA A LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN FORMA INDIVIDUAL, OBTIENE SUS SUGERENCIAS Y LUEGO TOMA DECISION". DECIDIR. CONSULTAR INDIVIDUALMENTE. CONSULTAR EN GRUPO. FACILITAR. DELEGAR.

ESTE ESTILO DE TOMA DE DECISIONES DE VROOM INDICA QUE "EL GERENTE PRESENTA EL PROBLEMA A LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN UNA REUNION, RECIBE SUS SUGERENCIAS Y LUEGO TOMA LA DECISION". DECIDIR. CONSULTAR INDIVIDUALMENTE. CONSULTAR EN GRUPO. FACILITAR. DELEGAR.

ESTE ESTILO DE TOMA DE DECISIONES DE VROOM INDICA QUE "EL GERENTE PRESENTA EL PROBLEMA A LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN UNA REUNION, DEFINE EL PROBLEMA Y SUS FROMTERAS Y LUEGO FACILITA LA DECISION DE LSO MIEMBROS DEL GRUPO MIENTRAS TOMAN LA DECISION". DECIDIR. CONSULTAR INDIVIDUALMENTE. CONSULTAR EN GRUPO. FACILITAR. DELEGAR.

ESTE ESTILO DE TOMA DE DECISIONES DE VROOM INDICA QUE "EL PERMITE AL GRUPO DEFINIR POR SI MISMO LA NATURALEZA EXACTA Y LOS PARAMETROS DEL PROBLEMA Y LUEGO DESARROLLAR UNA SOLUCION". DECIDIR. CONSULTAR INDIVIDUALMENTE. CONSULTAR EN GRUPO. FACILITAR. DELEGAR.

EMPRESAS COMO HALLIBURTON COMPANY, WILLIAMS PIPELINE COMPANY Y BORLAND INTERNACIONAL HAN PROPORCIONADO CAPACITACION A LOS GERENTES EN BASE A: TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA CMP. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

SUGIERE QUE LOS LIDERES FORMAN RELACIONES INDEPENDIENTES UNICAS CON CADA UNO DE LOS SUBORDINADOS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. MODELO DE INTERCAMBIO LIDER MIEMBRO (ILM). ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

UN FACTOR CLAVE EN ESTE MODELO ES EN LA NATURALEZA DE LA RELACION LIDER SUBORDINADO, ES SI EL SUBORDINADO-INDIVIDUAL ESTA DENTRO DEL GRUPO INTERNO O GRUPO EXTERNO DEL LIDER. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. MODELO DE INTERCAMBIO LIDER MIEMBRO (ILM). ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

ESFATIZA QUE LOS LIDERES TIENEN DIFERENTES TIPOS DE RELACIONES CON DISTINTOS SUBORDINADOS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. MODELO DE INTERCAMBIO LIDER MIEMBRO (ILM). ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

ESTE MODELO FUE CONCEBIDO POR: ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. GEORGE GRAEN Y FRED DANSEREAU. VICTOR BROOM. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

ESFATIZA LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES VARIABLES ENTRE LOS SUPERIORES Y CADA UNO DE SUS SUBORDINADOS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. MODELO DE INTERCAMBIO LIDER MIEMBRO (ILM). ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

A LA PAREJA DE SUPERIOR SUBORDINADO SE DENOMINA: DIADA VERTICAL. DIADA. DIADA HORIZONTAL. DIADA LINEAL.

SE DIFERENCIA DE LOS PRIMEROS ENFOQUES EN CUANTO SE CONCENTRA EN LA RELACION DIFERENCIAL QUE LOS LIDERES ESTABLECEN CON FRECUENCIA CON DISTINTOS SUBORDINADOS. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. MODELO DE INTERCAMBIO LIDER MIEMBRO (ILM). ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

CONCEPTO QUE IDENTIFICA SITUACIONES EN LAS QUE LAS CONDUCTAS DEL LIDER SE NEUTRALIZAN O SON REMPLAZADOS POR LAS CARACTERISTICAS DE LOS SUBORDINADOR, LA TAREA Y LA ORGANIZACION. SUSTITUTOS DE LIDERAZGO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

ESTAS PUEDEN SERVIR PARA NEUTRALIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER, INCLUYEN LA CAPACIDAD, LA EXPERIENCIA, LA NECESIDAD DE INDEPENDNECIA, LA ORIENTACION PROFESIONAL Y LA INDIFERENCIA HACIA LAS RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES. CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO. CARACTERISTICAS DE LA TAREA. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES. CARACERISTICAS DEL LIDER.

ESTAS PUEDEN SUSTITUIR EL LIDERAZGO INCLUYEN LA RUTINA, LA DISPONIBILIDAD, LA RETROALIMENTACION Y LA SATISFACCION INTRINSECA. CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO. CARACTERISTICAS DE LA TAREA. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES. CARACERISTICAS DEL LIDER.

ESTAS PUEDEN SUSTITUIR EL LIDERAZGO INCLUYEN LA FORMALIZACION. LA COHESION DE GRUPO, LA INFLEXIBILIDAD Y UNA ESTRUCTURA RIGIDA DE RECCOMPENSAS. CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO. CARACTERISTICAS DE LA TAREA. CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES. CARACERISTICAS DEL LIDER.

ENFOQUE QUE ASUME QUE LE CARISMA ES UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL DEL LIDER. SUSTITUTOS DE LIDERAZGO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

LIDERAZGO QUE VA MAS ALLA DE LAS EXPECTATIVAS ORDINARIAS AL TRANSMITIR UN SENTIDO DE MISION, ESTIMULAR EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE E INSPIRAR NUEVOS FORMAS DE PENSAMIENTO. SUSTITUTOS DE LIDERAZGO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

CAPACIDAD DE ENTENDER DE LAS COMPLEJIDADES DE LA ORGANIZACION Y SU ENTORNO Y DIRIGIR EL CAMBIO EN LA ORGANIZACION CON EL FIN DE ALCANZAR Y MANTENER UNA ALINEACION SUPERIOR ENTRE SU ORGANIZACION Y SU ENTORNO. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

EL CONCEPTO DELIDERAZGO CARISMATICO COMO LA ______________ ASUME QUE EL CARISMA ES UN ACARCATERISTICA INDIVIDUAL DEL IDER. TEORIA DE LA TRAYECTORIA-META. TEORIA DE LOS RASGOS. ENFOQUE DEL ARBOL DE DECISIONES DE VROOM. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

FORMA DE ATRACCION INTERPERSONAL QUE INAPIRA APOYO Y ACEPTACION. CARISMA. HALO. CARACTER. PERSONALIDAD.

PROPUSO UN APRIMER TEORIA DE LIDERAZGO CARISMATICO. ROBERT TANNENBAUM Y WARREN H. SCHMIDT. ROBERT HOUSE. FRED FIEDLER. MARTIN EVANS Y ROBERT HOUSE.

SUGIERE QUE LOS LIDERES CARISMATICOS TIENEN LA PROBABILIDAD DE TENER MUCHA AUTOCONFIANZA, UNA FIRMA CONVICCION EN SUS CREENCIAS E IDEAS Y UN AFUERTE NECESIDAD DE INFLUIR EN LAS PERSONAS. TEORIA LIDERAZGO CARISMATICO. TEORIA DE LOS RASGOS. TEORIA DE LIDERAZGO. ENFOQUE DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBROS.

EL LIDER NECESITA TENER LA CAPACIDAD DE VISUALIZAR EL FUTUTO,ESTABLECER EXPECTATIVAS ALTAS Y MOLDEAR CONDUCTAS CONSISETNTES CON EL CUMPLIMIENTO DE ESAS ESPECTATIVAS; ES UNA ELEMENTO DEL LIDERAZGO DEL: LA TEORIA DEL LIDER CARISMATICO. ENFOQIE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO. LA TEORIA TRAYECTORIA- META. LA TEORIA CMP.

EL LIDER DEBE TENER LA CAPACIDAD DE ENERGIZAR A LOS DEMAS MEDIANTE UNA DEMOSTRACION DE EMOCION PERSOAL, AUTOCONFIANZA Y PATRONES DE EXITO. LA TEORIA DEL LIDER CARISMATICO. ENFOQIE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO. LA TEORIA TRAYECTORIA- META. LA TEORIA CMP.

EL LIDER HABILITA A LOS DEMAS A APOYARLO, EMPATIZA Y EXPRESA CONFIANZA EN ELLOS. LA TEORIA DEL LIDER CARISMATICO. ENFOQIE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO. LA TEORIA TRAYECTORIA- META. LA TEORIA CMP.

TAMBIEN COMO LIDERAZGO INSPIRADOR, LIDERAZGO SIMBOLICO, NOS REFERIMOS A: LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

SON ENFOQUES RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO: SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO ETICO.

SON ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO: SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO ETICO.

ES UN NUEVO CONCEPTO QUE RELACIONA EN FORMA EXPLICITA EL IDERAZGO CON EL ROL DE LA ALTA GERENCIA. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

PARA SER EFECTIVOEN ESTE ROL, EL GERENTE DEBE COMPRENDER PROFUNDAMENTE Y COMLETAMENTE LA ORGANIZACION, SU HISTORIA, CULTURA, FORTALEZA Y DEILIDADES, Y UN ACOMPRENSION FIRME DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACION. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

RSTE LIDERAZGO ESTA BASADO EN LOS TEMAS TRASNCULTURALES. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO TRANSCULTURAL. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.

SE UTILZA COMO UN AMPLIO CONCEPTO PARA ABARCAR TANTO LAS DIFERENCIAS INTERNACIONALES COMO LAS BASADAS EN LA DIVERSIDAD DENTRO DE UNA CULTURA. CULTURA. CREENCIA. DIVERSIDAD. MULTICULTURAL.

LOS ALTOS ETSANDARES DE COMPORTAMIEMTO ETICO SE CONSIDERA UN REQUISITO PREVIO PARA ESTE TIPO DE LIDERAZGO. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO ETICO. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO POLITICO.

ACTIVIDADES REALIZADAS CON EL PROPOSITO ESPECIFICO DE ADQUIRIR, DESARROLLAR Y UTILIZAR EL PODER Y OTROS RECURSOS PARA OBTENER LOS RESULTADOS PREFERIDOS POR ALGUIEN. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO ETICO. CONDUTAS POLITICAS. COMPORTAMIENTO POLITICO.

ESTE TIPO DE COMPORTAMIENTO PUEDE ESTAR DIRIGIDO DE FORMA ASCENDENTE, DESCENDENTE O LATERAL. LIDERAZGO ESTRATEGICO. LIDERAZGO ETICO. CONDUTAS POLITICAS. COMPORTAMIENTO POLITICO.

ES DIFICL DE ESTUDIAR POR SU NATURALEZA SENSIBLE. LIDERAZGO CARISMATICO. LIDERAZGO ETICO. CONDUTAS POLITICAS. COMPORTAMIENTO POLITICO.

SON CONDUCTAS POLITICAS COMUNES QUE SE PRACTICAN EN LAS ORGANIZACIONES: INCENTIVO. PERSUACION. CREACION DE UNA OBLIGACION. COERCION. RECOMPENSA. RECONOCIMIENTO. OBLIGACION.

ES LA CONDUCTA POLITICA QUE SE BASA EN LA EMOCION Y LA LOGICA. INCENTIVO. PERSUACION. CREACION DE UNA OBLIGACIÓN. COERCION.

ES LA CONDUCTA POLITICA QUE OCURRE CUANDO UN GERENTE OGRECE DAR ALGO A ALGUIEN A CAMBIO DEL APOYO DE ESE INDIVIDUO. INCENTIVO. PERSUACION. CREACION DE UNA OBLIGACIÓN. COERCION.

ES LA CONDUCTA POLITICA CUANDO SE HACE ALGO A FAVOR DE ALGUIEN PENSANDO COBRAR ESE FAVOR DESPUES. INCENTIVO. PERSUACION. CREACION DE UNA OBLIGACIÓN. COERCION.

CONDUCTA POLITOCA EN DONDE EL USO DE LA FUERSA PARA LOGRAR LO QUE SE DESEA. INCENTIVO. PERSUACION. CREACION DE UNA OBLIGACIÓN. COERCION.

ESFUERZO DIRECTO E INTENCIONAL DE ALGUIEN POR MEJORAR SU IMAGEN A LOS OJOS DE LOS DEMAS. MANEJO DE LA IMPRESION. MANEJO DEL COMPORTAMIENTO POLITICO. MANEJO DE LA PRESENCIA. MANEJO DE LA POLITICA.

EL MANEJO DE LA IMPRESION ES UNA FORMA SUTIL DE: COMPORTAMIENTO DEL LIDER. LIDERAZGO CARISMATICO. CONDUTAS POLITICAS. COMPORTAMIENTO POLITICO.