## Habilidades Directivas y Gestión del Cambio 2

El término VUCA alude a un acrónimo en inglés de: Visión, incertidumbre, claridad y ambigüedad. Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Volatilidad, entendimiento, claridad y agilidad. Visión, entendimiento, claridad y agilidad.

Desde la perspectiva positiva, el término VUCA trata de la visión como: Inspirar una visión compartida hacia dónde vamos y qué propósito tenemos. Darse cuenta de que las situaciones cambian más y en más direcciones que antes. Las situaciones pueden verse de distintos modos. Tener claras las cosas.

La claridad en el entorno VUCA supone: Simplificar lo superfluo, confiar en la intuición de la experiencia y abordar una perspectiva holística. Hacer una comunicación clara y constante. Potenciar la colaboración por encima de la jerarquía. Abordar una gran cantidad de cuestiones.

Dave Ulrich identifica cuatro roles de RR.HH.: Organizado, eficaz, analítico y carismático. Socio estratégico, agente de cambio, experto en administración y defensor del empleado. Visionario, comunicador, técnico y analítico. Líder, agente de cambio, socio estratégico y visionario.

El rol de defensor del empleado, según Ulrich, se caracteriza por: Liderar iniciativas para adquirir nuevas competencias para el cambio. Identificar datos clave del personal. Mejorar la experiencia del empleado. Recoger feedback de los empleados.

El modelo de cambio de los ocho pasos fue desarrollado por: William Bridges. Dave Ulrich. Kurt Lewin. John Kotter.

Para crear sentido de urgencia es necesario hacer lo siguiente: Examinar oportunidades para ser investigadas y explotadas. Pedir ayuda a los clientes para reforzar sus argumentos. Iniciar debates honestos para reflexión y apertura de opiniones. Todas las anteriores.

La propuesta de crear una visión para el cambio consiste en: Determinar los valores fundamentales para el cambio. Comunicar con el ejemplo. Eliminar los obstáculos. Reconocer el esfuerzo de las personas que consiguen objetivos.

Las etapas del modelo de transiciones de Bridges son: Asegurar triunfos a corto plazo, construir sobre el cambio y anclar el cambio. Finalización/pérdida/soltar, zona neutral y nuevo comienzo. Apertura al aprendizaje, baja productividad y ansiedad. Crear una visión, comunicar la visión y eliminar los obstáculos.

En la etapa de nuevo comienzo las emociones que se sienten son: Enfado, frustración y tristeza. Resentimiento, ansiedad y escepticismo. Energía alta, apertura al aprendizaje y renovación del compromiso. No hay emociones destacables.

El ciclo PDCA trabaja para: Prever y anticipar el cambio. Desarrollar de forma organizada la mejora continua. Medir el proceso de mejoras. Eliminar el cambio en la organización.

El acrónimo PDCA significa en español: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Prever, Cambiar, Hacer y Actuar. Posponer, Desarrollar, Controlar y Actuar. Programar, Desviar, Consultar y Aumentar.

La etapa de Control o Check en el ciclo PDCA consiste en: Estudiar los resultados y compararlos. Hacer una prueba piloto. Abrir un período de prueba para verificar qué funciona correctamente. Ayudar a diseñar productos.

Entre las herramientas de planificación están: Design thinking y análisis DAFO. Diagrama de Pareto y ASP. Diagrama de Ishikawa. Lean y ASP.

Según el principio de liderar con la cultura de Strategy & Business: La cultura de la organización es clave para el éxito de la gestión del cambio. Los seres humanos con fuertes conexiones emocionales con la cultura estarán implementando los cambios. Hay que trabajar con la cúpula directiva. Las respuestas A y B juntas.

El principio de involucrar cada capa trata de: Alinear a los ejecutivos con el CEO. Aprovechar al máximo la cultura de la organización. Las personas de primera línea tienden a ser los depositarios del conocimiento sobre problemas potenciales. Se trata sólo del aspecto racional.

En el proceso y principios de cambio definidos por Business & Strategy, los líderes informales denominados ‘constructores de orgullo’ son: Los que motivan a otros y les hacen sentir orgullosos. Los que aprovechan las soluciones formales. Los que sirven de ejemplo y lo comunican. Los que tienen acceso a la red.

En el proceso de cambio definido por Dextera, las dimensiones del cambio son: Planificación, Comunicación, Estrategia y Procesos. Estrategias, Procesos, Tecnología y Personas. Comunicación, Formación, Personas y Procesos. Participación, Planificación, Impacto y Desarrollo.

Desde la Dirección de RR.HH. es fundamental, según Isla, comunicar con antelación las métricas con los siguientes ítems: Definición de situaciones que serán registradas. Definir los criterios de análisis del desempeño. Establecer los estándares y límites de desempeño. Todas las anteriores.

Para Human Lab, los KPI’s y las métricas innovadoras en la gestión del cambio son: El número de cursos a que los empleados asisten. El número de personas implicadas en proyectos de creatividad e innovación. El número de proyectos de mejora o de cambio propuestos por iniciativa de los empleados. Las respuestas B y C juntas.

El cociente intelectual (CI) engloba los siguientes aspectos: Garantiza la prosperidad y la felicidad. CI e inteligencia emocional se complementan. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas en sus vidas. Las respuestas B y C juntas.

Goleman menciona un estudio sobre modelos utilizados por organizaciones para evaluar la excelencia de sus profesionales: El 67 % de las habilidades esenciales para el desempeño eficaz en el trabajo son de índole emocional. El individuo que consigue centrarse es capaz de encarar lo que la vida le traiga. Se descubren las emociones básicas y en qué consisten. Explica los componentes de la inteligencia emocional.

El autoconocimiento supone: Conocer las propias emociones. Automotivarse para conseguir logros. Conocer las habilidades de los demás. Saber relacionarse con los demás.

En la gestión propia de las emociones: La amígdala cerebral se activa por estímulos externos y reaccionamos pasionalmente para enfrentarnos a situaciones difíciles. Se trata de gestionar nuestros sentimientos basándose en la conciencia de uno mismo. Las respuestas A y B juntas. Cuando nos enfrentamos al cambio, las reacciones y estímulos guardan coherencia con lo que nuestra mente ha registrado de forma positiva o negativa.

La empatía consiste en: La habilidad para percibir lo que sienten y quieren los otros sin necesidad de que tengan que decirlo. Para Levenson tiene un reflejo biológico de sincronización. Hace ver la realidad desde el punto de vista de los demás. Todas las respuestas anteriores.

El principio 90/10 de Stephen Covey sostiene que: El 90 % del tiempo lo aprovechamos al 10 %. El 10 % de la vida está relacionado con lo que te pasa y el 90 % se relaciona con la forma en cómo reaccionas a lo que te pasa. El 90 % de los ingresos se consiguen con el 10 % del esfuerzo. El 90 % del tiempo es productivo si se descansa el 10 % restante.

Los pasos para gestionar las emociones según Leonardo Wolk son: Reconocer y aceptar la emoción. Investigar las razones de la emoción. Analizar las posibles acciones a realizar y el compromiso. Todas las respuestas anteriores.

La diferencia entre emociones y estados de ánimo para Ovidio Peñalver se encuentra en: Las emociones son colectivas y los estados son individuales. La emoción es una reacción ante un acontecimiento interno o externo. El estado de ánimo no supone reacción a un hecho, sino que está en el trasfondo der cómo actuamos y puede prolongarse en el tiempo. Las respuestas B y C juntas.

El estado de ánimo de serenidad supone: Inacción y análisis para el futuro. Impulso hacia delante y aceptación del pasado. Enquistamiento del pasado. Motivación y desafío.

El estado de ánimo de ambición supone: Conflictividad y desconfianza. Actitud abierta y tranquilidad. Motivación, desafío e iniciativa. Apatía y desmotivación.

Entre las razones clave de la resistencia al cambio según Moss Kanter se encuentran: Efectos colaterales inesperados. Pérdida de control. Fuerte incertidumbre personal. Todas las respuestas anteriores.

La pirámide de resistencia se atribuye a…. Galpin. Maslow. Nieder y Zimmerman. Handy.

En la pirámide de resistencia la etapa ‘no sabe’ desaparece con: Información y conocimiento del proceso de cambio. Capacidad y entrenamiento. Voluntad y compromiso. Ninguna de las respuestas anteriores.

Para Galpin, es vital que los directivos se involucren en el proceso de comunicación porque: Miden a las personas respecto al logro de sus objetivos. Sus palabras y sus hechos envían señales a toda la organización sobre el proceso de cambio. Reconocer y recompensan a las personas por aplicar los cambios. Realizan coaching y feedback en ambos sentidos.

En la curva del cambio, según Jaffe y Scott, la fase de negación implica: Una defensa contra el cambio ignorándolo o recordando el pasado de confort y seguridad. La inconformidad y la actitud defensiva por miedo al futuro. La desesperación por el proceso de cambio ante hipotéticos escenarios muy difíciles. El reconocimiento y aceptación del cambio.

Entre las actitudes y comportamientos característicos de la etapa de Aceptación en la curva del cambio de Jaffe y Scott se encuentra: Ralentizar el proceso de cambio. Cuestionar el sistema. Adquirir rápidamente nuevas habilidades técnicas. Desesperarse ante los cambios.

El mensaje principal de Charles Handy sobre el modelo de la segunda curva es: Enfoque en la mejora continua. Para progresar en muchas áreas de la vida, a veces, es necesario cambiar radicalmente y empezar un rumbo nuevo. La crisis está en el horizonte. La sensación de confianza y control.

Los obstáculos al aprendizaje consisten en: No asistir a los cursos de formación. Miedo a decir ‘no sé’. Ceguera cognitiva. Las respuestas B y C juntas.

La incapacidad para desaprender supone: Tener hábitos muy arraigados que constituyen parte de la forma de ser de una persona. Asistir a cursos, pero no saber hacer en esas áreas que recibe la formación. Sentir ansiedad por no tener las cosas claras y ciertas en todo momento. No tener tiempo para aprender.

Los cuatro factores DICE son: Decisión, información, comunicación y empuje. Decisión, involucración, compromiso y esfuerzo. Duración, integridad, compromiso y esfuerzo. Duración, información, comunicación y empowerment.

Entre los factores cognitivos de la creatividad descritos por Carevic Johnson se encuentran: Percepción y elaboración. Tolerancia a la ambigüedad. Autoestima positiva. Motivación para crear.

La técnica de los mapas mentales sirve para: Desarrollar la creatividad. Producir ideas. Explorar y analizar ideas. Todas las respuestas anteriores.

Entre las funciones del facilitador de una sesión de brainstorming se encuentran: Definir un problema o asunto como desafío creativo. Elaborar un diagrama de forma central. Guiar la sesión. Clasificar las ideas.

En la estructura habitual de trabajo en brainstorming deben tenerse en cuenta las siguientes acciones: Ponerse un tiempo límite. Tomar nota de todas las ideas. Seleccionar las cinco ideas que más gusten. Todas las respuestas anteriores.

La denominación de la técnica SCAMPER responde a las siguientes palabras: Sustituir, combinar, adaptar, modificar, proponer otro uso, eliminar y reorganizar. Suprimir, cambiar, adaptar, mover, proponer otro uso, eliminar y renovar. Sostener, cambiar, adaptar, modificar, proponer otro uso, eliminar y reorganizar. Sustituir, combinar, agilizar, mover, planificar, eliminar y reorganizar.

La creación de la técnica SCAMPER se atribuye a: Alex Osborn. Tony Buzan. Robert Eberle. Edward de Bono.

El sombrero blanco para pensar de De Bono se caracteriza por: Expresar emociones. Neutralidad, objetividad y naturaleza eminentemente práctica. Incluir pensamientos emocionales. Anticiparse a las consecuencias reales de una hipotética situación.

El sombrero amarillo se centra en: Explorar nuevas alternativas. Pensamiento constructivo para propiciar cambios positivos. Definir propósitos y controlar el pensamiento. Valorar y planificar ideas.

La fase Empatizar dentro del modelo Design Thinking supone: Crear una declaración del problema o point of view. Descubrir áreas inesperadas de exploración para genera un mayor volumen de opiniones. Observar y escuchar a los usuarios en sus comportamientos. Hacer varios prototipos de las ideas.

La finalidad de construir prototipos en Design Thinking se centra en: Inventar y construir para resolver un problema. Cometer errores lo antes posible y al mínimo costo. Controlar el proceso de creación. Todas las respuestas anteriores.

Según el Libro Blanco del IESE, CREADE y Sagardoy Abogados los cambios pueden ser: Reactivos. Proactivos. Institucionalizados. Las respuestas A, B y C juntas.

Desde la Dirección de RRHH, según las recomendaciones del Libro Blanco del IESE, CREADE y Sagardoy Abogados, las actitudes en la gestión del cambio se basan en: Liderazgo de las personas, rapidez en la toma de decisiones y comunicación de estrategias claras. Promover el cambio proactivo. Evitar el deterioro en los patrones de comportamiento y en los procesos. Adoptar una posición competitiva.

En el caso de trabajo realizado por Hay Group con la multinacional de producción de bienes de equipo el objetivo principal consistió en: Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias. Crear un nuevo modelo de negocio para aportar soluciones integrales a los clientes. Poner en marcha un sistema que facilitara el despliegue estratégico y el cambio cultural requerido lo antes posible. Impulsar políticas globales de gestión del talento.

El diseño de performance managers de Hay Group para su cliente es: Es el sistema SGD comunicado e integrado con la dinámica gestor-gestionado. Son gestores de personas sensibilizados y entrenados en las habilidades clave para la correcta utilización del sistema. Es el análisis piloto del impacto del SGD. Define el sistema: proceso, roles, timing, documento y herramientas de soporte.

Los factores que detonaron la bajada de Mercedes-Benz USA en los índices de la Revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar fueron: La fusión fallida con Chrysler. La desaceleración de las ventas. La reducción de costos. Las respuestas A, B y C juntas.

El plan de sentido común de Ernst Lieb para Mercedes-Benz USA fue de: Empezar con una línea base. Encontrar temas clave y desarrollar planes de acción. Mantener el rumbo. Las respuestas A, B, y C juntas.

Dentro de la medida ‘Desarrollar planes de acción’ puesta en marcha por Mercedes-Benz USA se encuentran: Planes de desarrollo especializados y ampliar esfuerzos en capacitación. Definir y comunicar la visión y los valores de la empresa. Mantener el ímpetu en marcha. Obtener el compromiso de los líderes.

La negligencia arrogante en las empresas, según Jim Collins, se caracteriza por: Negar el riesgo y el peligro. Buscar desesperadamente la salvación. Tomar decisiones audaces cuando todo está en contra. Descuidar el core business por nuevas aventuras.

En la fase de ‘Búsqueda desesperada de la salvación’, Collins menciona el ejemplo de: Motorola y la creación de Iridium para lanzar una red de satélites y crear conexiones de telefonía móvil. Rubbermaid con su idea de crear un producto nuevo al día, los 7 días de la semana, los 365 días al año. HP y Carly Fiorina, su CEO, con estrategias grandiosas de marketing. Scott Paper y su endeudamiento con restructuraciones de más de 11.000 puestos de trabajo.

Entre los casos de 5 grandes empresas que no supieron adaptarse al cambio y fracasaron, según José Barreiro se encuentra: Nintendo. Pan Am. Hyundai. Samsung.