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Define lo que entiendes por un proyecto. Un conjunto de tareas ejecutadas siempre secuencialmente, con un final previsto y concreto y que puede tener una duración indefinida. El resultado de un proceso de planificación que conjuga personas y recursos con el propósito de conseguir un objetivo. Una iniciativa temporal que se inicia para crear un servicio o producto único. Tareas diversas, no necesariamente relacionadas, que tienen un horizonte temporal determinado.

En pocas palabras, ¿Qué es la falacia de los costes hundidos?. La idea de que cuando ya se ha invertido mucho dinero o recursos en un proyecto, vale más finalizarlo para no perder todo lo que ya se ha gastado. Son todos los costes de inicio y planificación de un proyecto, que no corresponden con la ejecución y que no se pueden repercutir al cliente, razón por la cual hay que minimizarlos. La suposición de que una gran parte de los costos de los proyectos son irrecuperables por naturaleza, como por ejemplo los costes de investigación y desarrollo. Es una teoría que establece un umbral de costes a partir del cual los proyectos empiezan a ser rentables y que se corresponde con los costes no recuperables del proyecto.

Desde el punto de vista del análisis Financiero, un proyecto no podrá obtener beneficios si nos endeudamos para financiarlo si …. Su TIR es menor que el coste del crédito. Su VAN es superior a 0. El periodo de recuperación de la inversión es lo más corto posible. Su VAN y su TIR son iguales.

En determinadas ocasiones, la mejor solución a una situación complicada puede ser abandonar el proyecto; especialmente cuando se da alguna de las condiciones siguientes: Cuando el coste del proyecto, hasta un momento determinado, está superando los costes previstos y las previsiones muestran que este déficit no podrá ser corregido. Cuando la falta de indicadores de control y supervisión del proyecto no permiten saber con certeza el estado real de ejecución. Cuando los cambios en el entorno evidencian que ya no tiene sentido ni utilidad. Cuando no es posible finalizarlo sin incurrir en un gran endeudamiento.

Normalmente, los proyectos se pueden evaluar desde el punto de vista económico y de rendimiento financiero esperado. Cuando esto no sea posible o haya otros factores igualmente importantes, ¿Hay métodos alternativos de evaluación?. No. El análisis de proyectos incorpora siempre necesariamente una dimensión de rentabilidad, sea real o esperada. En caso de poder contar con una aproximación a la rentabilidad esperada del proyecto, deberemos utilizar la Teoría de Juegos. Tomando en consideración la cartera global de proyectos de la organización y no sólo el proyecto aislado, evitamos tener que considerar la rentabilidad esperada del proyecto concreto. Sí, los métodos de clasificación, donde se consideran un conjunto de atributos definidos, permiten ignorar la rentabilidad como factor a tener en cuenta para el análisis.

La calidad o funcionalidad y el tiempo de ejecución son dos de las dimensiones clásicas que determinan el éxito o el fracaso de un proyecto, pero falta una tercera ¿Cuál es?. El coste. El objetivo. La planificación. El riesgo asumido.

¿Qué plan, de los siguientes, no forma parte del Plan del proyecto?. El plan de comunicación. El plan de gestión de riesgos. El plan de endeudamiento financiero del proyecto. El plan de evaluación de la calidad.

En un proyecto, ¿Qué es el camino Crítico?. Es el calendario del proyecto cuando éste no admite atrasos. Es el conjunto de tareas que, si se retrasan, retrasan todo el proyecto. Es el conjunto de tareas más importante del proyecto o que consume más recursos como el tiempo y presupuesto. Son las actividades clave del proyecto desde el punto de vista de la calidad y funcionalidad.

¿Cuál es el objetivo principal de la planificación del proyecto?. Responder a la pregunta de quién hará el proyecto y cuándo estará finalizado. Asegurar que el proyecto se realiza conforme a los requisitos pactados, con las funcionalidades o la calidad prevista, en el tiempo acordado y dentro de los costes previstos. Preparar el proyecto para que su ejecución sea lo más rápida posible. Establecer un documento guía del proyecto, pero teniendo en cuenta que este documento deberá ser suficientemente flexible porque las modificaciones de la planificación, forzadas por la ejecución, lo convierten en obsoleto si no se adapta a la nueva información.

La teoría de jerarquía de necesidades humanas también la conocemos como: Taylorismo. Gestión de las expectativas. Ciclo de la motivación. Pirámide de Maslow.

Los equipos, así como las personas, también tienen necesidades. Entre las necesidades de los equipos encontramos: Identidad, dirección, jerarquía y unidad. Dirección, comunicación, apoyo y entrenamiento. Identidad, estabilidad, entrenamiento y cohesión. Comunicación, estabilidad, apoyo y libertad.

La misión del liderazgo en las organizaciones es: Aplanar los obstáculos. Encontrar los recursos. Agilizar los procesos. Todas las anteriores.

Todo cambio genera resistencia. Algunas resistencias son generales, en la medida en que son compartidas por la mayoría y aparecen siempre que se inicia un proceso de cambio y son diferentes de las residencias específicas, que dependen de la situación particular de cada uno. ¿Cuáles son las resistencias generales?. La inercia, la ignorancia, los malentendidos y la sorpresa. El interés personal, la sorpresa, el mal momento y la presión de los compañeros. La inercia, los errores de la organización, la ignorancia y el interés personal. La inercia, la sorpresa, elegir un mal momento y la presión de los compañeros.

La teoría de las expectativas presuponen que el valor de la motivación es un factor que depende de: La suma del esfuerzo, el rendimiento y la recompensa. El producto del esfuerzo, el rendimiento y la recompensa. El producto del esfuerzo (el menor posible), el rendimiento (lo más grande posible) y la recompensa (que depende del valor que le asignamos). El valor percibido y personal de la recompensa en función del menor rendimiento obtenido a cambio del esfuerzo.

En la práctica, incrementar la motivación a través de las expectativas del equipo significa: Incrementar las recompensas. Establecer una cultura del esfuerzo. Incrementar la creencia implícita en que los resultados del equipo serán mejores en el futuro, una vez eliminados los factores negativos que les impiden en el presente. Incrementar la posibilidad de que el esfuerzo se traduzca en rendimiento, el rendimiento en recompensa y las recompensas en valor.

El liderazgo eficaz de los equipos de alto rendimiento requiere centrarse en la macro gestión y no en la micro gestión. Eso significa, por un lado, concentrarse en hacer determinadas cosas y dejar de hacer otras. De la lista siguiente, qué elemento hay que dejar de hacerlo por tratarse de micro gestión. Desarrollar y potenciar a las personas. Definir la misión y los objetivos. Concentrarse en las metas a medio y largo plazo. Mediar en los conflictos.

La creación de una cultura de la responsabilidad no es sólo positiva en términos de dinámica de los equipos, también obtiene mejores resultados de rendimiento debido a que,. Hay un periodo de reflexión profunda en el momento en que se detecta un problema que ayuda a su resolución. Se retrasa la discusión del problema hasta tener toda la información relevante. Transcurre menos tiempo entre la identificación y la discusión del problema, con lo que los problemas se resuelven rápido. No es necesario discutir los problemas, sino que cada unidad se responsabiliza individualmente de su resolución.

En el proceso de transformación de grupos en equipos, ¿Cuál es la fase en que surgen conflictos por la competición por el poder y la posición?. La fase de logro. Durante la formación. La fase de tormentas. Durante el establecimiento de las normas.

Los equipos de trabajo son superiores a los individuos, del mismo modo que el grupo es superior a la persona aislada. Una de las razones para ello es que …. El grupo genera menos conflicto que el individuo. El grupo facilita el intercambio de ideas y conocimientos que son la clave de la creatividad y la innovación. Los grupos ponen de manifiesto las diferencias entre las personas y dispersan los esfuerzos abarcando una mayor cantidad de tareas. El grupo es superior al individuo sólo cuando funciona como si fuera un individuo.

El cambio es un proceso complejo en las organizaciones y los equipos y no siempre funciona a largo plazo. ¿Por qué?. Porque el único cambio real es el cambio de cultura y este implica tiempo. Porque el cambio se basa en llevar a cabo una revolución y eso implica que las victorias son siempre a largo plazo. Por la dificultad en establecer un cambio que beneficie a todos. Por los intereses corporativos y personales que no comparten el sentido del cambio.

Una de las siguientes características no es típica de un proyecto, ¿Cuál?. Necesitar recursos. Tener un final previsto en un momento determinado y concreto del tiempo. Ser idéntico a otros proyectos. Estar configurado en actividades, normalmente secuenciales.

Los proyectos están fuertemente relacionados con la innovación, pero una de las siguientes afirmaciones es falsa. El número de proyectos desarrollados en una organización constituye una medida de la capacidad innovadora de esta organización. La mayor parte de los proyectos de innovación están más relacionados con la innovación incremental que con la innovación radical o disruptiva. Cuanto más radicalmente innovador sea un proyecto más incertidumbre habrá sobre su resultado. Los proyectos son necesarios para la innovación, pero muchos proyectos no garantizan necesariamente la innovación.

En el momento de seleccionar un proyecto es necesario hacerse algunas preguntas previas. De las siguientes preguntas, una no es necesaria, ¿cuál?. Los proyectos existentes, ¿mezclan adecuadamente el corto y el largo plazo?. ¿La rentabilidad esperada de este proyecto es superior al mínimo aceptable para nuestra organización?. ¿Contribuye este proyecto a los objetivos estratégicos de nuestra organización?. ¿El proyecto es consistente con la visión, la misión y los objetivos de la organización?.

Adoptar una perspectiva de cartera en gestión de proyectos significa: Considerar no únicamente el proyecto concreto a analizar, sino todos los proyectos de la organización antes de evaluar su visibilidad. Basar nuestras decisiones sobre la viabilidad de un proyecto exclusivamente en el rendimiento financiero previsto. Considerar las decisiones de los posibles competidores como un factor más, en incorporar a proceso de decisión. Tomar como base de las decisiones sobre el análisis de los proyectos, estudios estadísticos fiables que aporten una medida de la probabilidad razonable del éxito del proyecto.

El acta de constitución del proyecto o Project Chart es un documento básico previo a la planificación. Es arriesgado empezar un proyecto sin ella porque sin el acta: El director del proyecto puede no tener suficiente autoridad. Es difícil identificado qué se espera, cuáles son las expectativas, del proyecto. No se puede establecer el alcance y la naturaleza del proyecto. Todas las anteriores son válidas.

Desde el punto de vista del análisis financiero. Un proyecto sólo es rentable si …. Su TIR es menor que el coste del crédito. Su VAN es mayor que 0. El período de recuperación de la inversión es menor que la amortización financiera de esa inversión. Su VAN y su TIR son iguales.

La duración total de un proyecto no es la suma de la duración de todas las actividades que forman parte. Esto se debe a que algunas tareas se pueden realizar simultáneamente sin afectar al resto. Para saber qué tareas se pueden hacer así …. Determinar la duración de las tareas que no tienen una duración establecida a priori, mediante un método de estimulación teniendo en cuenta el tiempo optimista, el pesimista y lo normal que flotaría la tarea al realizarse. Determinar claramente las precedencias, es decir, saber qué actividades dependen unas de otras. Establecer la fecha final máxima del proyecto y construir un diagrama de flujo que contenga la ruta crítica desde su inicio. Ninguna de las anteriores es correcta.

Las metodologías ágiles de ejecución de proyectos se han desarrollado en los últimos años con un objetivo. ¿Cuál?. Reducir el tiempo y el coste de ejecución de los proyectos. Motivar a las personas para que mantengan la atención en el proyecto y sólo en el proyecto. Optimizar los procesos de trabajo, eliminando duplicidades y creando sistemas rápidos de respuesta al cambio para, de este modo, reducir los plazos de ejecución. Eliminar los cuellos de botella y acelerar el cumplimiento del programa manteniendo a los equipos en un estado de tensión creativa focalizada en el proyecto.

Una vez finalizada la ejecución del proyecto, todavía debe elaborarse, a partir de los archivos y de la experiencia del proyecto, un último documento cuya importancia a menudo se olvida y que constituye la base de la mejora continua para proyectos futuros. Este documento o grupo de documentos se llama: Documentos de lecciones aprendidas. Documento de cierre contable del proyecto. Acta de entrega del proyecto. Documento de acuerdos negociados.

El liderazgo no puede funcionar sin límites. Un liderazgo sin límites es nocivo a largo plazo para las personas y las organizaciones. Hay dos clases de límites al liderazgo que condicionan la eficacia del mismo, ¿Cuáles son?. Límites temporales y límites económicos. Límites éticos y límites ejecutivos. Límites de oportunidad y límites de posibilidad. Límites éticos y límites relacionales.

La fase de transición es un período tiempo en que los equipos se centran en actividad relacionada con la creación y funcionamiento de su estructura. El líder tiene ciertas responsabilidades en esta fase. ¿Cuál de las siguientes funciones NO es propia de la fase de transición?. Establecer desafíos, estimulando el pensamiento innovador y creativo. Crear el equipo, captando a los miembros adecuados al objetivo y propósito. Forma y desarrollar el equipo, para obtener las habilidades necesarias para ser expertos en las tareas encomendadas. Definir la misión, asegurándose de que ésta sea clara, convincente, desafiante y compartida.

Considerando la totalidad del proceso de la motivación podemos concluir que, sin importar en qué punto específico del proceso se ubique cada pieza, la clave de todo el proceso de motivación es el concepto de …. Estímulo. Tensión. Necesidad. Satisfacción.

De acuerdo con la teoría de Maslow, algunas necesidades humanas implican motivación, mientras que otras sólo no insatisfacción. Si llamamos motivadoras a las primeras necesidades e higiénicas a las segundas, entonces podemos concluir que: La necesidad de seguridad y las necesidades sociales son motivadoras. Las necesidades de autorrealización y la necesidad de autoestima son higiénicas. Las necesidades fisiológicas con higiénicas y las de seguridad parcialmente motivadoras. Las necesidades de autorrealización es motivadora y las necesidades fisiológicas son higiénicas.

En el proceso de transformación de grupos en equipos, ¿Cuál es la fase en la que se establece lo aceptable y lo que no lo es y comienza a desarrollarse la confianza basada en el conocimiento de las capacidades de cada miembro?. La fase de logro. Durante la formación. La fase de tormentas. Durante la fase normativa.

Dirigir equipos de alto rendimiento exige concentrarse en la macro gestión y olvidar la micro gestión. A continuación, hay tres tareas propias de la micro gestión y una propia de la macro gestión. Identifica ésta última: Afrontar problemas o tareas repetitivas. Desarrollar y potenciar a las personas. Mediar en los conflictos. Dedicarse a temas de gestión interna.

¿Qué significa que nuestra relación con el dinero sea idiosincrática?. Que el dinero es un factor extrínseco al trabajo y, por lo tanto, no motivador realmente pues desplaza factores intrínsecos más importantes como la curiosidad, el aprendizaje o el reto. Que el dinero tiene su significados y valores diferentes para cada persona por lo que es difícil decir si motivan o no, puesto que depende de la relación que cada uno tenga con ellos. Que la motivación obtenida con el dinero tiene una duración corta y enseguida se interiorizan las nuevas cantidades con lo que pierden el poder motivador. Que el dinero puede proporcionar bienestar material pero no psicológico.

¿La conformación de equipos de alto rendimiento tiene implicaciones también en el estilo de liderazgo?. No. El liderazgo de los equipos de alto rendimiento es idéntico al de otros tipos de equipos. Sí. Existen también un estilo de liderazgo determinado que favorece a los equipos de alto rendimiento. Sí, los equipos de alto rendimiento requieren un liderazgo fuerte y con autoridad. No, los equipos de alto rendimiento tienden a auto liderarse. El papel del líder es menos relevante que en otros equipos.

Una de las causas que explica la popularidad de la gestión de proyectos es que está fuertemente relacionado con: Austeridad y control presupuestario. Creación de cultura empresarial. La gestión del cambio. Dirección por objetivos.

Hay momentos en que es mejor abandonar un proyecto que continuarlo. De las siguientes opciones, ¿Cuál representa el mejor ejemplo de una situación en que es mejor abandonar el proyecto?. Cuando su coste, medido hasta un determinado momento, está superando el coste previsto y las previsiones indica que el desfase no podrá ser corregido. Cuando la falta de supervisión y control adecuados no permitan saber con fiabilidad el estado real de ejecución. Cuando los cambios en el entorno hacen evidente que ya no tiene sentido ni utilidad. Cuando el sistema de indicadores señale desviaciones en los indicadores clave.

Normalmente, los proyectos se pueden evaluar desde el punto de vista económico y de rendimiento financiero esperado. En aquellos casos en que esto no sea posible o existan otros factores igualmente importantes a considerar. ¿Se pueden utilizar métodos alternativos de evaluación?. No. El análisis de proyectos incorpora siempre necesariamente una dimensión de rentabilidad, sea real o esperada. En el caso de contar con una aproximación a la rentabilidad esperada del proyecto hemos de utilizar la Teoría de Juegos. Considerando la cartera global de proyectos de la organización y no solamente el proyecto aislado, evitamos tener que considerar la rentabilidad esperada del proyecto concreto. Sí, los métodos de clasificación, en los que se consideran un conjunto de atributos definidos, permite ignorar la rentabilidad como factor a tener en cuenta para su análisis.

¿Cómo calcularías el peso específico de que tiene cada actividad respecto del total del proyecto?. Como la duración de cada actividad respecto la duración total del proyecto. De acuerdo con la importancia relativa de cada actividad en el conjunto, dando más importancia a las actividades críticas. En función del presupuesto asignado a cada actividad en relación con el presupuesto global del proyecto. De acuerdo con los recursos comprometidos en firme en cada tarea respecto de los recursos comprometidos globales.

¿Qué es la ruta crítica de un proyecto?. La suma de las actividades que, por su importancia, consume más recursos y más tiempos y que, por lo tanto, conviene supervisar más intensamente. La secuencia de todas aquellas actividades que tienen una duración individual mayor en el proyecto. La secuencia de las actividades clave, en el sentido de que el retraso de cualquiera de ellas provoca el retraso del conjunto del proyecto. El conjunto de actividades secuenciales que ya están retrasadas y que resulta crítico resolver o a las que hay que proveer de recursos para salvar el proyecto.

Considerando el Dilema del Prisionero y sus implicaciones eventuales en la teoría de gestión de proyectos. ¿Qué conclusión podrías extraer?. Que la mejor solución para resolver un conflicto consiste en actuar de forma independiente. Que la tendencia habitual en la gestión de proyectos debe ser considerar los competidores como aliados naturales. Que la solución a un conflicto de intereses, cuando se adopta una perspectiva de no colaboración, sólo es buena porque reduce las pérdidas en caso de que la otra parte tampoco colabore, pero su resultado no es óptimo desde el punto de vista conjunto. Que los resultados de cualquier proceso competitivo constituyen siempre un juego de suma cero, es decir, todo lo que una parte gana la otra lo pierde.

Adoptar una perspectiva de cartera en gestión de proyectos significa: Considerar no únicamente el proyecto concreto que hay que analizar, sino todos los proyectos de la organización antes de evaluar su viabilidad. Basar nuestras decisiones sobre la viabilidad de un proyecto exclusivamente en su rendimiento financiero previsto. Considerar las decisiones de los posibles competidores como un factor más a incorporar a nuestro proceso de decisión. Basar las decisiones sobre el análisis de los proyectos en estudios estadísticos fiables que nos aporten una probabilidad razonable de éxito.

¿Sobre qué aspectos del proyecto nos deberían poder ofrecer información fiable los indicadores que hayamos construido para considerarlos adecuados?. Sobre el rendimiento de los equipos de trabajo. Sobre la cantidad de metas conseguidas en el momento dado. Sobre la ejecución en términos de tiempo, calidad y presupuesto. Sobre los costes, incluidos los posteriores a la implementación.

La Dirección de Personas en la organizaciones y proyectos implica…. Mezcla liderazgo y coerción. Influir sobre las personas para que hagan determinadas cosas. Utilizar el poder personal en beneficio de la organización. Usar la autoridad en la organización para conseguir objetivos personales.

Existen una multitud de teorías acerca del liderazgo, pero, en última instancia y de acuerdo con las últimas investigaciones, la consideración del liderazgo actualmente sobre dos grandes escuelas de pensamiento que, básicamente, definen el liderazgo en dos dimensiones: El liderazgo democrático y el liderazgo autoritario. El liderazgo carismático y el liderazgo innato. El liderazgo individual y el liderazgo grupal. El liderazgo transformador y el liderazgo de servicio.

Desde una perspectiva funcional, ¿Cuál, de estas actividades, no le corresponden específicamente o exclusivamente a la persona que ejerce el liderazgo del equipo?. Definir la misión. Resolver los conflictos personales. Seleccionar el personal. Formar y desarrollar el equipo.

A menudo la motivación tiene mucho que ver con las expectativas de las personas en su relación profesional con el equipo y la organización. En la práctica, gestionar expectativas significa solamente una cosa: Dejar claro lo que la organización espera de las personas en su trabajo. Distribuir las recompensas de forma justa y no individual, que pueda dar lugar a agravios comparativos. Asignar las tareas de modo que éstas no resulten demasiado difíciles. Tratar de aumentar la creencia de que los empleados son capaces de llevar a cabo el trabajo con éxito.

¿Cuál de estas afirmaciones acerca del dinero y su papel en los procesos de motivación es falsa?. El salario debe ser suficiente para cubrir las necesidades básicas. La relación que mantenemos con el dinero suele ser idiosincrática y personal. La cantidad de dinero que se percibe es directamente proporcional al grado de compromiso con el trabajo. El dinero no compra ni la participación ni el compromiso.

El cambio, por lo general, genera resistencia. Unas veces la resistencia será general (no tiene que ver con la posición concreta del individuo en la organización o su rol) y otra será específica. De todas las que se señalan, podemos considerar que hay una específica y tres generales. Señalad la específica. La existencia de malentendidos. La que genera la inercia. La generada por la presión de los compañeros. La que provoca la sorpresa del cambio.

En el límite, una organización que no tiene ningún espíritu de servicio sólo puede conformar un tipo concreto de organización: Una organización criminal. Una organización ineficiente. Una organización sin ánimo de lucro. Un partido político.

Toda transformación de grupo en equipo es un proceso que, para completarse, pasa por diferentes etapas. ¿En qué momento o fase las personas compiten por los puestos de poder y decisión?. En la de formación. En la fase de logro. En la fase de conflicto o tormentas. En la fase normativa.

La Pirámide de Maslow reproduce un conjunto de necesidades que es necesario haber satisfecho razonablemente antes de percibir y operar a nivel motivador sobre la persona otras del grupo inmediatamente superior. Existe una necesidad, no obstante, que una vez satisfecha ya no genera nuevas necesidades, ¿Cuál?. La de seguridad. La de pertenencia y estima. Las fisiológicas o de supervivencia. La necesidad de autorrealización.

La creación de equipos de trabajo de alto rendimiento genera también la necesidad de un nuevo tipo o estilo de liderazgo que evolucione desde el clásico liderazgo de supervisión. Una de las siguientes características no forma parte de este nuevo estilo. ¿Sabrías decir cuál de ellas?. Crear una identidad de equipo. Anticipar e influir en el cambio. Explicar las decisiones. Aprovechar las diferencias.