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¿Cómo se define la Gestión Integrada de Proyectos (IPM) en la guía de estudio mencionada?. En esta guía de estudio, la Gestión Integrada de Proyectos (IPM) se define como un enfoque sistemático de dirección de proyectos en el que todos los procesos, áreas de conocimiento y disciplinas se coordinan de manera coherente. El objetivo es alinear los objetivos del proyecto con los de la organización y optimizar recursos, plazos, costos y calidad. Implica gestionar los aspectos del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, etc.) de forma interdependiente en lugar de aislada. 0.

¿Cuál es la idea central del concepto de integración de proyectos según el enfoque del PMI en el PMBOK?. La coordinación y alineación de todas las áreas del proyecto, junto con la toma de decisiones transversales y el control integrado de cambios. La ejecución cada área del proyecto, priorizando el cumplimiento técnico de los procesos definidos. La optimización de todos los procesos para al final integrar los resultados.

¿Por qué la integración es considerada fundamental para una gestión eficaz de proyectos, según el texto?. La integración es fundamental por las siguientes razones: Representa la visión holística que distingue a un gestor de proyectos competente. Asegura que las decisiones y acciones en un área (como cambios en el alcance) tengan en cuenta sus implicaciones en otras áreas (cronograma, costos o riesgos). Permite entender los proyectos como sistemas complejos donde cualquier ajuste genera efectos en cadena que deben ser anticipados y gestionados. 0.

Según el manual del curso, tema 3 ¿qué implica gestionar un proyecto desde una perspectiva de interdependencia y manejo proactivo?. Gestionar desde esta perspectiva implica: No gestionar los aspectos del proyecto de forma aislada, sino considerando las interacciones entre ellos para lograr los resultados esperados. Identificar, analizar y manejar las interdependencias de manera proactiva; por ejemplo, entender que un cambio en el alcance afectará inevitablemente el cronograma y el presupuesto. 0.

Según el manual del curso, tema3, dentro del contexto de gestión integral de los proyectos. ¿Cual de las siguientes afirmaciones es falsa?: Es importante la integración de la gestión del proyecto con otros procesos de la empresa como: Inventario, compras, Finanzas, Recursos humanos, mantenimiento y operaciones. La integración de la gestión de proyectos con otros procesos organizacionales constituye un factor esencial para alcanzar la excelencia sostenida en el desempeño empresarial. Las empresas que aspiran a operar con metodologías de clase mundial tienden a implementar diferentes marcos de gestión y estandarizado, sustentado en procesos de gestión individualizado para cada proyecto.

Según el manual del curso, tema3, dentro del contexto de gestión integral de los proyectos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?: El concepto tiene un enfoque hacia la totalidad o visión holística del proyecto, por lo que considera todas las dimensiones del proyecto: Técnica, económica, humana, organizacional, estratégica, social y ambiental. La gestión de proyectos se ha integrado y potenciado por enfoques de gestión integrales provenientes de otras áreas de gestión. Es un enfoque sistemático de dirección de proyectos en el que todos los procesos, áreas de conocimiento y disciplinas se coordinan de manera coherente, con el fin de alinear los objetivos del proyecto con los de la organización y optimizar recursos, plazos, costos y calidad.

Según el manual del curso, tema3, dentro del contexto de gestión de la calidad. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?: La calidad del proyecto es la medida que determina hasta qué punto los entregables del proyecto cumplen con las expectativas iniciales. La calidad del proyecto está solo relacionada con el costo, el tiempo, los recursos, el riesgo y el alcance. Los proyectos se suele elaborar un plan de gestión de la calidad con el fin de garantizar que las variables de los procesos estén bajo control y los entregables cumplan con las especificaciones requeridas.

¿Qué es un ERP?. Las plataformas de ERP (siglas en inglés de Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos Empresariales) son herramientas que permiten centralizar, automatizar y estandarizar la información de las distintas áreas de una organización. Su función principal en la gestión de proyectos es ofrecer una plataforma única que facilita la coordinación entre procesos clave como finanzas, compras, inventarios, recursos humanos y operaciones. 0.

¿Cuál de las siguientes acciones no se pueden realizar en el Odoo?. Crear tareas y asignar responsables. Obtener el valor ganado del proyecto. Configurar informes.

¿Cuál de los siguientes es el orden en que aparece el menú superior de la aplicación de “Proyectos” de Odoo?. Proyectos -informes – configuración - Tareas. Proyectos -Tarea – Informes – Configuración. Proyectos - Configuración - Tareas – Informe.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe de manera más completa el concepto de crear valor en el contexto organizacional?. Crear valor consiste principalmente en obtener beneficios económicos inmediatos que mejoren los indicadores financieros de la organización, priorizando los resultados monetarios por encima de otros efectos. Crear valor implica generar beneficios tangibles e intangibles con mérito y utilidad para los interesados, integrando resultados económicos, sociales, ambientales, tecnológicos y estratégicos alineados con los objetivos organizacionales. Crear valor se centra en cumplir cronogramas y presupuestos de proyectos, considerando que el éxito operativo garantiza automáticamente beneficios relevantes para la organización.

De acuerdo con el texto y el enfoque del PMBOK, ¿cuál de las siguientes opciones explica mejor cómo los proyectos crean valor para las organizaciones?. Los proyectos crean valor cuando transforman recursos en productos, servicios o resultados que satisfacen necesidades, fortalecen la competitividad, facilitan el cambio organizacional y sostienen beneficios logrados previamente. Los proyectos generan valor únicamente cuando finalizan con éxito técnico, independientemente de si los resultados contribuyen al entorno social, ambiental o estratégico de la organización. Los proyectos aportan valor cuando se concentran en la ejecución operativa diaria, sustituyendo las funciones normales de las operaciones permanentes de la organización.

¿Cuál es la relación correcta entre ejecución del proyecto, entregables, resultados, beneficios y creación de valor según el texto?. La ejecución del proyecto se limita a producir entregables, y el valor se considera alcanzado una vez que estos han sido completados conforme a los requisitos establecidos. La ejecución del proyecto transforma entregables en resultados, los resultados generan beneficios, y dichos beneficios configuran el valor dentro de un sistema de entrega orientado al impacto sostenible y al bienestar de los interesados. La ejecución del proyecto prioriza resultados a corto plazo, ya que los beneficios y el valor se definen de forma independiente a las decisiones y acciones tomadas durante el proyecto.

Una empresa manufacturera aprueba un proyecto para modernizar su planta: reemplazar maquinaria antigua, instalar sensores para monitoreo en tiempo real y adoptar un sistema de gestión energética. El director financiero afirma que “si el ROI no se ve en 6 meses, el proyecto no creó valor”. El gerente de sostenibilidad responde que el valor real se verá en reducción de emisiones, menos paradas no planificadas y mejor reputación ante reguladores y comunidad. Durante la ejecución, el equipo se obsesiona con entregar los equipos instalados (entregables), pero no define claramente cómo se medirá el impacto en productividad, emisiones y satisfacción de partes interesadas. ¿Cuál es el análisis más consistente con el texto sobre creación y entrega de valor?. El valor debe evaluarse solo con resultados económicos inmediatos; si no hay ROI en 6 meses, el proyecto no generó valor. El valor se confirma al completar entregables; si la maquinaria y sensores se instalaron, el proyecto entregó valor por definición. El valor se demuestra cuando los entregables se convierten en resultados y beneficios alineados con objetivos organizacionales y el (bienestar) de interesados, incluyendo dimensiones económicas, sociales, ambientales, tecnológicas y estratégicas.

Una empresa de telecomunicaciones lanza un proyecto para implementar un nuevo sistema de atención. El equipo entrega a tiempo: plataforma instalada, capacitación completada y manuales publicados. Sin embargo, a los 3 meses aumentan las quejas, el tiempo de respuesta no mejora y los agentes usan canales alternos porque el sistema no encaja con los procesos reales. La dirección concluye: “El proyecto fue exitoso porque cumplió alcance, tiempo y costo”. El líder del proyecto sostiene que falta una fase de estabilización y ajustes para lograr el estado futuro deseado. ¿Cuál interpretación es más sólida y qué debería priorizarse?. Si se cumplió alcance, tiempo y costo, el proyecto fue exitoso y ya entregó valor; los resultados posteriores pertenecen a operaciones. El proyecto solo crea valor si introduce un cambio organizacional; si hay más quejas, entonces el proyecto no debió ejecutarse. El proyecto debe enfocarse en que los entregables se traduzcan en resultados y beneficios sostenidos (p. ej., mejor respuesta, satisfacción del cliente), ajustando decisiones y acciones durante la ejecución para habilitar el cambio hacia el estado futuro.

¿Qué es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)?. Es un marco de referencia fundamental que proporciona los estándares y principios para comprender la disciplina de la gestión de proyectos. Su aplicación es universal y trasciende sectores y enfoques (predictivos, híbridos o adaptativos). En sus ediciones más recientes (7ma y 8va), ha evolucionado de un enfoque basado en procesos hacia uno basado en principios y dominios de desempeño para adaptarse a la flexibilidad del entorno actual. 0.

¿Cuál es el rol del dominio de desempeño de Gobernanza?. El rol de la Gobernanza es establecer el marco, las funciones y los procesos que guían la toma de decisiones y las actividades de gestión. Su objetivo principal es: Optimizar la entrega de valor. Asegurar la alineación estratégica del proyecto con los objetivos de la organización. Gestionar cambios, riesgos y oportunidades de manera integrada. 0.

Según el manual, tema 3, ¿cómo debe adaptarse la gobernanza de proyectos y qué elementos aseguran su efectividad?. La gobernanza mantiene el mismo nivel de rigor en todos los proyectos, y su efectividad depende de estandarizar procesos, aunque puede incorporar retroalimentación y tecnologías de apoyo. La gobernanza se ajusta únicamente al tamaño del presupuesto del proyecto y riesgo, siendo más estricta cuando existen mayores riesgos financieros y menor cuando los costos son reducidos. La gobernanza se adapta al tipo de enfoque del proyecto —más liviana en ágiles, moderada en híbridos y rigurosa en predictivos complejos— incorporando retroalimentación, gestión de riesgos y uso de datos para la mejora continua.

Según el manual, tema 3, ¿cómo contribuye el dominio de desempeño de Gobernanza a las Áreas de Enfoque de Inicio y Planificación en un proyecto?. Asegura que los proyectos inicien con controles formales rígidos y que la planificación se centre exclusivamente en cronogramas y presupuestos, independientemente del estado final deseado. Facilita una descripción clara del estado final y un caso de negocio alineado con los interesados, y orienta la planificación para identificar entregables y actividades coherentes con los objetivos estratégicos del proyecto. Limita su intervención a la aprobación de documentos iniciales, dejando la definición de objetivos y entregables como responsabilidad exclusiva del equipo técnico.

¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor la relación entre gobernanza, toma de decisiones y creación de valor a lo largo del ciclo de vida del proyecto?. La gobernanza interviene principalmente en el cierre del proyecto, evaluando si se cumplieron los planes originales sin considerar cambios, impactos o beneficios logrados. La gobernanza se aplica solo durante la ejecución para resolver decisiones técnicas, mientras que el valor del proyecto se define de manera fija desde el inicio. La gobernanza acompaña al proyecto en distintos escenarios durante todo su ciclo de vida, guiando decisiones en inicio, ejecución, monitoreo y cierre con base en la propuesta de valor, incorporando disciplinas como gestión del cambio y realización de beneficios.

¿Por qué es crítica la selección del nivel adecuado de gobernanza en un proyecto?. Es crítica porque la gobernanza no debe ser una carga administrativa genérica, sino que debe adaptarse al contexto del proyecto para maximizar el valor. Un nivel inadecuado (excesivo) en proyectos ágiles puede generar desperdicio y lentitud. Un nivel insuficiente en proyectos complejos o regulados puede comprometer el cumplimiento de estándares y la alineación estratégica. 0.

¿Cuál es la diferencia entre un modelo de gobernanza estructurado y uno de autogobernanza?. Gobernanza estructurada: Es propia de enfoques predictivos o híbridos; suele estar a cargo de un director de proyecto senior, una PMO o un comité externo que supervisa y toma decisiones formales de control. Autogobernanza: Es característica de enfoques ágiles. En este modelo, no existe un organismo externo de gobernanza; es el propio equipo del proyecto quien gestiona la entrega de valor, la calidad y los entregables mediante procesos internos y ciclos de retroalimentación veloces. 0.

De acuerdo con el manual, tema 3, ¿cuál de los siguientes es el principal desafío de los modelos de autogobernanza y cómo debe abordarse?. La falta de autoridad formal, que se corrige asignando un director de proyecto único con control total sobre las decisiones del equipo. La fragmentación en la toma de decisiones, que se mitiga estableciendo objetivos comunes claros y medibles, indicadores líderes y mecanismos efectivos de retroalimentación. La dificultad para cumplir requisitos organizacionales, que se resuelve incrementando el número de juntas de gobernanza externas al equipo.

Una empresa de software lanza un proyecto adaptativo para desarrollar una app en 12 semanas. La organización impone un modelo de gobernanza estructurado: aprobaciones semanales con junta, reportes extensos, revisiones formales de cumplimiento y escalamiento obligatorio para cambios menores. El equipo comienza a perder velocidad, aumenta el retrabajo por esperas de aprobación y se consumen horas clave en documentación. Aun así, la dirección insiste en que “más control siempre reduce riesgos”. ¿Cuál es el diagnóstico y la acción recomendada más coherente entre las siguientes?. Mantener el modelo estructurado sin cambios, porque el cumplimiento debe priorizarse aunque se desperdicien recursos y se reduzca la velocidad del equipo. Ajustar el modelo hacia un nivel óptimo de gobernanza, reduciendo controles que generan desperdicio y adoptando mecanismos más livianos alineados con el enfoque adaptativo, sin perder la orientación a valor y cumplimiento. Eliminar toda la gobernanza y operar sin objetivos medibles, confiando en que la autonomía del equipo por sí sola garantiza alineación estratégica y desempeño.

Una empresa de logística implementa un proyecto para rediseñar procesos internos con enfoque adaptativo. Decide usar autogobernanza: no hay líder de PMO y la responsabilidad se distribuye entre el equipo y un grupo de directores de proyecto. Tras cuatro semanas, el equipo de operaciones prioriza rapidez, el de TI prioriza estabilidad y el de finanzas limita costos; cada uno toma decisiones por separado. El resultado es contradictorio: cambios incompatibles, retrasos y pérdida de dirección. La gerencia concluye: “La autogobernanza no funciona”. ¿Cuál es el análisis más sólido y la intervención clave según el manual del curso, tema 3?. Volver de inmediato a un modelo estructurado rígido con juntas externas y aprobaciones múltiples, porque la autogobernanza siempre produce falta de responsabilidad. Mantener la autogobernanza, pero corregir el riesgo de fragmentación estableciendo objetivos comunes claros y medibles, indicadores líderes y mecanismos efectivos de retroalimentación para alinear decisiones. Sustituir la autogobernanza por liderazgo informal sin métricas, esperando que la coordinación mejore cuando el equipo gane experiencia con el tiempo.

¿Cuál de las siguientes situaciones representa mejor el uso adecuado de un indicador adelantado en la gestión de proyectos?. Analizar un retraso ya ocurrido en un entregable para ajustar el cronograma y redistribuir recursos en fases posteriores. Detectar una baja participación de interesados clave antes de que existan retrasos, analizar su causa raíz y tomar acciones preventivas para evitar impactos futuros. Medir el consumo total de recursos al final de una fase para evaluar si el desempeño del proyecto fue eficiente.

¿Cuál es la función principal de los indicadores rezagados en un proyecto?. Respuesta: Su función principal es medir entregables o eventos que ya han ocurrido para proporcionar información sobre el desempeño o condiciones pasadas. Detalles adicionales: Son más fáciles de medir que los adelantados y sirven para encontrar correlaciones entre resultados y variables del entorno, ayudando a identificar causas raíz de desviaciones en cronograma o costos. 0.

¿Cuál de los siguientes objetivos cumple mejor con los criterios SMART según el texto?. Incrementar la satisfacción del cliente mediante mejoras continuas en los procesos del proyecto. Lograr que el equipo entregue un producto de mayor calidad utilizando buenas prácticas de desarrollo. Reducir en un 15% los incidentes reportados por usuarios finales antes del cierre del segundo trimestre del proyecto.

¿Cuál de las siguientes decisiones refleja una estrategia de adquisiciones alineada con la gobernanza del proyecto?. Utilizar recursos externos cuando el presupuesto es insuficiente para la realización del proyecto. Seleccionar recursos internos y externos considerando habilidades disponibles, riesgos, costos, cronograma y cómo la decisión contribuye a la entrega de valor del proyecto. Utilizar únicamente recursos internos para evitar la gestión de contratos, aun cuando el proyecto requiera capacidades especializadas no disponibles.

En un proyecto de desarrollo de un sistema interno, el cronograma y el presupuesto se mantienen dentro de lo planificado. No obstante, los usuarios clave faltan repetidamente a las reuniones de validación y el equipo aún no ha definido un proceso formal de gestión de riesgos. La dirección decide no intervenir porque no existen desviaciones visibles. Desde la perspectiva de indicadores adelantados, ¿cuál delas siguientes es el análisis y la decisión más adecuada?. Mantener el seguimiento actual, ya que mientras no existan retrasos o sobrecostos, no hay evidencia objetiva de riesgo en el desempeño del proyecto. Considerar estas señales como indicadores rezagados y esperar a que se materialicen impactos en entregables antes de tomar decisiones. Interpretar la baja participación de interesados y la ausencia de gestión de riesgos como indicadores adelantados, analizar sus causas y ejecutar acciones preventivas inmediatas.

En un proyecto de software, un módulo se entrega diez días después de la fecha comprometida. El equipo registra una variación negativa del cronograma y un aumento en las horas consumidas. Posteriormente, se identifica que la causa principal fue la salida inesperada de un desarrollador clave. ¿Cómo debe interpretarse este escenario desde el uso de indicadores?. Interpretación: Este escenario debe interpretarse mediante el uso de indicadores rezagados (lagging indicators). Análisis: La entrega tardía (diez días después), la variación negativa del cronograma y el aumento de horas consumidas son mediciones de eventos que ya ocurrieron. Estos indicadores reflejan el desempeño pasado y son útiles para identificar causas raíz (como la salida del desarrollador) y encontrar correlaciones para futuros proyectos. 0.

Un gerente de proyecto establece el objetivo: “Optimizar el desempeño del equipo de desarrollo”. Durante el proyecto surgen desacuerdos, ya que algunos consideran que el objetivo se logró y otros no, debido a la falta de métricas y plazos claros. Según los criterios SMART, ¿cuál de los siguientes es el análisis más consistente?. El objetivo es adecuado, ya que permite flexibilidad y deja al equipo libertad para definir cómo mejorar su desempeño. El objetivo no cumple con los criterios SMART porque no es específico, medible ni está delimitado en el tiempo, dificultando su evaluación objetiva. El objetivo es SMART porque está alineado con la mejora continua, aun cuando no defina indicadores ni fechas específicas.

Una organización debe implementar pruebas automatizadas en un proyecto crítico. El equipo interno conoce el negocio, pero no posee experiencia técnica suficiente. La gerencia analiza si capacitar al personal interno o contratar un proveedor externo, considerando riesgos, costos, plazos y el impacto en la propuesta de valor. ¿Cuál de las siguientes decisiones refleja mejor una estrategia de adquisiciones alineada con la gobernanza del proyecto?. Externalizar todas las actividades del proyecto para reducir la carga administrativa del equipo interno, sin analizar impactos en riesgos o valor. Utilizar únicamente recursos internos para mantener el control, aun cuando se incremente el riesgo técnico y se afecte el cronograma. Evaluar el uso de outsourcing para las pruebas automatizadas considerando habilidades especializadas, riesgos, costos, cronograma y contribución a la entrega de valor.

¿A qué dominio pertenece el proceso “Iniciar un proyecto o fase”?. Pertenece al dominio de desempeño de Gobernanza. 0.

¿A qué dominio pertenece el proceso “Desarrollar la EDT”?. Pertenece al dominio de desempeño de Alcance. 0.

¿Cuál es el principal entregable del proceso de inicio de un proyecto del dominio de gobernanza?. El principal entregable (salida) de este proceso es el Acta de constitución del proyecto. 0.

¿Que son los juicios de expertos?. Herramienta y técnica utilizada durante el proceso. Entradas a los procesos. Salida de los procesos.

¿Cuál es el principal entregable del proceso de inicio de un proyecto del dominio de gobernanza?. Respuesta: El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter). Sustento: El manual indica que el proceso de "Iniciar el Proyecto o Fase" tiene como salida (entregable) el Acta de constitución del proyecto, la cual autoriza formalmente la existencia del proyecto y otorga autoridad al director del mismo. 0.

¿Cuál es el principal entregable del proceso “Integrar y Alinear los Planes del Proyecto” del dominio de gobernanza?. Respuesta: El Plan de Gestión del Proyecto (o Plan para la Dirección del Proyecto). Sustento: Según la Tabla 3.5 del manual, la salida principal de este proceso es el "Plan de gestión del proyecto", el cual consolida todos los planes de los dominios de desempeño en un documento coherente. 0.

¿Cuál es el propósito principal del proceso de “Integrar y Alinear los Planes del Proyecto” y su beneficio clave?. Unificar todos los componentes del plan del proyecto en un documento integrado que describa cómo se ejecutarán, monitorearán, controlarán y cerrarán las actividades del proyecto. Establecer exclusivamente los cronogramas y presupuestos del proyecto, asegurando que las actividades operativas sigan un orden secuencial fijo. Sustituir los planes de los dominios de desempeño por un único documento estándar que se aplique de forma idéntica a todos los proyectos.

¿Cómo debe caracterizarse el plan de gestión del proyecto para ser efectivo en contextos cambiantes?. Respuesta: Debe ser robusto pero flexible (progresivo), permitiendo actualizaciones a medida que se dispone de más información. Sustento: El manual menciona que el plan debe ser lo suficientemente detallado para guiar al equipo, pero debe actualizarse de forma continua a lo largo del proyecto para responder a cambios y nuevas incertidumbres. 0.

¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor la importancia de integrar y comunicar el plan de gestión del proyecto a los interesados?. Permite cumplir con requisitos formales de documentación, aunque las decisiones continúen tomándose de manera informal dentro del equipo del proyecto. Garantiza que solo el director del proyecto tenga claridad sobre el marco de gestión, reduciendo la necesidad de coordinación con otras áreas. Proporciona a los interesados un marco transparente para la toma de decisiones, alinea los esfuerzos de los dominios de desempeño y confirma expectativas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

¿Cuál de las siguientes opciones describe de manera más completa el alcance del proceso de Gestionar la Ejecución del Proyecto según el texto?. Ejecutar únicamente las actividades técnicas planificadas, dejando la gestión de recursos, cambios y calidad para los procesos de control del proyecto. Liderar y realizar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto, asignar recursos, implementar cambios aprobados y coordinar esfuerzos del equipo para cumplir los objetivos del proyecto. Supervisar los resultados finales del proyecto, evaluando entregables una vez completados y documentando lecciones aprendidas al cierre.

¿Cuál de las siguientes opciones refleja correctamente el enfoque de gestión de la calidad durante la ejecución del proyecto descrito en el texto?. La calidad se gestiona únicamente al finalizar los entregables, mediante inspecciones que confirman si cumplen o no los requisitos establecidos. La calidad se centra solo en el proceso de gestión del proyecto, asumiendo que los entregables cumplirán los requisitos si el proceso fue correcto. La calidad se aborda tanto en el proceso de gestión del proyecto como en la construcción de los entregables, asegurando el cumplimiento de requisitos definidos en la línea base del alcance o backlog priorizado.

¿Qué es un entregable en un proyecto?. Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad única y verificable que se produce como salida de un proceso, una fase o el proyecto completo. Pueden ser: Tangibles: Como un software implementado, un informe aprobado o una infraestructura construida. Intangibles: Como una capacidad operativa habilitada o un servicio listo para usarse. A diferencia de los objetivos (lo que se desea lograr) o los beneficios (el valor esperado), los entregables son aquello que el equipo produce directamente y que puede validarse formalmente. 0.

Durante la ejecución de un proyecto, ¿cuál de las siguientes opciones corresponde mejor a datos de desempeño del trabajo según la práctica del PMBOK?. Son informes interpretados y analizados que describen tendencias de desempeño del proyecto, comparando los resultados reales con los objetivos planificados. Son mediciones y observaciones recopiladas durante la ejecución que reflejan aspectos como horas trabajadas, costos reales, fechas reales, número de entregables completados o fallas encontradas. Son los planes de gestión actualizados con fechas futuras y pronósticos de entrega, sin relación directa con datos sin procesar.

¿Cuál es el propósito del registro de incidencias (Issue Log) en un proyecto?. Su propósito es capturar, monitorear y dar seguimiento a problemas reales y actuales (que ya ocurrieron o están ocurriendo) que afectan al proyecto. Permite priorizar estas incidencias, asignar responsables y asegurar que se gestionen de manera estructurada para apoyar la toma de decisiones. 0.

¿Qué son solicitudes de cambio en la gestión de proyectos?. ¿Qué son solicitudes de cambio en la gestión de proyectos?. 0.

¿Cuál es la finalidad de documentar lecciones aprendidas en un proyecto?. Su finalidad es identificar el conocimiento adquirido durante el proyecto para mejorar el desempeño futuro. Permite evitar repetir errores del pasado y replicar los éxitos en fases posteriores del mismo proyecto o en proyectos futuros de la organización. 0.

En un proyecto para lanzar una tienda e-commerce, el sponsor dice: “Nuestro entregable es aumentar ventas 15%”. El equipo, en cambio, propone como entregables “sitio web publicado”, “pasarela de pago integrada” y “manual de operación”. ¿Cuál afirmación entre las siguientes es la más correcta?. “Aumentar ventas 15%” es el entregable principal porque describe el resultado que la empresa desea lograr con el proyecto. Los entregables son productos/resultados/capacidades verificables generados por el proyecto; “aumentar ventas 15%” es más bien un objetivo/beneficio esperado. Un entregable es cualquier meta estratégica; por eso conviene definirlos como objetivos generales para no limitar la ejecución.

En un proyecto de construcción, el equipo registra diariamente: horas reales trabajadas, costo real de materiales, porcentaje físico completado y fechas reales de actividades. Luego el PM analiza esos datos y emite un informe con tendencias y causas probables de desvíos. ¿Qué elemento de los siguientes corresponde a datos de desempeño del trabajo?. El informe semanal con análisis de tendencias, causas y recomendaciones de ajuste para la dirección. La comparación interpretada “estamos 8% atrasados por baja productividad del subcontratista” y sus implicaciones. El registro “costo real acumulado = 120.000€, duración real = 18 días, avance físico = 35%” capturado durante la ejecución.

En un proyecto de implementación ERP, se detecta hoy que el proveedor no entregó un conector prometido y eso bloquea pruebas esta semana. Paralelamente, el equipo identifica que “podría haber retrasos futuros si continúa la rotación del área usuaria”. ¿Cuál acción es más correcta según la distinción incidencia vs. riesgo?. Registrar ambos hechos como “riesgos”, porque todo lo que afecta al proyecto debe tratarse como incertidumbre futura. Registrar el bloqueo actual como incidencia en el Issue Log (con responsable y seguimiento) y la rotación potencial como riesgo (evento incierto a futuro). Evitar registrarlos formalmente para no generar alarmas; basta con comentarlos en la reunión semanal del equipo.

En un proyecto de marketing digital, el cliente pide formalmente agregar una nueva landing page con analítica avanzada. El equipo estima que afecta alcance, cronograma y costo. Un líder propone “hacerlo rápido” sin pasar por control de cambios, para no “burocratizar”. ¿Qué es lo más correcto de hacer en un proyecto entre las siguientes acciones?. Implementar el cambio de inmediato; si el equipo cree que es útil, no hace falta formalizarlo para no retrasar el trabajo. Tratarlo como solicitud de cambio: propuesta formal para modificar un entregable/documento/línea base, evaluando impactos antes de aprobar o rechazar. Rechazarlo automáticamente; cualquier cambio solicitado por el cliente durante ejecución se considera fuera de alcance y no debe evaluarse.

En un proyecto de atención al cliente, el equipo descubre a mitad de ejecución que las reuniones diarias con usuarios reducen retrabajo. Algunos proponen “guardar eso para el cierre”, cuando se haga el informe final; otros quieren registrarlo ya para replicarlo en los siguientes paquetes de trabajo. ¿Cuál de las siguientes decisiones está más alineada con las buenas prácticas de gobernanza de proyecto?. Documentarlo solo al cierre, porque las lecciones aprendidas deben registrarse cuando ya no hay cambios en el proyecto. Registrar la lección en un Lessons Learned Register durante el proyecto y usarla para mejorar el desempeño inmediato y futuros trabajos. Mantenerlo como conocimiento tácito del equipo; documentarlo reduce agilidad y rara vez se reutiliza.

¿Cuál es el propósito principal del proceso de Gestionar el Aseguramiento de la Calidad en un proyecto?. El propósito principal es asegurar que los procesos del proyecto se ejecuten de manera coherente con las expectativas de los interesados, traduciendo el plan de gestión en actividades ejecutables que incorporen estándares y políticas de la organización. Su beneficio clave es aumentar la probabilidad de cumplir los objetivos e identificar procesos ineficaces. 0.

¿Cuál es la diferencia más relevante entre aseguramiento de la calidad y control de calidad en la gestión de proyectos?. Aunque ambos forman parte de la gestión de la calidad, el Aseguramiento de la Calidad se centra en los procesos (asegurar que se sigan los estándares para evitar defectos), mientras que el Control de Calidad se enfoca en los entregables o productos finales (verificar que cumplan las especificaciones). El aseguramiento es proactivo y se realiza a lo largo de todo el proyecto. 0.

¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor cómo contribuye el aseguramiento de la calidad a la gobernanza y satisfacción de los interesados?. Permite demostrar el cumplimiento documental del proyecto, aun cuando los procesos no se ejecuten de manera consistente durante la ejecución. Genera confianza en que los resultados futuros cumplirán los requisitos, mejora la eficiencia de los procesos y aumenta la probabilidad de satisfacer o superar las expectativas de los interesados. Reduce la necesidad de comunicación con los interesados, ya que la calidad se valida únicamente al finalizar los entregables.

¿Cómo debe adaptarse la garantía de calidad en proyectos con los enfoques predictivo, híbrido o adaptativo?. Debe aplicarse siempre de forma rígida y formal, independientemente de si el proyecto es predictivo, híbrido o adaptativo. En proyectos adaptativos puede realizarse de manera formal o informal según el contexto, mientras que en proyectos predictivos suele aplicarse de forma más estructurada para reducir variaciones. Solo es necesaria en proyectos predictivos, ya que los proyectos adaptativos confían en la autoorganización del equipo.

Una empresa farmacéutica desarrolla un sistema para gestionar registros de laboratorio. El proyecto va “bien” porque las pruebas del software muestran pocos defectos. Sin embargo, una auditoría interna detecta que el equipo no está siguiendo los procedimientos definidos para documentación, trazabilidad y revisión de cambios exigidos por políticas corporativas y regulaciones. La dirección pregunta si esto es un problema “de calidad” o solo “de cumplimiento”. ¿Cuál es el análisis más consistente con el texto sobre aseguramiento y control de calidad?. No es un problema de calidad, porque si el producto tiene pocos defectos, la calidad ya está garantizada y la auditoría solo agrega burocracia. Es principalmente un tema de control de calidad, porque las auditorías buscan defectos del producto y validan especificaciones técnicas. Es un tema de aseguramiento de la calidad, porque se centra en que los procesos se ejecuten conforme a estándares, regulaciones y expectativas, generando confianza sobre resultados futuros.

Una startup desarrolla un producto digital con enfoque adaptativo (iteraciones cortas). El líder de calidad propone implementar auditorías formales exhaustivas cada semana para “asegurar la calidad”. El equipo argumenta que eso ralentiza el desarrollo y prefiere revisiones ligeras, métricas simples y retroalimentación frecuente. El sponsor teme perder control y pide una recomendación, ¿Entre las siguientes, cuál es la decisión más adecuada y por qué?. Adoptar auditorías formales semanales obligatorias, porque la garantía de calidad debe aplicarse de forma rígida en cualquier enfoque para evitar variaciones. Ajustar la garantía de calidad al contexto: en adaptativos puede ser formal o informal, priorizando acciones planificadas que mejoren procesos y satisfagan a interesados sin frenar la entrega de valor. Eliminar la garantía de calidad en enfoques adaptativos, ya que la autoorganización del equipo reemplaza estándares, auditorías y cumplimiento.

¿Cuál es el propósito central del proceso de Gestionar el Conocimiento del Proyecto?. El propósito central es utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir significativamente al aprendizaje organizacional. Sus beneficios clave son: Reutilizar el conocimiento previo de la organización para mejorar los resultados. Capturar el conocimiento generado durante el proyecto para apoyar futuras fases, proyectos u operaciones de la empresa. 0.

¿En qué se diferencia el conocimiento explícito del conocimiento tácito en el contexto de la gestión de proyectos?. Según el manual, la diferencia radica en su naturaleza y facilidad de transferencia: Conocimiento Explícito: Es formal, sistemático y estructurado. Puede codificarse fácilmente en palabras, números o imágenes (como manuales y bases de datos) y es sencillo de comunicar y compartir mediante herramientas de gestión de información. Conocimiento Tácito: Es altamente personal y reside en la mente de los individuos. Incluye experiencias, percepciones, habilidades técnicas e intuiciones. Es difícil de expresar con palabras, formalizar o transferir, ya que está profundamente embebido en el contexto de la persona. 0.

¿Cuál de las siguientes prácticas favorece más eficazmente la transferencia del conocimiento tácito dentro de un proyecto?. Centralizar toda la información del proyecto en bases de datos estructuradas y restringir la interacción informal entre los miembros del equipo. Fomentar la colaboración mediante conversaciones abiertas, mentoría, interacción cara a cara y sesiones de intercambio que generen confianza. Limitar el intercambio de conocimiento a reportes escritos y procedimientos formales para evitar interpretaciones subjetivas.

¿Cuál de las siguientes opciones refleja mejor el rol de las lecciones aprendidas y la inteligencia artificial (IA) en la gestión del conocimiento del proyecto?. Las lecciones aprendidas y retrospectivas deben planificarse durante todo el proyecto, y la IA puede apoyar la captura y uso del conocimiento, considerando riesgos y políticas responsables. Las lecciones aprendidas deben recopilarse solo al cierre, y la IA puede utilizarse libremente sin políticas, ya que siempre mejora la calidad del conocimiento. La gestión del conocimiento se limita a registrar experiencias pasadas, por lo que la IA no aporta valor significativo al aprendizaje organizacional.

En un proyecto de transformación digital, el equipo dispone de manuales y procedimientos detallados, pero depende de un experto senior para resolver problemas complejos. Cuando este experto se ausenta, el equipo no logra avanzar pese a contar con abundante documentación. ¿Cuál análisis explica mejor esta situación?. El proyecto depende excesivamente del conocimiento explícito, que es difícil de documentar y transferir entre personas. El equipo cuenta con conocimiento explícito documentado, pero carece del conocimiento tácito del experto, que es personal, basado en experiencia y difícil de codificar. La falta de avance se debe a que el conocimiento explícito siempre es insuficiente para gestionar proyectos complejos.

¿Cuál es el propósito del proceso de Monitorear y Controlar el Desempeño del Proyecto?. El propósito de este proceso es realizar un seguimiento, revisar e informar sobre el progreso general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Permite evaluar si el proyecto está alineado con la estrategia y la creación de valor, identificando áreas en las que se requieren cambios o acciones correctivas para mantener el rumbo deseado. 0.

¿Cómo se relacionan el monitoreo, el control y la medición dentro de la gestión del desempeño del proyecto?. El monitoreo se limita a recopilar datos, el control se enfoca solo en reportar información y la medición es un proceso independiente sin relación directa con decisiones. El monitoreo recopila y evalúa datos y tendencias, el control define y da seguimiento a acciones correctivas o preventivas, y ambos dependen de métricas para asegurar la alineación con los objetivos del proyecto. La medición reemplaza al monitoreo y al control, ya que las métricas por sí solas garantizan el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor el uso adecuado de métricas e indicadores en el proceso de Monitorear y Controlar el Desempeño del Proyecto?. Medir la mayor cantidad posible de variables del proyecto para asegurar una visión completa, aun cuando no todas sean accionables o relevantes. Utilizar únicamente indicadores rezagados, ya que reflejan resultados reales y eliminan la necesidad de análisis predictivo. Enfocarse en métricas relevantes y accionables que cumplan criterios SMART, apoyándose en indicadores adelantados y rezagados para identificar problemas tempranos y tomar decisiones informadas.