INGENIERIA DEL SOFTWARE CAPITULO 22 PARTE 2

¿Qué significa específicamente el factor «consistencia» en la gestión de personal, según el capítulo?. Que todas las personas en un equipo de proyecto deben recibir un trato similar, aunque no se espera que todas las distinciones sean idénticas. Que todos los miembros del equipo deben recibir exactamente el mismo salario, sin importar su experiencia o habilidades. Que el administrador debe repetir las mismas instrucciones de trabajo cada semana sin ninguna variación.

¿Qué advierte el capítulo específicamente sobre el factor «respeto», al reconocer que las personas tienen distintas habilidades?. Que es importante no adelantar conclusiones sobre si alguien no se ajusta al equipo en una etapa temprana del proyecto. Que el administrador debe despedir de inmediato a cualquier persona que no rinda al mismo nivel que los demás. Que solo los miembros con mayor experiencia técnica merecen participar en las decisiones del equipo.

¿Por qué el capítulo advierte contra «encubrir la ignorancia o los problemas» como parte del factor «honestidad»?. Porque con el tiempo estos saldrán a la luz y el administrador perderá el respeto del grupo. Porque encubrir problemas técnicos constituye un delito tipificado explícitamente en el capítulo. Porque el cliente siempre descubre inmediatamente cualquier problema oculto por el administrador.

Según el capítulo, ¿en qué se basa principalmente la gestión de personal, más que en la lectura de un libro?. En la experiencia. En certificaciones formales obtenidas exclusivamente en escuelas de negocios. En la aplicación estricta de fórmulas matemáticas de productividad.

Según Maslow (1954), citado en el capítulo, ¿cómo se ordenan las necesidades humanas que motivan a las personas?. En una jerarquía de niveles: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. En dos categorías únicamente: necesidades económicas y necesidades sociales. En un círculo sin orden jerárquico, donde todas las necesidades tienen el mismo peso en todo momento.

Según el capítulo, ¿por qué la satisfacción de las necesidades sociales, de estima y de autorrealización es más relevante, desde el punto de vista administrativo, para el personal de desarrollo de software?. Porque las personas que trabajan en organizaciones de software, por lo general, no están hambrientas, sedientas ni físicamente amenazadas por su ambiente. Porque las necesidades fisiológicas y de seguridad no existen, según Maslow, en ningún entorno laboral profesional. Porque el capítulo afirma que estas tres necesidades son las únicas reconocidas oficialmente por Maslow en 1954.

¿Qué recomienda específicamente el capítulo para cubrir las «necesidades de estima» del personal?. Demostrar a las personas que son valoradas por la organización, por ejemplo mediante el reconocimiento público de logros y un pago acorde a su experiencia. Organizar exclusivamente actividades deportivas obligatorias una vez al mes para todo el equipo. Garantizar que cada persona reciba un ascenso de puesto cada seis meses, sin excepción.

¿Qué crítica hace el capítulo al modelo de motivación de Maslow aplicado a la gestión de proyectos?. Que es útil solo hasta cierto punto porque adopta un punto de vista exclusivamente personal, sin considerar adecuadamente el sentido de pertenencia a una organización o grupo. Que Maslow nunca estudió la motivación laboral, por lo que su modelo es completamente inaplicable a la ingeniería de software. Que el modelo de Maslow contradice por completo los hallazgos de Bass y Dunteman sobre orientación de personalidad.

Según Bass y Dunteman (1963), citados en el capítulo, ¿cuáles son los tres tipos de personalidad de los profesionales?. Orientados a las tareas, orientados hacia sí mismos y orientados a la interacción. Introvertidos, extrovertidos y ambivertidos. Líderes, seguidores y observadores neutrales.

¿Qué caracteriza específicamente a las personas «orientadas hacia sí mismas», según el capítulo, aclarando un posible malentendido?. Están motivadas principalmente por el éxito y el reconocimiento personal, pero esto no significa que sean egoístas; suelen tener metas de largo plazo como el avance profesional. Son personas completamente egoístas que nunca contribuyen positivamente a las metas del equipo de desarrollo. Son las únicas personas capaces de detectar tensiones en el grupo antes de que causen serias repercusiones.

Según el capítulo, ¿qué grupo demográfico tiene mayor probabilidad de estar orientado a la interacción, y qué característica adicional se les atribuye?. Las mujeres, quienes con frecuencia son comunicadoras más efectivas. Los hombres, quienes suelen preferir trabajar de forma completamente individual. El personal de mayor edad, sin relación alguna con el género según el capítulo.

En el estudio de caso de Dorothy (figura 22.8), ¿cuál fue la causa real de su pérdida de motivación, según lo que ella misma admite ante Alice?. Esperaba desarrollar y usar sus habilidades de creación de interfaces de hardware, pero terminó trabajando principalmente como programadora C con el resto del equipo. Dorothy reveló que atravesaba serios problemas de salud que le impedían concentrarse en cualquier tarea del proyecto. Dorothy consideraba que su salario era significativamente menor al de los demás miembros del equipo del mismo nivel.

¿Cómo decide Alice abordar el problema de motivación de Dorothy, según el estudio de caso del capítulo?. Trata de convencerla de que ampliar su experiencia es positivo, le concede más autonomía de diseño y organiza cursos de capacitación en ingeniería de software. Decide de inmediato que Dorothy debe abandonar el equipo y buscar oportunidades en otra organización. Ignora el problema, ya que considera que la motivación personal no es responsabilidad del administrador del proyecto.

¿Qué puede ocurrir, según el capítulo, con el tipo de motivación dominante de un individuo a lo largo del tiempo?. Puede cambiar; por ejemplo, personal técnico que siente que no se le recompensa adecuadamente puede volverse orientado hacia sí mismo. Nunca cambia una vez establecido, ya que el capítulo afirma que la orientación de personalidad es fija de por vida. Solo puede cambiar si la persona recibe formalmente un ascenso a un puesto de gestión de proyectos.

¿Cuál es, según el capítulo, el tamaño máximo recomendado como regla general para los grupos de proyecto de ingeniería de software?. No más de 10 miembros. No más de 25 miembros. No hay ningún límite recomendado, siempre que exista un buen sistema de comunicación electrónica.

¿Por qué se recomienda que los grupos de ingeniería de software sean pequeños, según el capítulo?. Porque se reducen los problemas de comunicación: todos conocen a todos los demás y el grupo puede reunirse en torno a una mesa para estudiar el proyecto. Porque los grupos pequeños cuestan siempre menos dinero, sin ninguna relación con la comunicación. Porque la legislación laboral prohíbe formar equipos de más de 10 personas en proyectos de softwar.

Según el capítulo, ¿qué distingue a un grupo cohesivo de una simple colección de individuos con el equilibrio correcto de habilidades?. Un buen equipo cohesivo tiene espíritu de grupo, y sus miembros están motivados tanto por el éxito del grupo como por sus metas personales. Un grupo cohesivo se define únicamente por tener el mismo número exacto de hombres y mujeres. Un grupo cohesivo es aquel en el que ningún miembro tiene metas personales, solo metas colectivas.

¿Cuáles son los cuatro beneficios de crear un grupo cohesivo mencionados en el capítulo?. El grupo establece sus propios estándares de calidad, los individuos aprenden entre sí, el conocimiento se comparte y se alientan la refactorización y el mejoramiento continuo. Se reduce el salario promedio del equipo, se eliminan las reuniones formales, se evita cualquier tipo de documentación y se acelera la entrega final. Se elimina la necesidad de un administrador de proyecto, se reduce el tamaño del equipo y se garantiza el cumplimiento del presupuesto.

En el estudio de caso de «espíritu de equipo» (figura 22.9), ¿qué acciones concretas toma Alice para fomentar la cohesión grupal?. Organiza almuerzos mensuales informales y días fuera de actualización tecnológica en los que cada miembro presenta al grupo una tecnología relevante. Exige que todos los miembros del equipo trabajen exclusivamente desde la misma oficina física sin ninguna excepción. Reduce el salario de los miembros menos productivos para incentivar la competencia interna del equipo.

¿Qué efecto tiene, según el capítulo, que un administrador oculte información a los miembros del grupo, en contraste con ser «comprensivo»?. Invariablemente crea un clima de desconfianza, mientras que compartir información libremente hace que las personas se sientan valoradas. No tiene ningún efecto en la cohesión del grupo, ya que la información técnica es irrelevante para la motivación. Aumenta la productividad del equipo, ya que reduce las distracciones causadas por información innecesaria.

¿Cuáles son los tres factores genéricos que, según el capítulo, afectan el trabajo en equipo (además de los conflictos propios del proyecto y la organización)?. Las personas en el grupo, la organización grupal y las comunicaciones técnicas y administrativas. El presupuesto disponible, la ubicación geográfica de la oficina y el tipo de contrato firmado con el cliente. El lenguaje de programación utilizado, la metodología de desarrollo elegida y el tamaño del código fuente.

¿Por qué, según el capítulo, es difícil que los miembros de un equipo se enfoquen en el desarrollo de software si la organización está en un estado de «turbulencia»?. Porque las reorganizaciones constantes e inseguridad laboral dificultan la concentración del equipo en su trabajo. Porque la turbulencia organizacional siempre implica, según el capítulo, la cancelación inmediata del proyecto en curso. Porque el capítulo define «turbulencia» exclusivamente como un problema técnico de red que afecta las herramientas CASE.

Según el capítulo, ¿por qué un grupo con personalidades complementarias puede trabajar mejor que uno seleccionado exclusivamente por habilidad técnica?. Porque combina fortalezas distintas: las personas orientadas al trabajo suelen ser técnicamente fuertes, las orientadas hacia sí mismas impulsan la tarea hacia adelante, y las orientadas a la interacción facilitan las comunicaciones. Porque el capítulo afirma que la habilidad técnica nunca debe considerarse al formar un equipo de software. Porque los grupos con personalidades complementarias siempre tienen, según el capítulo, menor costo salarial total.

¿Por qué se considera particularmente importante, según el capítulo, contar con personas orientadas a la interacción en un grupo?. Porque son capaces de detectar tensiones y diferencias en una etapa temprana, antes de que tengan serias repercusiones sobre el grupo. Porque, según el capítulo, son las únicas personas capaces de programar código de alta calidad sin errores. Porque siempre ocupan el puesto de administrador de proyecto en cualquier equipo de desarrollo exitoso.

En el estudio de caso de «composición de grupo» (figura 22.10), ¿cómo se autodescribe Alice en cuanto a su propia orientación de personalidad, y por qué?. Se considera orientada hacia sí misma, porque ve el proyecto como una forma de hacerse notar ante los altos ejecutivos y buscar una promoción. Se considera orientada a la interacción, porque disfruta organizar actividades sociales para el equipo. Se considera orientada a las tareas, porque su interés principal son los retos técnicos del proyecto.

Según el capítulo, ¿qué problema potencial podría generar en el equipo el rol de tiempo parcial de Fred como experto de dominio?. Que, al no ser siempre parte del equipo, puede no relacionarse bien con las metas del equipo y no interactuar bien con otros miembros. Que Fred, al trabajar medio tiempo, recibe automáticamente un salario mayor que el resto del equipo. Que su participación parcial elimina por completo la necesidad de un líder técnico en el proyecto.

¿Qué estrategia sugiere el capítulo para minimizar el riesgo de que las metas individuales se antepongan a los objetivos del grupo cuando no es posible elegir personalidades complementarias?. Que todos los miembros del grupo participen en cada etapa del proyecto, de modo que comprendan y se identifiquen con las decisiones de diseño. Que el administrador reemplace de inmediato a cualquier miembro cuya personalidad no encaje perfectamente con el resto del equipo. Que se asignen tareas sin ninguna explicación del contexto general, para fomentar la iniciativa individual pura.

¿Qué riesgo específico ilustra el capítulo con el ejemplo del ingeniero que «mejora» un diseño sin comprender las razones originales?. Que cualquier cambio, aun bien intencionado, puede tener implicaciones adversas para otras partes del sistema si no se comprenden las razones del diseño original. Que ese ingeniero será despedido inmediatamente por el administrador del proyecto, según establece el capítulo. Que las mejoras no autorizadas siempre reducen el tiempo total de desarrollo del proyecto, según el capítulo.

Que las mejoras no autorizadas siempre reducen el tiempo total de desarrollo del proyecto, según el capítulo. Es mejor asignar a un ingeniero con experiencia como el arquitecto del proyecto, quien tomará la responsabilidad del liderazgo técnico, en vez de que recaiga siempre en el administrador. El administrador del proyecto debe ser siempre, sin excepción, quien tome todas las decisiones técnicas críticas del sistema. El liderazgo técnico debe rotarse semanalmente entre todos los miembros del equipo, según recomienda el capítulo.

¿Cómo se caracteriza a un grupo «informal», según el capítulo, y en qué corriente de desarrollo se usa siempre este tipo de organización?. El líder participa en el desarrollo junto con los demás, se analiza el trabajo en conjunto y las tareas se asignan según habilidad y experiencia; los grupos de programación extrema (XP) siempre son informales. Se caracteriza por tener una jerarquía estricta con comunicación exclusivamente descendente; los grupos ágiles siempre son informales. Se caracteriza porque nunca existe un líder de grupo definido, ni siquiera para el diseño arquitectónico.

¿En qué circunstancias funciona bien un grupo jerárquico, según el capítulo, y por qué esto es poco común en ingeniería de software?. Cuando un problema bien entendido puede descomponerse fácilmente en subproblemas con poca comunicación entre partes; esto es poco común porque los cambios de software requieren negociación en varios niveles y la tecnología cambia muy rápido. Funciona bien únicamente en proyectos con menos de tres miembros, según establece explícitamente el capítulo. Funciona bien siempre en cualquier tipo de proyecto de software, sin ninguna excepción mencionada en el capítulo.

¿Qué problema específico señala el capítulo respecto a la comunicación en los grupos jerárquicos relacionado con el conocimiento tecnológico del personal?. Que el personal más joven suele conocer más de la tecnología reciente que el personal experimentado, y las comunicaciones descendentes pueden impedir que el administrador vea oportunidades de usar nuevas tecnologías. Que el personal más joven siempre desconoce por completo las tecnologías más recientes en comparación con el personal experimentado. Que en los grupos jerárquicos la comunicación siempre fluye exclusivamente de abajo hacia arriba, nunca al revés.

Según el capítulo, ¿cuántas veces más productivo puede ser el mejor programador en comparación con el peor, y qué modelo organizacional se propuso para aprovechar esta diferencia?. Hasta 25 veces más productivo; se propuso el modelo del equipo programador jefe. Hasta 5 veces más productivo; se propuso el modelo de programación en pares de XP. Hasta 100 veces más productivo; se propuso el modelo de organización democrática total.

¿Cuál es el principio subyacente del «equipo programador jefe», según Baker (1972) y otros autores citados en el capítulo?. Que el personal habilidoso y experimentado debe ser responsable de todo el desarrollo del software, con buen apoyo técnico y administrativo, sin distraerse en cuestiones rutinarias. Que todas las decisiones deben tomarse siempre por consenso absoluto entre todos los miembros del equipo, sin ningún líder definido. Que el programador jefe debe rotar cada mes entre los miembros más jóvenes del equipo para fomentar el aprendizaje.

¿Qué crítica hace el capítulo, desde la perspectiva del autor, al modelo de equipo programador jefe?. Que es demasiado dependiente del programador jefe y su asistente, y otros miembros pueden desmotivarse al sentir que sus habilidades son desaprovechadas. Que este modelo nunca ha sido implementado exitosamente en ningún proyecto de software real, según el capítulo. Que este modelo requiere obligatoriamente contratar personal externo a la organización en cada proyecto.

¿Qué se menciona en el recuadro sobre «el ambiente laboral físico» respecto a los espacios de trabajo individuales frente a los compartidos?. Los espacios individuales son mejores para la concentración en trabajo técnico detallado; los espacios compartidos son mejores para las comunicaciones. Los espacios compartidos son siempre superiores en todos los aspectos, según el recuadro del capítulo. El capítulo afirma que el tipo de espacio de trabajo no tiene ningún efecto medible sobre la productividad.

¿Cuál es la fórmula que da el capítulo para calcular el número de vínculos de comunicación posibles en un grupo, y cuántas rutas resultan para un grupo de ocho miembros?. n* (n – 1), lo que da 56 posibles rutas de comunicación para un grupo de ocho miembros. n² / 2, lo que da 32 posibles rutas de comunicación para un grupo de ocho miembros. 2^n, lo que da 256 posibles rutas de comunicación para un grupo de ocho miembros.

¿Qué efecto tienen, según el capítulo, las diferencias de estatus entre los miembros del grupo sobre la comunicación?. Las comunicaciones con frecuencia son unidireccionales: los administradores e ingenieros experimentados tienden a dominar las comunicaciones con el personal menos experimentado. Las diferencias de estatus no tienen, según el capítulo, ningún efecto medible sobre la dirección de la comunicación. El personal menos experimentado siempre domina las comunicaciones sobre los administradores, según el capítulo.

Respecto a la composición del grupo por género, ¿qué hallazgo cita el capítulo (Marshall y Heslin, 1975)?. La comunicación suele ser mejor en grupos integrados por personas de uno y otro género que en grupos formados por un solo género. La comunicación es siempre mejor en grupos formados exclusivamente por un solo género, según ese estudio. El género de los miembros del grupo no tiene ninguna relación con la calidad de la comunicación, según ese estudio.

Según el capítulo, ¿por qué los administradores de proyecto tienden a preferir reuniones y documentos formales como canal de comunicación, y qué problema genera esto?. Porque trabajan bajo plazos estrechos y buscan canales que no consuman mucho tiempo; sin embargo, esto suele ser poco efectivo porque no todos pueden asistir y los documentos extensos casi nunca se leen. Porque el capítulo establece que las reuniones formales son, sin excepción, el método de comunicación más efectivo que existe. Porque las normas de calidad de software exigen legalmente el uso exclusivo de documentos formales impresos.

¿Cuándo se logra, según el capítulo, una comunicación verdaderamente efectiva dentro de un grupo?. Cuando las comunicaciones son bidireccionales y las personas implicadas pueden discutir conflictos e información hasta establecer una comprensión común. Cuando toda la comunicación se realiza exclusivamente por correo electrónico, sin ninguna reunión presencial. Cuando el administrador del proyecto es la única persona autorizada para iniciar cualquier conversación relevante.

¿Qué tecnologías Web se mencionan en el capítulo como apoyo para el intercambio de información entre miembros del proyecto y participantes externos, y qué función cumple cada una?. Los wikis, que respaldan la creación y edición colaborativa de documentos, y los blogs, que apoyan discusiones generadas por preguntas y comentarios. Exclusivamente el correo electrónico, ya que el capítulo afirma que es la única tecnología recomendada para proyectos distribuidos. Las redes sociales de uso exclusivamente personal, sin ninguna aplicación profesional según el capítulo.

Según el capítulo, ¿qué problema específico presentan los hilos de discusión gestionados por correo electrónico, en comparación con wikis y blogs?. Con frecuencia se vuelven confusos, mientras que los wikis y blogs ayudan a gestionar la información y seguir la huella de las discusiones. El correo electrónico es, según el capítulo, superior en todos los aspectos a los wikis y blogs para la gestión de discusiones. El correo electrónico solo puede usarse entre personas que trabajan en el mismo edificio físico, según el capítulo.

¿Cuáles son los cinco factores que, según el capítulo, influyen en la efectividad y eficiencia de las comunicaciones dentro de un grupo?. Tamaño del grupo, estructura del grupo, composición del grupo, ambiente laboral físico y canales de comunicación disponibles. Presupuesto del proyecto, tipo de contrato, ubicación geográfica, lenguaje de programación y metodología de desarrollo. Edad promedio del equipo, nivel educativo, nacionalidad, religión y estado civil de los miembros. PMP-2026 · Banco de Preguntas · Ingeniería de Software — Capítulo 22 Gestión.