Habilidades directivas

El líder transaccional se fundamenta en un proceso de: Intercambio o transacción. Transformación o mutación. Transacción de concesiones y prebendas. Transacción de premios y castigos.

La idea de liderazgo transformacional se fundamenta en los trabajos pioneros de: Bernard M. Bass. Max Weber. Karl Marx. Nicolás Maquiavelo.

Entendemos la complejidad como: Aquella situación con información desconocida o con interrelación entre variables incompresibles o sorpresivas. Sinónimo de complicado. Algo complejo. Aquella situación con información conocida y con interrelación entre variables comprensibles y no sorpresivas.

Carisma, en griego, significa: Facilidad innata de hacerse querer. Facilidad aprendida de hacerse querer. Facilidad innata de hacerse obedecer. Facilidad aprendida de hacerse obedecer.

La base del liderazgo es: Informal. Formal. Inducida. Deducida.

La autoridad precisa un reconocimiento: Explícito. Explícito pero no oficial. Implícito y oficial. Implícito y no oficial.

El liderazgo transaccional es muy común en: El mundo empresarial. En las sociedades desarrolladas. Entornos globalizados. Entornos emergentes.

El paradigma del liderazgo asociado al uso del poder y de la autoridad aparece de forma destacada en el libro. El Príncipe. El capital. Economía y sociedad. Mi lucha.

Al hablar de directores y líderes, decimos que: Los directores mantienen la organización y los líderes la desarrollan. Unos y otros persiguen tener subordinados. Los directores administran y los líderes copian. Los directores innovan y los líderes administran.

Cuando hablamos de líderes, consideramos que: Adolf Hitler fue un líder, igual que lo fue Jesucristo. Adolf Hitler no fue un líder, Jesucristo sí. Adolf Hitler si fue un líder, Jesucristo no. Adolf Hitler no fue ningún líder, como tampoco Jesucristo.

Cuando hablamos de los nuevos escenarios y retos de futuro indicamos que asistimos a unas dinámicas novedosas, que se fundamentan en tres variables clave: Conocimiento, liderazgo y creatividad. Liderazgo, creatividad y visión. Visión, conocimiento y liderazgo. Creatividad, conocimiento y visión.

Los estudios de Max Weber sobre el líder carismático concluyeron que los seguidores de un líder carismático consideran que posee: Cualidades religiosas. Cualidades sobrenaturales. Percepciones religiosas. Percepciones sobrenaturales.

Max Weber, cuando reflexiona sobre liderazgo y autoridad: Separa ambos conceptos. En buena parte, los asocia. Los fusiona. Los aísla.

¿Cuál de las siguientes características no forma parte del listado que Lussier y Achua presentan sobre lo que define al típico líder carismático?: Visión de futuro. Respeto al statu quo. Confianza. Capacidad relacional.

Para autores como Bass, el perfil del líder transformacional se concentra en su capacidad para: Reproducir el futuro. Cambiar el statu quo. Cambiar el futuro. Reproducir el statu quo.

Las aportaciones teóricas sobre el liderazgo: Provienen del siglo XIX. Son abundantes. Se forjan a lo largo del siglo XX. Es una habilidad asociada al siglo XXI.

La autoridad se fundamenta en un poder: Informal. De base formal. Derivado. Arcaico.

Una de las variables que, en los últimos tiempos, más viene estimulando el liderazgo es: Los conflictos. La globalización. Las dificultades. Los problemas.

Según la analogía que hemos presentado, si un director podemos asociarlo a la figura de un capital de un barco, un líder sería... El armador. El que influye en el destino. El jefe del puerto. El jefe de recursos humanos.

Cuando hablamos de complejo y complicado entendemos que: Son sinónimos. La dimensión subatómica es compleja. La dimensión subatómica es complicada. La dimensión subatómica ni es compleja ni complicada.

Cuando indicamos que un líder debe tener una entrega absoluta a la misión decimos que: No puede descansar jamás. El líder lo es cada minuto de su existencia. Debe descansar, al menos, los fines de semana. Una entrega absoluta a la misión es desaconsejable.

Cuando hablamos de autoridad y liderazgo, afirmamos, por ejemplo, que los padres de familia: Tienen autoridad y liderazgo en sus familias. Carecen de liderazgo, pero no de autoridad. Tienen autoridad pero no, necesariamente, son sus líderes. Ni tienen autoridad ni liderazgo.

Liderazgo se deriva del verbo inglés: To command. To dispose. To lead. To learn.

¿Cuál de las siguientes características no forma parte del listado que Lussier y Achua presentan sobre lo que define al típico líder carismático?: Delegar. Mínimo conflicto interno. Aversión al riesgo. Habilidades comunicativas.

Tradicionalmente los trabajos sobre el liderazgo se centraban en: La legitimidad. La legalidad. El uso del poder y la autoridad. La coerción y el dominio.

Al hablar de directores y líderes, decimos que: Los directores administran y los líderes copian. Líderes y directores tienen una visión a largo plazo. El director acata el statu quo y el líder lo desafía. Unos y otros tienen subordinados.

Las aportaciones teóricas más destacadas sobre el liderazgo se centran en el liderazgo: Carismático, autoritario y transformacional. Autoritario, transformacional y transaccional. Transformacional, transaccional y carismático. Carismático, transformacional y autoritario.

La mayoría de aportaciones teóricas coinciden en señalar que los líderes son: Como los directores. Líderes de forma natural. Agentes de cambio. Consustanciales al poder.

Al hablar de la participación y liderazgo: Son conceptos excluyentes. Es esta una condición necesaria, pero no suficiente. Son conceptos compatibles. La participación es obligatoria para el buen líder.

Los directores: Tienen una perspectiva a largo plazo. Tienen la vista puesta en el horizonte. Se sustentan en el control, las políticas y las estructuras organizativas. Desafían el statu quo.

El liderazgo implica el uso de: La convicción de los ideales. La fuerza de la razón. La obediencia debida. La influencia sobre el comportamiento.

Directores y líderes: Son lo mismo. Comparten funciones. Son roles de diferentes etapas. Son diferentes.

Los líderes: Administran la organización. Confían en los controles. Disponen de una visión a corto plazo. Innovan.

El liderazgo: Solo es innato. Es un don, no puede cultivarse. Es intrínseco a las personas. Puede ser innato, pero también se cultiva.

¿Qué frase es correcta?: Solo los directores afrontan el cambio. Solo los líderes afrontan el cambio. Ni unos ni otros tienen esa misión. Directores y líderes afrontan el cambio.

El liderazgo carismático se fundamenta en: El poder y la convicción. La convicción y la autoridad. La autoridad y la atracción. La atracción y un magnetismo personal.

Se es líder: Por decreto. Por decisión. Por voluntad propia. Por capacidad de influencia.

Para autores como Bass, los líderes transformacionales se fundamentan en tres pilares: Ética, compromiso y visión. Compromiso, visión y moral. Compromiso, visión y moral. Moral, ética y compromiso.

Al hablar de directores y líderes, decimos que: Los directores innovan y los líderes administran. Líderes y directores tienen una visión a corto plazo. A los directores les interesan los resultados inmediatos, igual que a los líderes. Los líderes se basan en la confianza; los directores, en el control.

¿Cuál de los siguientes enunciados es una desventaja del liderazgo transaccional?: Se centra en los resultados. Es una forma efectiva de liderar, ya que hay beneficios inmediatos. El trabajo es el eje central. Es cortoplacista.

¿Cuál de las siguientes frases es cierta?: Las empresas y organizaciones viven en un clima de conflicto permanente. Las empresas y organizaciones viven en un estrés permanente. Las familias y las sociedades nunca encuentran solución a sus problemas. Las familias y las sociedades siempre encuentran solución a sus problemas.

Los conflictos están presente en: Las relaciones individuales, sociales, empresariales e internacionales. Las relaciones individuales. Las relaciones individuales y sociales. Las relaciones individuales, sociales y empresariales.

Cuando hablamos de la racionalidad y conflictos: La racionalidad es irrenunciable como metodología de resolución. La racionalidad es poco frecuente. La irracionalidad es más frecuente. La irracionalidad es irrenunciable como metodología de resolución.

Desde la sociología, y desde la corriente conservadora o funcionalista, el conflicto: Es una desviación del estado normal de las cosas. Es algo inevitable. Es algo evitable. Encuentra su origen en la estructura económica de las sociedades.

Desde la perspectiva psicológica, el conflicto se sitúa dentro: Del nivel de las motivaciones y de las reacciones individuales. De las dinámicas relacionales. Del ser humano en su totalidad. Del nivel de las motivaciones.

En la fase escalada del conflicto: Emergen nuevos temas conflictuales. Se reduce el ámbito de negociación. La comunicación es fluida. No existe ningún tipo de comunicación.

Las fases de los conflictos son: Escalada, estancamiento y declive. Emergencia, estancamiento y resolución. Emergencia, estancamiento y escalada. Escalada, estancamiento y solución.

Formas de gestionar los conflictos: Dependen del tiempo y del lugar. Son comunes en todas las culturas. Dependen del tiempo histórico. Depende del lugar del que se trate.

¿Cuál de los aspectos que se citan a continuación es el que más condiciona la marcha en la evolución de los conflictos, el que más trascendencia tiende a tener?: Las emociones y sentimientos. Los aspectos económicos. Los aspectos legales. Los sentimientos.

El conflicto es común encontrarlo en: Todas las áreas del conocimiento académico. En las ciencias sociales. En las ciencias jurídicas. En las ciencias sociales y jurídicas.

Cuando hablamos de bienes en juego como causa común de los conflictos, nos referimos, mayoritariamente, a: Dinero. Valores. Principios. Dominio.

Los conflictos suelen: Ser, mayoritariamente, racionales. Tener componentes racionales e irracionales. Ser, mayoritariamente, irracionales. Más irracionales que racionales.

Las fases de los conflictos son: Escalada y declive. Escalada, estancamiento y declive. Escalada, estancamiento, declive y solución. Escalada, estancamiento, declive, solución y evaluación.

¿Qué afirmación no es correcta?. El miedo es común en la vida de las personas. El miedo genera una perturbación engañosa del ánimo. El miedo es una situación emotiva primaria. El miedo, en el sentido amplio, sirve de estímulo.

Al hablar de las causas más comunes de los conflictos, ¿cuál de las siguientes no lo es?: Bienes en juego. Luchar por el dominio. Por principios. Por valores.

Cuando hablamos de las fases en los conflictos citamos: Dos. Tres. Cuatro. Cinco.

Cuando decimos que el conflicto es una constante en la vida, afirmamos: Algo obsoleto. Una afirmación bastante extendida. Algo superado. Una afirmación bastante cuestionada.

¿Cuál de las siguientes frases no es cierta?: En las organizaciones el conflicto forma parte del propio mapa de relaciones. Todos los conflictos son solucionables. El conflicto es fruto del desarrollo de nuestras relaciones. Muchos conflictos se mueven en la percepción de que cada uno tiene la razón de su parte.

Al hablar del territorio simbólico como causa común de los conflictos, entendemos: El territorio físico. Entornos virtuales. Entornos físicos. Territorios virtuales.

Desde la psicología, la agresividad es, usualmente: Un tema relacional. Algo innato en el ser humano. Algo frecuente en las relaciones empresariales. Siempre negativa.

Tras un conflicto que se resuelve, el nuevo equilibrio: Durará bastante tiempo. Perderá estabilidad con el tiempo. Será fugaz. Será estable.

Desde la sociología, el conflicto se sitúa dentro: Del ámbito personal. De las relaciones sociales. De la estructura económica. De la estructura económica y política.

Cuando consideramos que cualquier organización vive en un clima de conflicto permanente es: Una disfunción. Una consecuencia de su dinamismo. Erróneo. Mentira.

Muchos conflictos se mueven en la percepción de que: Uno tiene una razón, y el otro tiene otra. Cada uno tiene la razón de su parte. Lo mejor es litigar. Lo mejor es abandonar.

El máximo objetivo que persigue la resolución de cualquier conflicto es: Eliminar la tensión. Recuperar el equilibrio. Establecer una armonía nueva o antigua. Desactivar los problemas.

Usualmente, en la planificación de estrategia para la resolución de conflictos, la primera fase busca: Mejorar la comunicación. Reconstruir las relaciones. Reducir la tensión. Separar a las partes.

Desde la sociología, y desde la corriente marxista o crítica, el conflicto: Es algo evitable. Es una desviación del estado normal de las cosas. Es fruto de la lucha de clases. Es siempre positivo.

En la fase escalada del conflicto: Se deja de censurar la conducta y se censura la organización. Se deja de censurar la persona y se censura la organización. Se deja de censurar la conducta y se censura la persona. Se deja de censurar la persona y a la persona.

¿Cuál de las siguientes causas comunes de los conflictos tiene una dificultad agregada adicional para resolverse?: Bienes en juego. Relaciones personales. Principios y valores. Comunicación defectuosa.

Para Sigmund Freud, la agresividad: Es irreprimible. Es reprimible. Es una característica innata del ser humano. No es una característica innata del ser humano.

Los conflictos estimulan: La tensión. La generación de problemas. La evolución. La revolución.

William James, al hablar sobre la agresividad humana, comparte opinión con: Román Castro. Thomas Shelling. Max Weber. Sigmund Freud.

Para la psicología, lo principal para resolver un conflicto pasa por: Reformularlo. Abordarlo. Reprimirlo. Conocer las necesidades de las partes.

El declive de un conflicto puede durar: Algunos meses. Pocos años. Como máximo décadas de años. Décadas o siglos.

Las causas más comunes de los conflictos son: Principio, valores, bienes en juego, territorio, relaciones personales y comunicación perfecta. Principios, bienes en juego, dinero, relaciones personales y comunicación defectuosa. Principio, dinero, bienes en juego y territorio, relaciones empresariales y comunicación defectuosa. Principio y valores, bienes en juego, territorio, relaciones personales y comunicación defectuosa.

De las causas más frecuentes que originan conflictos, ¿cuál de las citadas a continuación no lo es?: Comunicación errónea. Por bienes en juego. Por principios. Por envidia.

Desde una perspectiva general, podemos afirmar que el conflicto es una característica propia: De los seres vivos. Del ser humano. Del ser humano durante una época. No solo de los seres vivos.

En la fase escalada del conflicto, priman: Los buenos modos. Las formas buenas. Las buenas intenciones. Las formas rudas.

Cuando hablamos de los principios y valores como causas comunes de los conflictos, estamos indicando: Algo relativo. Que tienen una baja carga emocional. Algo absoluto. Que tienen una alta carga emocional.

Una de las claves para enfrentarse a la resolución de los conflictos pasa por la reducción: De la tensión y de la angustia. Del miedo y del adversario. Del miedo y de la angustia. De la tensión y del miedo.

Cuando existe la presión del tiempo en una negociación, usualmente, hay una tendencia a formular: Demandas inferiores y hacer concesiones más rápidas. Demandas superiores y hacer concesiones más rápidas. Demandas inferiores y hacer concesiones más lentas. Demandas rápidas y hacer concesiones inferiores.

Las técnicas de negociación están dirigidas, fundamentalmente, a: Deprimir el nivel de aspiraciones de la parte contraria e influenciar en la imagen que la parte contraria tiene sobre nuestro precio de reserva. Llegar a un acuerdo eficiente y ventajoso. Ganar a cualquier precio. Ser comprensible con las necesidades de la otra parte.

Al hablar del factor tiempo en una negociación, determinamos que: El que no tiene tiempo parte de una posición de desventaja. El que tiene tiempo amplía sus posibilidades. El que no dispone de tiempo, parte de una posición de ventaja. El que tiene tiempo parte de una posición de desventaja.

Cuando el Método de Negociación de Harvard propone utilizar criterios objetivos, en el fondo nos está diciendo que: La objetividad no existe. La objetividad es fija e inmutable. El subjetivismo empaña la negociación. El objetivismo es un objetivo a alcanzar.

Cuando hablamos de "repartir la diferencia" en un punto muerto de una negociación, debemos tener en cuenta que: Podemos aceptarlo si forma parte de nuestra propia estrategia. No debe aceptarse ni plantarse nunca. Es algo en desuso. Forma parte del precio de reserva.

Saber negociar está condicionado por: La voluntad de aprender. La cultura en la que se nace. Las características personales de cada persona. La estructura de la empresa.

El modelo colaborativo de negociación se fundamenta en un planteamiento: Abierto y suave. Duro y cerrado. Dominante. Que manifiesta claridad.

En referencia a la parte contraria de una negoción y cuando nos formulamos la pregunta "¿Cuál es su reputación general?", estamos dentro del apartado: La preparación de la negociación. La determinación del precio de reserva. La gestión del nivel de aspiraciones. La administración de las concesiones.

Cuando decimos que hay que preparar bien cualquier negociación: Incluimos a todas las negociaciones. Excluimos a las de menor trascendencia. Excluimos a las de mayor trascendencia. No consideramos que sea urgente preparar bien cualquier negociación.

Cuando hablamos del elemento subjetivo en cualquier proceso de negociación nos referimos a: El elemento común del grupo de referencia. El elemento personal. El elemento espiritual. El elemento teórico.

Preparar bien una negociación es: Conocernos bien nosotros. Conocernos bien nosotros y conocer lo máximo de la parte contraria. Mirar en Internet información sobre la otra parte. Necesario solo en negociaciones de cierto calado.

Un revendedor de entradas a la puerta de un estadio en el día de un gran evento deportivo: Tiene una posición ventajosa a medida que se acerca el comienzo del acto. Tendrá o no ventaja a partir de la oferta y demanda de entradas. Siempre tendrá ventaja a medida que se acerca el momento de la apertura del estadio. Los revendedores de entradas son siempre ilegales.

El Método de Negociación de Harvard: Se desarrolló a finales del siglo XIX a partir de los trabajos de Fisher, Ury y Patton. Se desarrolló a finales del siglo XX. Se desarrolló en la primera década del siglo XXI a partir de los trabajos de Fisher, Ury y Patton. Está en proceso de revisión por la comunidad científica internacional.

La imagen que nos hacemos de las personas que no conocemos bien: Es siempre aproximativa. Está marcada por nuestros prejuicios. Es siempre temporal. Es determinante en el curso de la acción.

¿Cuál de los siguientes factores es un pilar básico del Método de Negociación de Harvard?: ¿Cuál de los siguientes factores es un pilar básico del Método de Negociación de Harvard?:. No mezclar las persona con el problema. Valorar el factor tiempo. Conocer el peso del anclaje.

¿Cuál de los siguientes elementos no es uno de los siete elementos centrales en una negociación?: El precio de reserva. Centrarse en los intereses, no en las posiciones. El nivel de aspiraciones. Las concesiones.

Aprender a negociar se aprende: Observando a los mejores. Negociando y aprendiendo. Si estás en el cargo apropiado. Si tienes una buena carga cultural.

Cuando hacemos referencia a los conocimientos teóricos que se aprenden a partir de la práctica y de la lectura de textos relacionados con la negociación, nos referimos a: La singularidad personal. El elemento objetivo. El elemento subjetivo. La voluntad de aprender.

El nivel de aspiraciones de cada parte. Se mantiene en el más absoluto secreto. Se airea a la primera de cambio. Depende de la necesidad de cada uno. Debe ser razonablemente adecuado a las circunstancias.

Las concesiones en cualquier negociación: Son siempre valores materiales. Son valores materiales o simbólicos. Son valores simbólicos. Son valores comparativos.

El modelo competitivo de negociación se fundamenta en un planteamiento: Creativo. Distributivo. De explorar intereses. De suma positiva.

El nivel de aspiraciones de cualquiera de las dos partes que negocian: Depende de la necesidad de cada uno. Debe ser adecuado a las circunstancias. Debe ser razonablemente ambicioso. Debe ser consensuado.

Las técnicas de negociación están dirigidas, fundamentalmente, a: Influenciar en la imagen que la parte contraria tiene sobre mi precio de reserva. Deprimir el nivel de aspiraciones de la parte contraria. Influenciar en la imagen que la parte contraria tiene sobre mi precio de reserva y deprimir el nivel de aspiraciones de la parte contraria. Plantear la negociación como un juego de suma no cero.

Un elemento de valor es: Algo común en cualquier negociación. Lo que manifiestan las partes al inicio de la negociación. Algo que se relativiza. Algo que se muestra de forma clara.

Determinar nuestro precio de reserva en una negociación es: Accesorio. Recomendable. Imprescindible. Negativo.

Cuando negociamos con personas de culturas distintas a la propia hay que tener en cuenta: Que el concepto de tiempo siempre es diferente. Que los intereses materiales no cambian. La necesidad de empatizar. No olvidar que negociamos para ganar.

Al hablar de las concesiones en una negociación, se debe tener un listado y: Mostrarlas públicamente. Guardarlas celosamente. Administrarlas celosamente. Guardarlas públicamente.

Un juego de suma cero quiere decir: Que nadie gana. Que todos ganan. Que lo que uno gana el otro lo pierde. Que todos pierden.

En un mundo tan abierto y globalizado como el nuestro, saber negociar es una habilidad: Difícil. Fácil. Imprescindible. No es una habilidad.

En la referencia a intereses y posiciones del Método de Negociación de Harvard, se sugiere que: Ambos son compatibles. Las posiciones preceden a los intereses. Los intereses preceden a las posiciones. Intereses y posiciones son visibles.

El primer elemento que debe ser tenido en cuenta ante una negoción es: Determinar el precio de reserva. Centrarse en las posiciones no en los intereses. Valorar el factor tiempo. Preparar convenientemente la negociación.

El Método de Negociación de Harvard se fundamenta en: Siete pilares básicos. Seis pilares básicos. Cinco pilares básicos. Cuatro pilares básicos.

Saber negociar es una habilidad muy útil para el ejercicio: Profesional. Profesional y laboral,. Profesional y laboral,. Profesional, laboral, social y familiar.

El precio de reserva: Es algo público y notorio. Es una variable que cada parte muestra a la primera de cambio para condicionar a la parte contraria. Depende del dinero. No se muestra.

Cuando hablamos de las emociones en un proceso negociador, debemos tener en cuenta que: Nos afectarán en el trascurso de la negociación. Deben mantenerse al margen. Deben estar sometidas a la racionalidad. Estarán presentes en el transcurso de la negociación.

Cuando el Método de Negociación de Harvard se refiere a la mezcla de personas y problemas, sugiere que: Son perfectamente compatibles. Deben separarse los problemas de los sentimientos. Debemos unir problemas y sentimientos. Que no se deben mezclar las personas con el problema.

Cuando decimos que en los procesos de negociación intervienen dos componentes destacados, nos estamos refiriendo a: El elemento objetivo y la preparación. La preparación y las habilidades. Las habilidades y el elemento subjetivo. El elemento objetivo y el elemento subjetivo.

Al referirnos al anclaje en cualquier negociación: Está condicionado por dos puntos imaginarios en un proceso negociador. Es invariable. Fija a la parte contraria. Se va desplazando a medida que se modifican las diferentes ofertas.

Cuando hablamos de las concesiones en un proceso negociador: Son siempre visibles. Se muestras de golpe. Son superfluas. Son un pequeño tesoro.

La primera recomendación para negociar con personas de culturas muy distintas a la propia es conocer: Que el concepto de tiempo siempre es diferente. Que los intereses materiales no cambian. No olvidar que negociamos para ganar. Documentarse previamente sobre usos y costumbres.

Cuando hablamos de las reflexiones de Tomás de Aquino sobre el tiempo, citamos el libro. Confesiones. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Proyecto de dirección y ejercicio directivo. Dueño de mi tiempo.

Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad urgente e importante hay que: Actuar. Planificar. Delegar. Posponer.

De forma general, al hablar del tiempo, consideramos que: Es una variable relativa, asociada a la velocidad y al espacio. Es una variable infinita. Es una variable finita. Depende de cómo lo midamos.

A la hora de administrar el tiempo, Stephen Covey considera que resulta clave: Administrarnos a nosotros mismos. Administrar el tiempo. Administrar el tiempo de los demás. Gestionar bien el tiempo.

Cuando recibimos llamadas telefónicas de personas que sabemos que se extienden en exceso en su conversación: Hay que tener preparados argumentos para limitar el diálogo. Hay que atender siempre a todo el mundo. Hay que tener confianza para poder decirle claramente que no se extienda en el tema. No hay que atender la llamada.

Cuando hablamos del currículum oculto, nos referimos a: Lo que no aparece en el currículum vitae normalizado. Lo que aparece como algo no reglado. Lo que aparece en el currículum vitae normalizado. Lo que no se puede hacer público por la normativa de protección de datos.

Saber gestionar bien el tiempo exige: Combatir y erradicar los llamados ladrones de tiempo. Combatir los llamados ladrones de tiempo. Erradicar los llamados ladrones de tiempo. Erradicar las disfunciones asociadas a la falta de atención.

Cuál de los siguientes elementos no puede considerase, necesariamente, un ladrón de tiempo. Una charla insustancial con compañeros del trabajo. Interrupciones. Déficit de motivación. La indecisión.

Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad urgente e importante es: Vencimientos inmediatos. La elaboración de un Plan Estratégico. Afrentar rumores infundados. Atender una llamada telefónica común.

Cuando afirmamos que un líder, o una lideresa, debe disponer de una visión cenital, nos estamos refiriendo a que: Debe tener una visión desde el cénit. Su visión debe ser periférica. Su perspectiva debe ser amplia. Su perspectiva debe ser la delegación.

El libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, fue escrito por: Tomás de Aquino. Stephen Covey. Román Castro. Sergio Cardona.

Sergio Cardona. Aplicar todo el tiempo necesario. Procurar unos límites y cumplirlos. Acotar flexiblemente el tiempo que le dedicamos. Trabajar con un cronómetro.

Cuando oímos una llamada en nuestro móvil, inconscientemente, nuestro cerebro nos impulsa a atenderla, porque la considera: Importante. Urgente. Ni importante ni urgente. Una molestia.

Cuando una directiva causa baja por enfermedad o accidente, y debe ser sustituida, la matriz de la administración del tiempo de Covey lo cataloga como algo: Importante pero no urgente. Urgente e importante. Urgente pero no importante. No urgente ni importante.

Al nivel general, podemos decir que, el tiempo: No se compra. Es una "mercancía". No se compra ni si vende. No es una "mercancía".

Al hablar de la medición del tiempo: Se realiza con el reloj. Emerge a partir de la observación humana. Está asociada a los ciclos naturales. Se desarrolla a partir de la revolución industrial.

Procrastinar significa: Gestionar bien el tiempo. Postergar cometidos. Realizar cometidos. Gestionar bien el tiempo directivo.

Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad no urgente pero importante hay que: Actuar. Planificar. Delegar. Posponer.

Al nivel general, podemos decir que, el tiempo: Es almacenable. No es almacenable. Es intercambiable. No es intercambiable.

Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad no urgente pero importante es: Vencimientos inmediatos. La elaboración de un Plan Estratégico. Afrentar rumores infundados. Atender una llamada telefónica común.

El establecimiento de rutinas es: Un elemento distorsionador del trabajo. Un pauta que combate a los ladrones de tiempo. Hacer rígidas las funciones directivas. Es útil en cualquier proceso laboral.

Al nivel general, podemos decir que, el tiempo: Se puede ahorrar. No se puede ahorrar. Se acumula. Es almacenable.

En esencia, la gestión del tiempo es, básicamente: Trabajar más. Planificar, fijar objetivos y programar su implementación. Trabajar deprisa. Trabajar más y más deprisa.

Al hablar de los ladrones de tiempo, ¿cuál de las siguientes actividades no puede considerarse como tal?: Las interrupciones. La dispersión. Tomarse el café de media mañana. El caos.

Cuando se sugiere adaptar los biorritmos personales a las tareas, se propone: Trabajar por la mañana, que es cuando se está más fresco. Trabajar aisladamente,. Adaptar los ritmos personales a las exigencias de las labores. Trabajar colectivamente.

Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad urgente pero no importante hay que: Actuar. Planificar. Delegar. Posponer.

La Teoría General de la Relatividad, de Albert Einstein, considera el tiempo como: Absoluto. Relativo y finito. Relativo. Elástico y asociado al espacio.

La matriz del tiempo de Stephen Covey se estructura a partir de las variables. Urgente y rápido. Rápido e importante. Importante y urgente. Urgente y trascendente.

En la cultura oriental, el tiempo, ha sido tradicionalmente, considerado como algo: Limitado. Finito. Cíclico. Determinante.

Según la Teoría General de la Relatividad a, medida que nos acercamos a la velocidad de la luz, el tiempo: Se detiene. Aumenta. Se ralentiza. Se fracciona.

La multitarea, es decir, estar saltando de una tarea a otra, es: Siempre una pérdida de eficiencia. Puede ser una pérdida de eficiencia, aunque se esté entrenado. Consume más recursos que concluir un trabajo y empezar otro. No consume más recursos.

Los llamados ladrones de tiempo: Son previsibles. Emergen de forma periódica. Emergen consciente o inesperadamente. Son previsible y definidos.

Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad urgente, pero no importante es: Vencimientos inmediatos. La elaboración de un Plan Estratégico. Afrentar rumores infundados. Atender una llamada telefónica común.

El hábito relacionado con el tiempo del libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, es: Ser proactivo. Empezar con un fin en la mente. "Sinergizar". Primero es lo primero.

Los llamados ladrones de tiempo son: Elementos que captan nuestra atención. Elementos que distorsionan nuestra atención en el razonable cumplimiento de un cometido. Actitudes que captan nuestra atención. Elementos o actitudes que distorsionan el razonable cumplimiento de un cometido.

Según el cuadrante de Stephen Covey, en una actividad ni urgente ni importante hay que: Actuar. Planificar. Planificar. Posponer.

En la cultura occidental, el tiempo, ha sido tradicionalmente, considerado como algo: Valioso. Agotado. Definitivo. Finito.

Cuando hablamos de limitar las interrupciones en nuestra labor diaria nos referimos a: Aislarnos. No recibir llamadas. Delegar funciones. Combatir los ladrones del tiempo.

Según el cuadrante de Stephen Covey, un ejemplo de actividad ni urgente ni importante es: Vencimientos inmediatos. La elaboración de un Plan Estratégico. Afrentar rumores infundados. Atender una llamada telefónica común.

Si en nuestra cuenta de correo electrónico, de forma continuada, existen correos electrónicos antiguos que hemos leído pero no contestado y los hemos marcado como no leídos, es un síntoma de: Mucho trabajo. Poco tiempo. Mucha responsabilidad. Procastinar.

Al clasificar las reuniones según su frecuencia hablamos de reuniones: Ordinarias y extraordinarias. Urgentes e importantes. Formativas o informativas. Decisorias o de coordinación.

Las reuniones decisorias: Son las que persiguen decisiones vinculantes. Son usuales en las empresas más punteras. Afectan al Consejo de Administración. Forman parte de un tipo de reuniones ágiles.

Convocar e interesar a los participantes de una reunión pasa por: Informarlos con tiempo suficiente y animarlos a su presencia y participación activa. Recordarles que miren el correo electrónico donde se les informa de la convocatoria. Animarlos a su presencia y participación activa. Adecuar bien la sala y abastecerla de recursos.

Si definir objetivos es la primera condición que debemos cumplir para convocar una reunión, la segunda es: Establecer el orden del día. La elección de los participantes. Determinar día, hora y lugar. Convocar e interesar a los participantes.

El director de una reunión debe: Tener recursos suficientes para hacer frente a situaciones imprevistas. Dominar todas las habilidades directivas. Ser una persona experimentada. Ser inflexible con el orden del día.

Entendemos una reunión como: Un encuentro entre dos o más personas donde se interactúa con un fin preestablecido. Un encuentro formal y organizado para conseguir determinados fines. Un recurso de las empresas para dinamizar sus objetivos. Un recurso del que se sirven todas las organizaciones, con independencia de sus fines.

Patrick Lencioni clasifica las reuniones en: Cuatro tipos diferentes. Cinco tipos diferentes. Seis tipos diferentes. Siete tipos diferentes.

Hay que evitar a toda costa aquellas reuniones que: No tengan una agenda clara. Que no sean urgentes. Que no te haya llegado el orden del día. Que el conductor sea inexperto.

Cuando decimos que cualquier reunión tiene un coste económico, decimos: Una verdad. Una verdad que todos conocen. Una verdad a medias. Una creencia irrelevante.

Captar y descodificar información es: Determinante para el éxito de cualquier empresa. Un mecanismo adaptativo de los seres vivos. Una condición para el éxito. Una opción del ser humano con talento.

En las reuniones, la persona que actúa de fedatario es: El propio conductor o un secretario. El notario. El abogado de la empresa. Alguno de los asistentes de forma rotatoria.

Si somos un conductor de reuniones, respecto a la puntualidad en el inicio de las reuniones debemos procurar ser: Flexibles. Exigentes. Intolerantes. Determinantes.

Cuando hablamos de la disposición de las mesas y sillas en una reunión, determinamos que: Es irrelevante.e:. Dependerá del tipo de reunión. Afectará a la decisión del director. Debe tenerse en cuenta en determinadas ocasiones.

Según la clasificación de las reuniones de Lencioni, la llamada reunión estrategia mensual: Chequea los temas para que no falle nada en la rutina diaria. Toca cuestiones trascendentales. Aborda cuestiones de interés inmediato. Se realiza semanalmente.

Las reuniones de coordinación persiguen: Decidir un plan de acción. Coordinar un plan de acción. Transmitir una información condicionada. Formar en planes de acción.

El ser humano ha llegado a ser lo que es porque: Es biológicamente superior. Ha sido eficaz a la hora de obtener información y energía. Se ha adaptado más rápidamente. Ha sido más inteligente que el resto de especies.

Respecto a la puntualidad: Es un valor extendido. Es una virtud que hay que valorar y exigir. Depende de las circunstancias. Depende de las circunstancias.

Cuando hablamos de los defectos más comunes en el director de reuniones citamos: Una actitud democrática. Una actitud autoritaria o laxa. Seguridad y sensación de control. Control del tiempo y de las intervenciones.

Unos de los temas que no siempre se tienen en cuenta cuando se convocan a reuniones a personas que no conocemos es: Su agenda personal o profesional. La accesibilidad para personas con discapacidades. La proximidad del centro de la reunión. Las dinámicas que puedan establecerse al mezclar personas que no conocemos.

Las reuniones formativas: Son las que informan a los asistentes de cambios y modificaciones. Transmiten formación. Coordinan un amplio plan de acción. Toman decisiones.

En una reunión, determinar la hora de inicio es imprescindible, tanto como: Preparar bien la sala. Abastecer de información a los participantes. Fijar la hora de finalización. Estimular a los participantes.

Uno de los defectos más comunes del conductor de reuniones es el: Humanismo. Trato afable. Sectarismo. Inclusivismo.

Determinar la hora del día del inicio de una reunión: Es irrelevante. Puede condicionar las dinámicas. Es importante. No es importante.

En las reuniones formativas o informativas, la disposición de las sillas y las mesas, tiende a: Ser irrelevante. Tener una disposición horizontal. Transmitir una estructura jerárquica. Depender de la voluntad del organizador.

Unos de los tópicos más extendidos respecto a la impuntualidad nos indica que la cultura más tolerante a este respecto es: La europea. La norteamericana. La mediterránea. La asiática.

Al hablar del coste económico de las reuniones, entendemos: El tiempo que ocupa su organización. El coste de oportunidad multiplicado por el precio medio de los asistentes. Todo lo que envuelve a su organización, preparación y el coste que representa el tiempo de los participantes. Algo prescindible, ya que el coste forma parte del salario o remuneración de sus participantes.

Cuando hablamos de la reunionitis, hacemos referencia a: Una expresión coloquial de la medicina laboral. Algo en desuso en las organizaciones más avanzadas. Un exceso de tiempo dedicado a las reuniones. Una inflamación de las reuniones.

El papel más importante en cualquier reunión es: El director del departamento en cuestión. El secretario que levanta acta. El conductor de la reunión. Todos los participantes son importantes.

Cuando indicamos que lo que tiende a costar más a un conductor de reuniones es quitar la palabra a uno y dársela a otro miembro, esto se debe a: Que es ofensivo. Que resulta incómodo. Afecta al ego de la persona. Pone en evidencia al que habla mucho.

Las reuniones informativas son las que: Transmiten formación. Coordinan un plan de acción. Buscan comunicar una información. Deciden un curso de acción.

Cuando hablamos de taxonomía de las reuniones nos referimos a su: Encasillamiento. Desafección. Clasificación. Autonomía.

En las reuniones de coordinación o decisorias, la disposición de las sillas y las mesas, tiende a: Ser irrelevante. Tener una disposición vertical. Facilitar una comunicación bidireccional. Depender de la voluntad del organizador.

El principal adversario de la dirección eficaz de reuniones es siempre: La extensión del tiempo. La planificación extensa. La falta de concreción. El perfil inadecuado de los participantes.

En la dinámica de una reunión influyen factores externos tales como: El clima laboral. El perfil de los participantes. Crisis internas. Vaivenes de los mercados.

Según la clasificación de las reuniones de Lencioni, la llamada reunión táctica semanal hace referencia a: Que es la más eficaz que existe. Abordar cuestiones estratégicas. Que dura entre cinco o diez minutos. Exigir un cierto formalismo.

El papel del conductor tiene ante sí tres grandes funciones. Clarificar, dinamizar y motivar. Motivar, dirigir y clarificar. Dirigir, estimular y dinamizar. Dirigir, clarificar y dinamizar.

Uno de los temas más importantes que debe saber manejar el conductor de una reunión es la gestión: De las emociones. Del clima de la reunión. De los recursos. Del tiempo.

Según la clasificación de las reuniones de Lencioni, la llamada reunión de repaso diario hace referencia a que: Es diaria y exige formalismo. No es diaria pero si formal. Es diaria y poco formal. Es poco formal y breve.

La primera pregunta que debemos formularlos cuando estamos pensando en convocar una reunión es: Cuál debe ser el orden del día. A cuántos asistentes convocaré. Cómo habilitar la sala. Si puedo conseguir lo que persigo por otros medios más ágiles.

Patrick Lencioni considera que el tipo de reunión más eficiente es la llamada: Repaso trimestral fuera de la oficina. Estrategia mensual. Táctica semanal. Repaso diario.

El escalón No querer del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera: Visualizando escenario positivos. Reforzando la carga formativa de los equipos. Trabajando en habilidades. No es un escalón del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio.

Cuando hablamos de que el cambio afecta al statu quo ante, nos referimos a las circunstancias: Anteriores al cambio. Actuales al cambio. Posteriores al cambio. Lejanas al cambio.

Con el impacto de la globalización y la revolución tecnológica, los cambios son ahora: Más numerosos y simultáneos. Más intensos y extensos. Afectan más a los países emergentes. Se difunden peor, pero afectan a más personas.

Uno de los temas centrales en la agenda de cualquier persona del siglo XXI es: La gestión del cambio. Los retos medioambientales. Las diferencias de oportunidades. La falta de recursos.

Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es detectar actores y problemas, nos referimos a: Determinar las personas y los problemas más relevantes. Simular un role-playing. Determinar un juego de actores que simulen situaciones y problemas. Esta no es una acción que ayude a gestionar el cambio.

El modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se basa en: Tres escalones. Cuatro escalones. Cinco escalones. Seis escalones.

Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es evaluar posibles soluciones, nos referimos a: Listar acciones para conseguir soluciones. Puntuar soluciones. Evaluar posibilidades. Esta no es una acción que ayude a gestionar el cambio.

La afirmación "no hay crecimiento sin cambio", es: Incuestionable. Una constante en las organizaciones. Una característica de los seres vivos. No es una afirmación.

Cualquier cambio, sea cual sea: Provoca pérdidas y ganancias. Está asociado al acuerdo. Provoca pérdidas. Provoca ganancias.

La Pirámide de la Resistencia al Cambio es un modelo ideado por: Nieder y Zimmerman. Zimmerman y Galpiny. Galpiny y Nieder. Nieder y Timothy.

Cuando indicamos que el cambio es una constante, ello engloba: Al universo. A los seres vivos y no vivos. A los seres vivos y las organizaciones. Solo a las personas.

Lo que reconforma y da seguridad al individuo, usualmente, es: Lo previsible. Los retos. La innovación. Los escenarios cambiantes.

Lo más difícil en la gestión del cambio es: Gestionar las emociones de las personas afectadas. Planificar las fases del cambio. Encontrar recursos materiales para su ejecución. Implementar bien el operativo.

¿Cuál de los siguientes escalones no forma parte del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio?: No saber. No obedecer. No poder. No querer.

Respecto a la reciente globalización, el cambio: Se ha mantenido constante. Se ha acelerado. Se ha acelerado en algunas partes y en otras no. Es un problema para la gran mayoría de países occidentales.

El escalón No saber del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera: Imponiendo. Informando. Obedeciendo. No es un escalón del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio.

¿Cuál de las siguientes opciones no es correcta?: Ahora los cambios son más numerosos y simultáneos. Los cambios ahora son más frecuentes, rápidos y afectan más a las personas que a las empresas. Los cambios ahora son más frecuentes, rápidos y afectan más y se difunden más rápidamente. Los cambios están a la orden del día de personas y organizaciones.

El cerebro humano, ante el cambio, tiende a ser: Progresista. Conservador. Ágil. Acelerado.

Cuando hay cambios: Todos ganan. Unos ganan y otros pierden. Todos pierden. Todos ganan y todos pierden.

Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es diagnosticar la realidad, nos referimos a: Hacer un chequeo social de las personas. Realizar un análisis de la situación en la que nos encontramos. Formalizar una encuesta del clima social. Esta no es una acción que ayude a gestionar el cambio.

Juan Ferrer, en su libro Gestión del cambio, considera que el cambio: Es un problema. Una parte de la evolución. Una lucha por la subsistencia. Es algo consustancial a las organizaciones.

En referencia a las empresas, respecto al cambio y la innovación: Están escasamente sujetas al cambio y la innovación. Están sujetas a una presión continua para adaptarse al cambio y a la innovación. No están sujetas al cambio y a la innovación. Sí en las empresas, no las organizaciones y familias.

Cuando se habla de generar relatos para laminar la resistencia al cambio nos referimos a: Una forma de entretener e ilustrar a los equipos. Una manera de generar imágenes en la mente de las personas. Una forma de manipulación de la racionalidad. Una manera de convertir realidades abstractas en un discurso comprensivo.

Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es la evaluación de resultados, nos referimos a: Rendir cuentas financieras. Rendir cuentas financieras y éticas. Rendir cuentas legales. Esta no es una acción que ayude a gestionar el cambio.

El individuo más común, usualmente, anhela: El movimiento. La estabilidad. El cambio. La innovación.

El modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se fundamenta en: La jerarquía de posibilidades. La estructura de resistencia. La jerarquía de resistencias. La estructura de posibilidades.

Respecto a los cambios: Existe siempre una relación directa entre la magnitud material del cambio y el grado de oposición que suscita. Esa relación es inversa. El grado de oposición al cambio no está siempre relacionado con la profundidad material de los cambios o de los procedimientos. La intensidad del cambio depende del momento histórico en que se fragua.

Cuando indicamos que el conservadurismo es uno de los orígenes de la resistencia al cambio lo relacionamos con la idea de: Falta de confianza. Defender intereses propios. Que nos acostumbramos a funcionar en modo piloto automático. Falta de comprensión.

En nuestro entorno: Lo visible está en movimiento. Lo invisible no se mueve. No hay nada quieto. La estabilidad es una constante.

El escalón No poder del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera: Seduciendo. Castigando. Capacitando. No es un escalón del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio.

Al hablar del universo, y en relación al cambio, afirmamos que: Es finito. Es infinito y en contracción. Es finito y en contracción. Es infinito y en expansión.

Cuando hablamos de accountability nos referimos a: Rendimiento de cuentas financieras. Rendir cuentas éticamente. El Plan General Contable. Rendir cuentas financieras y éticas.

En el libro de José Carlos Arroyo, La adaptabilidad al cambio como ideología, se indica que: La sociedad es sólida frente al cambio. La sociedad se hace previsible. Los individuos estarán sometidos a menos cambios. El mundo se está configurando a partir de la incertidumbre.

El doble desafío al que se enfrenta el cambio es: Adaptarse a los recursos disponibles y al tiempo. Adaptarse al tiempo y al contexto. Adaptarse al contexto y a la propia comunidad. Individual y organizativo.

En buena medida, podemos afirmar que: Todo es estático. Todo es dinámico. Todo es estático y dinámico. El no movimiento no existe.

Ante la pregunta ¿por qué innovar o cambiar?, ¿cuál de las siguientes opciones no es buena?: Porque las demandas son cambiantes. Porque la obsolescencia es cada vez más acelerada. Porque es una constante en la vida. Porque lo propone la legislación de los países económicamente más avanzados.

Cuando indicamos que, en el fondo, las personas más que al cambio a lo que se resisten es a ser cambiadas, lo relacionamos con: El propio cambio. La realidad de las organizaciones. La valoración de la empresa. La incertidumbre.

El doble desafío del cambio hace referencia a: La dimensión personal y la social. La social y la humana. La humana y la organizativa. La organizativa y la personal.

El escalón No obedecer del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio se supera: Imponiendo. Castigando. Recompensando. No es un escalón del modelo de la Pirámide de la Resistencia al Cambio.

Cuando indicamos que una de las acciones para gestionar el cambio es imponer con claridad los puntos de partida y el escenario de futuro, nos referimos a: Ser asertivos en las propuestas. Ejecutar con precisión el plan de trabajo. Estimular convenientemente a los equipos. Esta no es una acción que ayude a gestionar el cambio.