## Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 1

Para Jim Kouces el atributo de liderazgo más duro es: La credibilidad. Poseer un postgrado en Harvard. El trabajo. La ambición.

Entre las diez cosas imprescindibles que debe hacer el líder, según Tom Peters, están: Ocuparse del trabajo cotidiano de cada empleado. Decir no sé. Enfriar situaciones. Las dos anteriores.

William James destaca la necesidad humana más profunda de: Ser apreciado y respetado. Recibir un buen sueldo. Disfrutar de tiempo libre. Desarrollarse en confianza.

Las habilidades de negociador, educador y de relaciones en el ejercicio del liderazgo fueron destacadas por: Peters. Drucker. Covey. Goleman.

Los rasgos intelectuales del líder, según Valls, son: Capacidad de anticipación. Inteligencia práctica. Formación académica. Las dos primeras.

Entre las actitudes personales y profesionales de un líder se encuentra. La actitud flexible y constructiva. Tener la mente fría. Comunicarse bien. Generar ambiente de equipo.

Las características de los líderes que venden esperanza para Peters son: Obtienen conclusiones de conjuntos de datos. Mantienen la esperanza en tiempos difíciles. Fundamentan a largo plazo las organizaciones que funcionan. Son mentores.

El estilo de liderazgo denominado ‘tiranía’ se basa en: Alto interés en producción y alto interés en personas. Bajo interés en producción y bajo interés en personas. Alto interés en producción y bajo interés en personas. Alto interés en personas y bajo interés en producción.

El estilo paternalista es propio de: El trabajo en grandes multinacionales. Los equipos de alto rendimiento. La confianza de los líderes. Pymes y empresas familiares con poca formalización de procesos.

El estilo de liderazgo club de vacaciones supone: Alto interés en las personas y poco interés en la producción. Bajo interés en personas y bajo interés en producción. Mucho formalismo en los procedimientos. Diferenciar bien a las personas en sus componentes humanos y profesionales.

El líder debe motivar al equipo en: El conocimiento de cada persona y adecuación a su tarea. La selección del equipo sobre criterios académicos de formación. La planificación de tareas. La definición de roles.

Entre las características de un equipo virtuoso, Boyton y Fischer destacan: La necesidad de organiza el calendario de objetivos. Poner el acento en el yo individual. La comunicación abierta y sincera. Las dos anteriores.

Aunar ideas y talentos en un equipo virtuoso supone: Hacer reuniones diarias de equipo. Crear ambiente de diálogo, discusión y debate intensos. Ofrecer compensaciones económicas. Promover la formación.

Las habilidades de comunicación necesarias en el líder y los equipos se basan en: Excelentes habilidades orales y escritas. Escucha empática. Habilidades persuasivas. Todas las anteriores.

Según Lencioni, la ausencia de confianza supone: Eludir las responsabilidades. Falta de atención en la tarea. No abrirse a los demás por miedo y sentirse vulnerable. Temor al conflicto.

El temor al conflicto es una de las cinco disfunciones del equipo que consiste en: No aportar ideas ni valor añadido al trabajo. Anteponer las necesidades individuales. Conocer las teorías del conflicto. Practicar distintas estrategias de manipulación.

Los principales focos de tensión en los equipos pueden ser: El sostenimiento. Coacción del espacio libre del individuo dentro del grupo. Contradicciones entre los objetivos de los miembros y la capacidad de acuerdo del grupo. Las dos anteriores.

La estrategia asociativa para resolver conflictos utiliza: La separación de lugares. Eliminar interferencias en la comunicación. Hacer formación outdoor. El assesment center.

Según Lewin los conflictos se clasifican por: Aproximación-aproximación. Aproximación-evitación. Evitación-evitación. Los tres anteriores.

Para solucionar conflictos de contenidos es necesario: La reestructuración. El discurso racional. La disolución de la relación. Utilizar coaching y mentoring.

Coaching para Whitmore es un método para: Crear ambientes de diálogo y debate intensos. Mejorar el rendimiento en cualquier ámbito. Hablar con alguien experto. Practicar deporte de forma regular.

Coaching es: Consultoría. Formación. Mentoring. Conciencia y responsabilidad.

La metodología GROW fue desarrollada por: John Whitmore. Bert Hellinger. Rafael Echeverría. Gunthard Weber.

La definición del objetivo en el método GROW consiste en: Establecer las acciones. Pensar en los problemas. Concretar lo que se quiere conseguir a largo y corto plazo. Buscar responsables.

En la fase Opciones del método GROW se trata de: Recopilar todo tipo de estrategias. Activar el flujo creativo. Plantear varios objetivos y escenarios. Las respuestas A y B juntas.

El coaching de equipos sirve para: Que un equipo clarifique metas y objetivos. Facilitar un movimiento de energía en el equipo. Crear alianzas y acuerdos. Todas las anteriores.

Se considera fundador de la técnica de constelaciones organizacionales a: Gunthard Weber. Leonardo Wolk. John Whitmore. Las dos anteriores.

Entre los principios esenciales de las constelaciones organizacionales están: Existencia del problema. Selección de personas. Equilibrio entre dar y recibir. La respuesta A y C juntas.

La ley sistémica de pertenencia consiste en: Honrar y respetar el orden temporal de acceso al equipo. La necesidad de cada miembro del equipo a sentir que tiene un lugar. Mostrar el cambio. Dar y recibir.

La ley sistémica de dar y recibir: Reconoce lo que aporta cada miembro del equipo. Valora que exista un equilibrio entre dar y recibir. Honra a la persona que tiene mayor jerarquía. Respeta a la persona que lleva más tiempo en el equipo.

Mentoring puede definirse como: Un proceso de coaching realizado por un experto del sector del cliente. La consultoría de aspectos concretos del negocio. El ofrecimiento de consejos, información y guía de una persona con experiencia en un tema en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra. Un proceso de assesment center.

Para que un proceso de mentoring sea efectivo es necesario: Seguimiento y apoyo continuo. Capacitación de los mentores. Buena coordinación y desarrollo interno. Todas las anteriores.

Para Salinas y Bacas, entre los ocho elementos críticos para el desarrollo de un programa de mentoring están: Definición de los criterios para el matching entre mentores y mentees. Diseño de estructura de soporte y recursos necesarios para el seguimiento del proceso. Establecimiento de criterios adecuados en la elección de mentores, mentees y administradores del proceso. Todas las mencionadas anteriormente.

El entrenamiento dentro del modelo effective mentoring se trata de: Formación de mentores, mentees y administradores del proceso. Seguimiento y consulta. Selección efectiva de mentores según las habilidades. Planificar las sesiones.

El éxito de un programa de mentoring pasa por: El entrenamiento de los mentores. El emparejamiento efectivo entre mentor y mentee. Establecer criterios de medición previos al programa. Que el mentor sea coach también.

La diferencia fundamental entre mentoring y coaching está en: Los años de experiencia. El grado de experiencia en el ámbito profesional del mentee. Transmitir los valores. Dar respuestas a las personas.

La proyección de expectativas positivas consiste en: Habilidad de preguntar para que la persona se sienta satisfecha. La capacidad de escucha hacia argumentos que interesan al mentor. Una predicción falsa produce realidades verdaderas. Retar y abrir nuevas perspectivas.

El mentoring puede aplicarse en la acogida de nuevos empleados: No es adecuado porque acaban de empezar. Para involucrarles con mayor rapidez. Para generar mejores resultados. Para el matching con sus jefes.

Los atributos fundamentales en el valor de mercado de un empleado son: La producción de trabajo en equipo. El talento. El conocimiento y la experiencia. El modelaje de la experiencia.

En las relaciones multinivel de mentoring tenemos: Peer mentoring – entre pares. Reverse mentoring – de abajo a arriba. Mentoring de arriba a abajo. Todas las anteriores.

En el desarrollo de la competencia ‘Gerenciar gerentes’ debe considerarse: El análisis externo de las condiciones del entorno. El sistema de evaluación 360º. Lograr que otros apoyen los planes. Mejorar fortalezas y debilidades.

Las competencias predominantes del rol directivo son: Orientación a la acción y gestión de conflictos. Buena relación con los pares y el jefe. Manejo de la ambigüedad y habilidad política. La capacidad de organización y autodesarrollo.

La técnica de autodesarrollo supone: Un proceso de mejora individual sin seguimiento guiado por otra persona. Emplear técnicas de formación. Acudir a un mentor para desarrollarse profesionalmente. Ninguna de las respuestas anteriores.

El development center se utiliza para: Detectar personas con potencial para un futuro plan de sucesión o promoción. Seleccionar personas de entre las mejores. Ofrecer feedback y autocrítica. El mismo objetivo y finalidad que el assesment center.

Según Alles, el empowerment consiste en: Aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Tener una adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los implicados. Todas las respuestas anteriores.

Para Francese, el empowerment trata de: Cada decisión se tome en el nivel más bajo posible de la organización sin que afecte a la calidad de la decisión. Supone una pérdida de tiempo para el jefe y frustración para el empleado. Requiere una verdadera delegación de autoridad. Las respuestas A y C juntas.

El desarrollo profesional individualizado requiere: Aplicar el plan general a cada persona, detectando necesidades y carencias para abordar oportunidades de mejora. Analizar las competencias críticas para la organización. Contagiar el empowerment al equipo. Motivar la autonomía del empleado.

Algunos pasos necesarios para crear un plan individual de desarrollo son: Identificar los puestos clave. Diseñar un plan de itinerarios profesionales. Identificar el talento ajustado a los cargos y planes de carrera. Todas las mencionadas anteriormente.

En la fase de implementación del plan de desarrollo individual, el equipo de recursos humanos debe encargarse de: Identificar el talento. Sistematizar las retenciones, sucesiones y promociones. Establecer períodos y fechas. Funcionamiento del plan para cada empleado seleccionado en el programa de desarrollo.

La aproximación al diagnóstico del equipo desde la perspectiva del coaching afronta: El equipo como sistema. El equipo a partir del individuo. Las respuestas A y B juntas. Ninguna de las anteriores.

Comunicación es: Transmisión de datos, un proceso unidireccional. Diálogo, un proceso bidireccional. El diagrama de Laswell. La teoría de los axiomas.

En las organizaciones la comunicación utiliza canales: Informales. Formales. Formales e informales. A través de la intranet.

Entre los componentes no verbales de la comunicación se encuentran: Los movimientos nerviosos. Los gestos. Las auto-manipulaciones. Todos los mencionados anteriormente.

La fluidez en la comunicación se refiere a: Hablar lento para que nos entiendan. El ritmo con que emitimos el mensaje. El tiempo que tenemos para hablar. Jugar con subidas y bajadas del tono de voz.

Los principales elementos cognitivos en la comunicación son: Las competencias. Las expectativas. Los valores subjetivos. Todos los anteriores.

Las pérdidas en la comunicación a través del receptor se basan en: Selección del sitio adecuado para hablar. Mal uso de las habilidades comunicativas. La ausencia de feedback. El mensaje carece de orden mínimo.

La ventana de Johari considera la comunicación abierta en los procesos de: Apertura. Feedback. Descubrimiento. Todos los anteriores.

El área ciega de la ventana de Johari supone: Lo que conocen los demás, pero nosotros no. La información compartida entre todos. Lo que no conocen los demás ni yo. La información que sabemos y ocultamos a los demás.

El modelo de retroalimentación integrativa que propone Wolk consiste en: Un proceso multidireccional. Ser integrativa porque combina múltiples herramientas. Incluye los intereses y las aspiraciones. Todos los anteriores.

La indagación en el modelo de retroalimentación integrativa de Wolk supone: Conocer la opinión del otro a través de la pregunta. Averiguar las emociones. Comprometerse a acciones futuras. Aportar los juicios de valor.