LIDERAZGO

¿Qué es un líder? Un líder es alguien que convence sin obligar, gracias a la automotivación que despierta en las demás personas y conduciendo a un compromiso voluntariamente asumido. VERDADERO. FALSO.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO. PODER, CONTROL, JUICIOS, TRABAJO EN EQUIPO, MISIÓN Y VISIÓN. Control Es querer que las cosas sean como yo digo que deben ser. Es la ilusión de querer dominar el futuro. Es un paradigma en el cual todo aquello que no encaja con las expectativas propias produce sufrimiento y enojo. Suele darse relaciones interpersonales, dañándolas seriamente. En el paradigma de control, el otro es proyectado a imágenes y semejanza de la expectativa personal. Genera luchas de poder. VERDADERO. FALSO.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO. PODER, CONTROL, JUICIOS, TRABAJO EN EQUIPO, MISIÓN Y VISIÓN. Mecanismos de control Mentir, enojarse o hacerse el enojado, hacerse el confundido o crear confusión, alzar la voz y atacar verbalmente, generar miedo, hacer favores, hacerse la víctima, culpar, no comunicarse, desaparecer, poner mala cara y malos gestos, adular. No tenemos control sobre los resultados, pero sí podemos crear el contexto para que las acciones que se tomen produzcan resultados. Lo que nos saca de juego son nuestros juicios. Se trata de aceptar que las cosas no siempre salen como uno quiere volver el compromiso y crear el contexto. VERDADERO. FALSO.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO. PODER, CONTROL, JUICIOS, TRABAJO EN EQUIPO, MISIÓN Y VISIÓN. Poder Es la capacidad de acción. Se genera en el lenguaje. Comienza con una declaración y se sostiene con acciones consecuentes. Inicialmente el poder es un juicio que vive en el observador. Hay juicios que aumentan el poder, y otros que lo disminuyen o anulan. Ejemplo: “no se puede” “no hay forma” “Con este equipo es imposible”, son declaraciones limitantes. El juicio de poder me otorga una mayor capacidad para tomar acción. “Necesito capacitarme para lograrlo”, “si me enfoco lo suficiente lo puedo alcanzar”, “si doy mi máximo llegaré”. Abren posibilidades. Las personas a veces disfrazan sus juicios de no posibilidades llamándolos “realistas”. Nuestro poder radica, no solo en lo que declaramos sino además en las competencias que desarrollamos para alcanzar aquello que declaramos, quien declara que no se puede ya cerró la puerta a toda posibilidad. Hay personas que hacen declaraciones heroicas, pero no invierten en sí mismos para desarrollar las competencias necesarias. Por ejemplo: "voy a lograrlo me sacaré un 10 en ese examen", luego no toman acciones consecuentes y no logran el objetivo. Si hay juicio de poder y capacitación, es natural que aparezcan los resultados. Nuestro Poder Personal no se basa solamente en lo que seamos capaces de hacer, sino en el juicio que los demás tengan sobre lo que somos capaces de hacer y sobre la influencia que tengamos sobre los demás, es decir la influencia y la autoridad que nos confieren. La identidad pública cierra el círculo de poder. VERDADERO. FALSO.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO. PODER, CONTROL, JUICIOS, TRABAJO EN EQUIPO, MISIÓN Y VISIÓN. Juicios Es un acto lingüístico que se relaciona con el mundo que interpretamos. Son diferentes a las afirmaciones. Siempre se relacionan con nuestros valores. Dependen de los estándares de quiénes lo hacen. Entonces no tienen nada que ver con la verdad. Pueden ser válidos o inválidos, de acuerdo con la autoridad conferida a quien lo emite. Las personas suelen emitir su juicios aun cuando no se les haya otorgado autoridad o no se los haya pedido. También pueden ser fundados o infundados, de acuerdo a los fundamentos que podamos presentar. Cuando alguien hace un juicio ASUME el compromiso de fundamentarlos, si se le solicita. Cada vez que emitimos un juicio sobre algo o alguien, se supone que hay un pasado en que se basa este juicio, Ej.: decir “Juan es muy eficiente” supone que en el pasado lo hemos visto o al menos lo hemos oído de otros que lo han visto. Ese juicio afecta al presente, especialmente creando identidad. Y abre o cierra posibilidades a futuro (si alguien no quería contratar probablemente lo hará debido a ese juicio). VERDADERO. FALSO.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO. PODER, CONTROL, JUICIOS, TRABAJO EN EQUIPO, MISIÓN Y VISIÓN. clases de juicios DE FACTICIDAD: hechos que, al evaluar, se encuentra consenso que no se pueden cambiar. DE POSIBILIDAD: acontecimientos posibles de modificar. VERDADERO. FALSO.

Trabajo en equipo Estrategia por la cual un equipo busca sus objetivos. Será efectivo si sus estrategias y acciones complementarias pueden sobreponerse a los desafíos que exige el objetivo. VERDADERO. FALSO.

Equipo es diferente a grupo. El equipo tiene objetivos en común, se requiere el trabajo del conjunto, lo individual impacta en el equipo, hay interdependencia, comparten Misión y Visión. VERDADERO. FALSO.

El grupo se forma por similares características o circunstancias, por ejemplo, grupo étnico, no hay objetivos en común, cada parte es independiente, no comparten Misión y Visión. VERDADERO. FALSO.

Un equipo es funcional cuando cada uno existe en el otro, se complementan logrando hacer una unidad comprometida al logro, están satisfechos con sus logros y se proyectan positivamente. Es disfuncional cuando hay suma de individualidades, insatisfacción con su funcionamiento e incomodidad entre sus integrantes. VERDADERO. FALSO.

Ventajas del equipo funcional Multiplica, trabajan fluidamente, se alientan y cooperan, ganan todos, se contagia la confianza, es prácticamente invencible desde afuera, es emocionante por la variedad, te levanta cuando cae, las fortalezas de algunos potencian a los más débiles, inspiran compromisos. VERDADERO. FALSO.

Bases del trabajo en equipo Comunicación, compromiso, complementariedad, coordinación y confianza. Los integrantes del equipo pueden adoptar distintos roles enmarcados por ciertos comportamientos. Estos no son fijos pueden cambiar por distintos motivos. VERDADERO. FALSO.

Visión Es una declaración de posibilidad de algo que no encontramos en nuestra realidad actual. Transforma nuestra relación con la realidad. Se mantiene viva en las conversaciones día a día. Tiene el poder de inspirar. Genera una fuerza emocional motriz. VERDADERO. FALSO.

Misión Se relaciona con el propósito. Responde a las preguntas ¿Cuál es mi propósito? ¿para qué estoy? El propósito nos conecta con las emociones más profundas. Es la inquietud de la visión. Es la motivación para alcanzar nuestros objetivos. Se conecta con lo que nos levanta cada mañana: el deseo. Para qué queremos lograr lo que queremos lograr puede hacer toda la diferencia. La misión trasciende el eje de temporalidad pasado, presente, futuro por eso su enunciado se realiza en verbos en infinitivo, ejemplo: educar, liderar, crear, animar, servir, diseñar, etcétera. VERDADERO. FALSO.

Comunicación Efectiva El escuchar: La comunicación humana tiene dos facetas: hablar y escuchar. El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados, el hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar, es el escuchar lo que le confiere sentido a lo que decimos; por lo tanto, es el que dirige todo proceso de la comunicación. Como dice el biólogo Humberto Maturana: el fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a transmitir información. Podemos concluir que decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan. Decir y escuchar son fenómenos diferentes. La mayoría de los problemas que enfrentamos en la comunicación, surgen del hecho de que las personas no se dan cuenta, de que el escuchar difiere del hablar. Y cuando lo que se ha dicho, no es escuchado en la forma esperada, la gente llena esta “brecha crítica” con historias y juicios personales acerca de cómo son las otras personas, produciendo problemas todavía más profundos en la conversación. Escuchar no es oír. Cuando escuchamos generamos un mundo interpretativo. También escuchamos los gestos, las posturas del cuerpo y los movimientos, en las medidas que seamos capaces de atribuirles un sentido. VERDADERO. FALSO.

Dominios de observación para desarrollar un Escuchar efectivo El contexto de la conversación es uno de los factores que condicionan nuestro escuchar. Cualquier cosa que se diga es escuchada dentro del contexto de la conversación que estamos sosteniendo. Ejemplo si pregunto a Carlos: ¿me puedes pasar la pimienta? y el responde: Estoy leyendo; probablemente escucharemos esa respuesta como “no”, pero si pregunto a Carlos ¿Qué estás haciendo? y obtengo la misma respuesta: Estoy leyendo, el significado de la respuesta será muy diferente. VERDADERO. FALSO.

Otro factor importante que afecta nuestro escuchar, es el estado emocional de la conversación. Si sucede que estoy de mal humor, digamos que estoy enojado, probablemente no estaré disponible para ciertas conversaciones, o para realizar ciertas acciones que esas conversaciones comprendan. Asimismo, si estoy resignado, probablemente no escucharé las posibilidades que una persona con otro estado emocional, está en condiciones de escuchar. Siempre estamos en un estado emocional u otro. Nuestro estado emocional tiñe la forma en que vemos el mundo y el futuro, también lo que escuchamos. En algunos casos, habrá acciones que nuestro estado emocional nos impide escuchar. Si nos interesa escuchar efectivamente, deberemos habituarnos a observar en primer lugar nuestro estado emocional cuando conversamos, Y en segundo lugar el estado emocional de la persona con quien conversamos. Otro factor que debe estar mencionado es nuestra historia personal. La gente escucha aquello que se les dice en forma diferente según sus experiencias personales. Si queremos comunicarnos de manera efectiva, es importante que nos preguntemos: ¿Cómo nuestra historia personal podría estar afectando la forma en que escuchamos, y cómo la historia personal de la persona con quién estamos hablando puede afectar su capacidad de escuchar. VERDADERO. FALSO.

Acción humana y lenguaje La distinción de transparencia Es la actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, la acción con umbral de mínima conciencia. Constituye la base y condición primaria de la acción humana. Ejemplo: cuando caminamos, subimos escaleras, andamos en bici, etcétera. Actuamos sin tener clara conciencia del pavimento en que caminamos, los escalones que subimos, del tenedor que tenemos en la mano, etcétera. Cuando nos encontramos en este estado, en la transparencia del fluir de la vida, no solo estamos no estamos pensando en lo que hacemos, tampoco estamos en un mundo que se rige por la relación sujeto-objeto. VERDADERO. FALSO.

La distinción de quiebre Cuando el fluir en la transparencia por alguna razón se ve interrumpido, se produce lo que llamamos un quiebre, diremos que es una interrupción en el fluir transparente de la vida. Por ejemplo: si al estar caminando tropezamos súbitamente, observamos aquel pavimento que antes nos era transparente. Aquello que antes nos era transparente emerge ahora en nuestro campo de atención y tomamos conciencia de ello. La transparencia se quiebra, por lo tanto, en razón de los juicios que hacemos sobre lo que acontece. El quiebre entonces, puede ser reconstruido lingüísticamente como un juicio que dice que lo que ha acontecido no era lo que esperaba. Por ejemplo, si estamos conduciendo y un neumático se pincha esto es un quiebre para nosotros, pero no lo es en cuanto al perro que nos acompaña en el asiento trasero, que no tiene un juicio sobre el sentido de lo que ha acontecido, como tampoco tiene juicio sobre lo que era esperable que sucediera. VERDADERO. FALSO.

Gestión emocional Las emociones no se controlan ni se gestionan. 1. La observación de las emociones nos permite analizar los pensamientos y desechar aquellos que sean ilógicos y contraproducentes. Intervenir en el diseño de condiciones favorables para nosotros y para los demás. 2. La resolución de los problemas emocionales requiere un acto de conciencia y voluntad. 3. También podemos realizar una reconstrucción lingüística de nuestras emociones. 4. Nuestro desafío es darnos cuenta de nuestras emociones y desarrollar competencias para alinearlas con nuestros objetivos 5. Compromiso con la acción que más te razonamiento demanda decisión y energía 6. Interviniendo nuestras posturas corporales podemos modificar nuestras emociones. VERDADERO. FALSO.

Conversaciones para la Acción Llamamos conversaciones para la acción a los movimientos básicos de la "danza" de la comunicación, a los actos lingüísticos constitutivos de la coordinación de acciones entre seres humanos. Cuando dos personas dan un simple paso juntas en esta danza, diríamos que hacen lo siguiente: 1. Una declara que falta algo, declara las condiciones bajo las cuales ella quedaría satisfecha y pide que la otra persona cumpla sus condiciones de satisfacción en un plazo determinado. 2. La otra promete cumplir la petición (o no) en un cierto lapso de tiempo. 3. En su momento, quien prometió declara haber cumplido el pedido. 4. Quien hizo el pedido declara que sus condiciones de satisfacción han sido cumplidas y que la danza está completa. VERDADERO. FALSO.

Elementos de una conversación para posibilidades 1. El primer elemento de una CPP es la declaración de un quiebre. Usted puede decirse algo como "un momento, paremos aquí." En esencia dice: "en este asunto declaró un problema para mi, y declaro que necesito abrir una conversación de posibilidades". VERDADERO. FALSO.

Elementos de una conversación para posibilidades 2. El segundo elemento de una CPP, que será reelaborado repetidamente durante la conversación, es la declaración de la posibilidad misma. Tal vez aparecerá como una serie de declaraciones que comienzan tímidamente y que terminan como un pronunciamiento contundente. 59 "Me pregunto si...", "Pienso que es posible que...", "Comienzo a estar seguro de...", "Estoy seguro que...", "Esto es lo que haremos!". Al final de las CPP, en el momento de transición hacia las conversaciones para la acción, a menudo esta declaración aparece como un anuncio formal: "Estamos felices de anunciar que nuestra compañía ha creado un nuevo programa de servicio, para lograr que nuestros clientes puedan...". El movimiento desde las tímidas declaraciones hasta llegar a un pronunciamiento claro, se desarrolla a través de otros elementos de la conversación tales como: Evaluaciones explícitas, especificación de las condiciones de satisfacción de las posibilidades, y redeclaraciones del que habla. VERDADERO. FALSO.

Elementos de una conversación para posibilidades 3. El tercer elemento de las CPP es la especificación de las conversaciones para la acción que podrían hacer realidad las posibilidades declaradas hasta ese momento. Lo que se busca aquí es establecer la red de compromisos que harían posible cumplir con la posibilidad declarada. ¿Qué pedidos necesitamos hacer a qué personas para conseguir aquello que hemos declarado faltante?. VERDADERO. FALSO.

Elementos de una conversación para posibilidades 4. El cuarto elemento es la especificación de las conversaciones para posibilidades nuevas que han aparecido en la declaración de las posibilidades. Se declaran recurrentemente las nuevas posibilidades abiertas en la conversación. Finalmente, en el proceso de realización del proyecto irán surgiendo nuevas posibilidades que darán origen a nuevas declaraciones y conversaciones para la acción. La capacidad de emprender en una empresa o en equipos tiene que ver con la capacidad de moverse desde conversaciones para posibilidades a conversaciones para la acción y vice-versa. VERDADERO. FALSO.

¿Por qué hablamos de líder y no de jefe? El concepto de jefe o amo implica la utilización de armas para que los demás hagan las cosas, en línea con la tradicional expresión «Esto se hace así porque lo digo yo, y punto». Los jefes o amos obligan, coaccionan y castigan cuando el resultado no es el que esperan. Estas metodologías son fácilmente detectables, porque siempre fracasan a la larga y, además, hieren a los trabajadores. Un líder, en cambio, es un facilitador; no es quien hace las cosas por otros, sino quien ayuda y prepara el camino para que cada persona asuma su propio compromiso. El líder no obliga, convence, y lo hace a través de implicar a los demás en su visión y su sueño, de tal manera que todas las personas se hacen responsables de su tarea correspondiente. Es decir, no buscamos forzar a los trabajadores para que hagan las pirámides de Egipto como si fuéramos faraones, sino que buscamos que sientan las pirámides como algo suyo y deseado. Eso implica que la figura del líder no se circunscribe a la figura del amo de la empresa. Todo el mundo que tenga una responsabilidad hacia otras personas puede ser un líder dentro de su ámbito. Pero, si no hay una visión y un sueño inicial, no se puede ser líder. Por lo tanto, lo primero que nos tenemos que preguntar es: ¿por qué queremos liderar un equipo? Y la segunda pregunta que nos tenemos que hacer es: ¿cómo trasladamos este sueño para que los demás estén orgullosos de trabajar conmigo? Aunque liderar implica una jerarquía, también implica la existencia de un vínculo voluntariamente asumido, nunca una imposición. VERDADERO. FALSO.

¿Cualquiera puede ser un líder? Sí, todo el mundo puede aprender a ser líder, para algunos será más fácil y para otros, más difícil, pero todo el mundo puede mejorar, si pone ganas. Si no se quiere, es imposible. No sabemos si llegaremos a ser líderes inmejorables, genios del liderazgo, pero sí podemos ser unos líderes mucho mejores de lo que ahora somos. Y eso es lo importante. «La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos». VERDADERO. FALSO.

Desarrollo Y Niveles Del Liderazgo PERSONALIDAD. Respeto: La gente lo sigue por lo que usted es y lo que representa. Este paso está reservado para los líderes que han dedicado años desarrollando personas y organizaciones. Son pocos los que pueden estar aquí. Aquellos que sí pueden son líderes trascendentales. DESARROLLO DE PERSONAS. Reproducción: Las personas lo siguen por lo que usted ha hecho por ellas. Aquí es donde ocurre el crecimiento más amplio. Su compromiso para desarrollar líderes asegurará un crecimiento continuo en la organización y en la gente. PRODUCCIÓN. Resultados: Las personas lo siguen por lo que usted ha hecho por la organización. Aquí es donde las personas perciben el éxito. Ellos lo aprecian a usted y lo que hace. Los problemas se resuelven con poco esfuerzo debido al ímpetu generado. PERMISO. Relaciones: Las personas lo siguen porque ellos desean hacerlo. Las personas lo seguirán más allá de su rango de autoridad. Este nivel le permite que su trabajo sea agradable. Quedarse mucho tiempo en este nivel sin avanzar puede hacer que personas altamente motivadas se vuelven impacientes. POSICIÓN. Derechos: Las personas lo siguen porque tienen que hacerlo. Su influencia no irá más allá de los límites de su descripción de empleos. Entre más se mantenga allí, habrá más rotación y una moral baja. VERDADERO. FALSO.

Entre menor sea su posición, menor autoridad posicional posee. Usted puede mejorar su influencia más allá de su posición, usted puede «escalar» la escalera de liderazgo a niveles superiores. El quinto y último nivel es el nivel de la personalidad, pero no es un nivel que usted pueda lograr alcanzar, ya que está más allá de su control. Solamente los demás pueden colocarlo allí y lo hacen porque usted ha sobresalido en los cuatro primeros niveles en su liderazgo con ellos por un largo periodo de tiempo. Usted se ha ganado la reputación de un líder del quinto nivel. VERDADERO. FALSO.

Mito # 1 EL MITO DE LA POSICIÓN «No puedo dirigir si no estoy en la cima». Es la creencia de que el liderazgo se da sólo con una posición o un título, pero nada más lejos de la verdad. Usted no tiene que poseer una posición en la cima de su grupo, departamento, división, u organización a fin de poder dirigir. Si usted piensa así, entonces usted está aferrado al mito de la posición. Un lugar en la cima no hace que nadie sea un líder. «La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos». Cuando una persona que se aferra a este mito es identificada como un líder en potencia y se le pone frente a un equipo, esta persona se incomoda si no se le da una especie de título o posición que lo etiquete como tal ante los demás miembros del equipo. En vez de esforzarse para desarrollar relaciones con ellos y de ganar influencia de manera natural, esta clase de persona espera que un líder de posición le confiera autoridad o un título. Poco tiempo después esta persona se empieza a sentir cada vez más infeliz, hasta que finalmente decide buscar otro equipo, otro líder u otra organización. La gente que sigue este modelo no comprende cómo se desarrolla un liderazgo eficaz. VERDADERO. FALSO.

Mito # 2 EL MITO DEL DESTINO: «Cuando llegue a la cima, aprenderé a dirigir» Si usted quiere triunfar, usted necesita aprender todo lo que pueda acerca de liderazgo antes de que usted tenga una posición de liderazgo. Un buen liderazgo se aprende en las trincheras. Dirigir en cualquier lugar es lo que prepara a los líderes para una mayor responsabilidad. Ser un buen líder es un proceso de aprendizaje de toda la vida. Si usted no prueba sus habilidades de liderazgo y su proceso de toma de decisiones cuando no hay mucha responsabilidad y los riesgos son pequeños, es muy probable que se meta en problemas en niveles más altos cuando el costo de sus errores sea mayor, el impacto más fuerte y la exposición más grande. Los errores que se cometen a una menor escala pueden ser olvidados más fácilmente. Los errores que se cometen cuando uno está en la cima conllevan un costo gigantesco en la organización y dañan la credibilidad del líder. ¿Cómo logra ser la persona que usted desea ser? Comience a adoptar la manera de pensar, a aprender las habilidades y a desarrollar los hábitos de la persona que usted desea ser. Es un error vivir soñando: «Un día, cuando esté en la cima...», en vez de responsabilizarse hoy para prepararse para mañana. Tal como lo dijo el entrenador de baloncesto del Salón de la Fama, John Wooden: «Cuando la oportunidad llega, ya es muy tarde para prepararse». Si usted quiere ser un líder exitoso, aprenda a dirigir antes de que usted tenga una posición de liderazgo. VERDADERO. FALSO.

Mito # 3 EL MITO DE LA INFLUENCIA: «Si estuviera en la cima, la gente me seguiría». Usted puede concederle una posición a alguien, pero no puede concederle un verdadero liderazgo. La influencia debe ser algo que se gana. Una posición le da a usted una oportunidad. Le da la ocasión de probar su liderazgo. Hace que las personas le den a usted el beneficio de la duda por un tiempo, pero luego de ese tiempo, usted se habrá ganado un nivel de influencia, para bien o para mal. Los buenos líderes obtendrán la influencia que respalda su posición. Los malos líderes disminuirán su influencia hasta que sea menos de la que tenían cuando iniciaron con esa posición. Recuerde, una posición no hace al líder, es el líder el que hace la posición. VERDADERO. FALSO.

Mito # 4 EL MITO DE LA INEXPERIENCIA: «Cuando llegue a la cima, tendré el control». Se ha escuchado usted diciendo algo como: «Sabes, si yo estuviera a cargo, no hubiéramos hecho esto, o lo otro. ¿Las cosas serían diferentes si yo fuera el jefe»? Si es así, debo decirle que hay buenas y malas noticias. Las buenas noticias son que el deseo de mejorar una organización y sentirse capaz de hacerlo, con frecuencia, es la marca de un líder. Andy Stanley dijo: «si usted es un líder y tiene líderes trabajando con usted, ellos piensan que pueden hacer su trabajo mejor que usted. Así lo piensan (igual que usted). Y eso no está mal, así es el liderazgo». El deseo de innovar, mejorar, crear, y buscar la mejor manera es una característica de liderazgo. Pero también hay malas noticias. Al no haber experimentado ser la persona en la cima de la organización, usted está subestimando la cantidad de control que usted tendría en la cima. Entre más alto avance y entre más grande sea la organización, usted se dará cuenta que mayor es la cantidad de factores que controlan la organización. Más que nunca, cuando está en la cima, usted necesita toda la influencia de la que pueda proveerse. Su posición no le da un control total ni tampoco protección. Pensar que la vida «en la cima» es más fácil es igual que creer en el dicho estadounidense: el pasto es más verde al otro lado de la cerca. Estar en la cima trae sus propios problemas y desafíos. En el liderazgo, no importa dónde usted esté en la organización, lo más importante es, siempre, la influencia. VERDADERO. FALSO.

Mito # 5 EL MITO DE LA LIBERTAD: «Cuando llegue a la cima, no tendré más límites». Algunas veces pienso que las personas tienen el concepto equivocado acerca del liderazgo. Muchas personas piensan que es un boleto a la libertad, algo que les proveerá una solución a sus problemas profesionales y de carrera. Pero estar en la cima no es una cura total. Cuando usted escala en una organización, el peso de su responsabilidad aumenta. En muchas organizaciones, al ir escalando posiciones, se dará cuenta que la cantidad de responsabilidad que conlleva aumenta más rápido que la cantidad de autoridad que usted recibe. Entre más alto vaya, más se espera de usted, las presiones son más grandes y el impacto de sus decisiones tiene mayor peso. Usted debe tomar en cuenta estas cosas. Los buenos líderes, buscan a su gente, se comunican con ellos, encuentran un común denominador y los capacitan para tener éxito. Es por eso, que, en cierta forma, los líderes tienen menos libertad entre más ascienden. VERDADERO. FALSO.

Mito # 6 EL MITO DEL POTENCIAL: «No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima». No obstante, la realidad es que la mayor parte de las personas nunca serán los líderes de la cima en una organización. La mayoría ocupan sus días en algún lugar intermedio. ¿Es eso correcto, o debería competir por ser "el rey de la colina" y tratar de alcanzar la cima? Creo que las personas deberían esforzarse por ser las mejores en su área, no en su organización. Cada uno de nosotros debería esforzarse por alcanzar todo nuestro potencial, no solo una oficina con buena vista. Algunas veces usted puede causar más impacto desde otro lugar que no sea el primero. Una excelente ilustración es el vicepresidente Dick Cheney. VERDADERO. FALSO.

Mito # 7 EL MITO DEL TODO O NADA: «Si no puedo llegar a la cima, entonces no trataré de dirigir» ¿Cuáles son las probabilidades de que usted llegue a la cima de su organización o que algún día se convierta en el líder principal? La realidad para la mayoría de las personas es que nunca llegarán a ser los directores ejecutivos. ¿Significa eso que deben tirar la toalla con respecto al liderazgo? Eso es lo que algunas personas hacen. Miran una organización, se dan cuenta que no llegarán a la cima y se rinden. Su actitud es: «Si no puedo ser el capitán del equipo, me llevaré la pelota y me iré a casa». Otras entran al proceso de liderazgo y luego se frustran por su posición en una organización. ¿Por qué? Porque ellos definen el éxito como «estar en la cima». Por consiguiente, ellos creen que, si ellos no están arriba, ellos no han logrado el éxito. Si aquella frustración dura lo suficiente, ellos simplemente dejan de tratar de dirigir. Y, por consiguiente, ellos, a menudo se desilusionan, se vuelven amargados, y hasta cínicos. Si llegan a ese punto, en vez de ser una ayuda a su organización, ellos se convierten en un obstáculo. Pero ¿de qué sirve que las personas se mantengan al margen? Usted no necesita ser el más importante para poder marcar una diferencia. El liderazgo no es una propuesta de «todo o nada». Si el estar en algún otro lugar que no sea la cima lo ha frustrado, por favor no tire la toalla. ¿Por qué? Porque usted puede marcar la diferencia en cualquier lugar de una organización. Ser un líder intermedio trae muchos desafíos. Usted puede aprender a sobrepasarlos. Convertirse en un líder eficiente requiere principios y habilidades para dirigir a los que están encima de usted, a los que están a su lado y a los que están debajo de usted. Usted puede conocerlos y utilizarlos. Pienso que las personas pueden ser mejores líderes dónde están ahora. Si usted mejora su liderazgo, usted puede impactar a su organización. Usted puede cambiar las vidas de la gente. Usted puede ser alguien que les da valor. Usted puede aprender a influir en la gente, en cada nivel de la organización, aun si usted nunca llega a la cima. Ayudando a otros, usted puede ayudarse a sí mismo. VERDADERO. FALSO.

Los Desafíos Que Un Líder Enfrenta Y Las Claves Para Superarlos Desafío # 1. EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN: La presión de quedar atrapado en la mitad de la escalera. Aprenda a dirigir con los límites que otros le han puesto. Una de las cosas más difíciles de ser un líder intermedio en una organización es que usted no puede estar seguro de dónde está parado. Como líder, usted tiene un poco de poder y autoridad. Usted puede tomar algunas decisiones, tiene acceso a algunos recursos, puede llamar a la gente de su área para que actúen y dirigirlos en sus trabajos. Al mismo tiempo, usted también carece de poder en otras áreas. Y si usted sobrepasa su autoridad, usted puede meterse en un verdadero problema. Si usted no es el líder principal, usted no tiene el control de la pelota, pero puede que sea el responsable de ella Y esto lo puede hacer sentirse atrapado en la mitad de la escalera. Como líder intermedio de una organización, la autoridad que usted posee no es suya. A menos que usted sea el dueño o el director general ejecutivo de la compañía, el poder que usted tiene es solo un préstamo dado por alguien con mayor autoridad. Y ellos tienen el poder de quitarle esa autoridad, despidiendo, degradándose, o cambiándolo a otra área de la compañía. Si esto no le crea tensión, nada lo haría. VERDADERO. FALSO.

¿CÓMO ALIVIAR EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN? 1)SIÉNTASE CÓMODO EN EL NIVEL INTERMEDIO. Pensamos con frecuencia que el liderazgo es más fácil en la cima. La verdad es que es más fácil dirigir en la zona intermedia, si tiene un líder verdaderamente bueno por encima de usted. Los buenos líderes en la cima preparan el camino para su gente. Ellos desarrollan impulso para toda la organización. ¿No se ha fijado que líderes promedio, o aún por debajo del promedio, triunfan porque fueron parte de una organización que fue bien dirigida en su totalidad? ¿No ha visto a sus colegas triunfar porque sus líderes los han hecho mejores de lo que ellos eran? Cuando se tiene líderes excepcionales, usted no necesita tanta habilidad o energía para que las cosas sucedan. Usted se beneficia de todo lo que ellos hacen. Entonces ¿por qué no disfrutarlo y aprender de ellos también. Estar en una parte intermedia puede ser un gran lugar, siempre y cuando usted esté comprometido con la visión y los principios del líder. Entonces ¿cómo puede sentirse cómodo en el nivel intermedio? La comodidad en realidad es una función de expectativas. Entre más amplia sea la brecha entre lo que usted desea hacer y de la realidad, mayor será la decepción. Converse con su jefe; entre más conozca acerca de lo que él espera de usted, de lo que es normal en la organización y de cuanta autoridad usted tiene, más cómodo se sentirá. VERDADERO. FALSO.

¿CÓMO ALIVIAR EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN? 2. CONOZCA LO QUE ES «SUYO» Y LO QUE DEBE DEJAR IR. Nada libera más a una persona de tensión que tener claros los lineamientos de su responsabilidad. VERDADERO. FALSO.

¿CÓMO ALIVIAR EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN? 3. ENCUENTRE UN RÁPIDO ACCESO A LAS RESPUESTAS CUANDO SE ENCUENTRE EN EL NIVEL INTERMEDIO. No se me ocurre un grupo de personas más común que se encuentre en el nivel intermedio, que los asistentes ejecutivos. Ellos experimentan el desafío de la tensión a un alto nivel todos los días. Todas las personas necesitan encontrar una forma de obtener respuestas rápidas para poder triunfar cuando se encuentran en un nivel intermedio. Algunas veces eso puede ser difícil, especialmente si la persona para quien usted trabaja no es comunicativa. Y requerirá que usted tenga una buena relación con las personas a su alrededor. Entre más desarrolle su habilidad de un liderazgo total, más fácil le será lograrlo. 66. VERDADERO. FALSO.

¿CÓMO ALIVIAR EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN? 4. NUNCA VIOLE SU POSICIÓN O LA CONFIANZA DEL LÍDER. Si usted desea saber que es lo que aumenta el desafío de la tensión hasta un punto de ruptura, la respuesta es violar la confianza que se le ha dado con la autoridad o la posición que tiene. Eso puede ser abusar de la autoridad de su posición, denigrar intencionalmente a su líder, o usar los recursos de la organización para la ganancia personal. Cuando le han dado autoridad, es para que la utilice en favor de sus jefes, nunca es para sus propios intereses. Durante el curso de su jornada de liderazgo, su carácter y su integridad invariablemente serán probadas. Siendo un líder de nivel intermedio en una organización, su habilidad para mantener la autoridad que le han dado depende completamente de su fidelidad para servir a las personas que le dieron esa autoridad. De la misma forma, usted debe cuidarse de intentar avanzar a expensas de su líder. Y sería sabio no tener una conversación de «si yo estuviera a cargo» con otro miembro del personal. Si usted tiene problemas con sus líderes, hable con ellos. VERDADERO. FALSO.

¿CÓMO ALIVIAR EL DESAFÍO DE LA TENSIÓN? 5. BUSQUE UNA FORMA DE ALIVIAR LA TENSIÓN. Usted no eliminará completamente el impacto del desafío de la tensión, por tanto usted debe encontrar una forma de aliviarlo. Rod Loy, quien dirige una gran organización en Little Rock, Arkansas, dice que cuando él era un líder de nivel intermedio en una organización, él mantenía un archivo llamado: «cosas que nunca haré a mi equipo cuando me convierta en un líder de la cima». Como líder intermedio, él sabía que su tentación natural sería desahogarse con sus compañeros de trabajo. Eliminaba esa tendencia de ventilar sus frustraciones con los demás, escribiendo sus observaciones y guardándolas en un archivo. Le ayudaba a desahogarse, y le evitaba violar la confianza de su líder asegurándose de recordar las lecciones que aprendió por los errores que éste cometió. Eso también le puede funcionar a usted. Si no es así, encuentre algo más: juegue golf, trote, tome clases de kick boxing, haga aeróbicos, camine, tómese un masaje; cualquier cosa, siempre y cuando sea algo saludable y bueno para liberar el desafío de la tensión. Dirigir en una organización desde el nivel intermedio es estresante, pero igual lo es ser el líder de la cima. También lo es para un trabajador que no puede opinar sobre cómo se debería hacer su trabajo. La clave para triunfar es aprender a lidiar con la tensión en cualquier posición en la que se encuentre; es aprender a vencer sus obstáculos y aprovecharse de las ventajas y las oportunidades. Si usted hace eso, usted puede triunfar en cualquier lugar de la organización. VERDADERO. FALSO.

Desafío # 2. EL DESAFÍO DE LA FRUSTRACIÓN: Seguir a un líder ineficiente. Su trabajo no es arreglar al líder, es añadirle valor. Si el líder no cambia, entonces cambie su actitud o el lugar donde trabaja. Una reacción normal al desafío de la frustración es arreglar o reemplazar al líder para el que se trabaja, pero esa no es usualmente la opción para los líderes intermedios. Además, aún si lo fuera, no sería apropiado. Sin importar cuáles sean nuestras circunstancias, nuestra mayor limitación no es el líder encima de nosotros, sino el espíritu dentro de nosotros. Recuerde, su liderazgo es disposición más que posición. El papel de los líderes intermedios de una organización, en casi todas las circunstancias, es añadir valor a la organización y al líder. La única vez en que esto no es cierto es cuando su líder superior no tiene ética o es un criminal. ¿Qué debe hacer usted cuando se encuentra siguiendo un líder que no es eficiente? ¿Cómo añade valor en tales circunstancias? La mayoría de los buenos líderes han tenido que hacerse esa pregunta en algún momento de sus vidas. De hecho, entre más fuerte sea usted como líder, es más probable que enfrente una situación que usted pueda manejar más eficientemente que la persona en una posición superior. Puede que no sea fácil, pero es posible sobrevivir, y hasta florecer, en una situación como ésta. Le recomiendo lo siguiente: l. DESARROLLE UNA RELACIÓN FIRME CON SU LÍDER.. 2. IDENTIFIQUE y APRECIE LAS FORTALEZAS DE SU LÍDER. 3. COMPROMÉTASE A AÑADIR VALOR A LAS FORTALEZAS DE SU LÍDER 4. DESARROLLE UN PLAN DE JUEGO QUE COMPLEMENTE LAS DEBILIDADES DE SU LÍDER. 5. EXPONGA A SU LÍDER A BUENOS RECURSOS DE LIDERAZGO. 6. AFIRME PÚBLICAMENTE A SU LÍDER. VERDADERO. FALSO.

Desafío # 3. EL DESAFÍO ORQUESTA: Un solo músico... muchos instrumentos. Saber cuál instrumento tocar y luego disfrutar del desafío. Cuando las personas empiezan primero en la parte inferior de una organización, usualmente desempeñan un número limitado de tareas que se les asigna. Esas tareas pueden ser desafiantes, pueden ser física y mentalmente demandantes. Pueden requerir gran habilidad, pero la mayoría de las veces, requieren sólo un «instrumento». Las personas que conocen sus trabajos y los desempeñan bien pueden convertirse en expertos mundiales en su área. Ellos pueden estar contentos en su trabajo y lograr el éxito. Pero si pueden hacer sólo una cosa, o están dispuestos a hacer sólo una cosa, probablemente no «escalará» la escalera corporativa. El liderazgo requiere de la habilidad para hacer muchas cosas bien. Para usar una analogía deportiva, en lugar de tratar de ganar una sola carrera, el líder trata de competir en decatlón. Los líderes en la cima de una organización tienen sus propios desafíos. Por ejemplo, sienten el peso del éxito o el fracaso de toda la organización, no hay duda, pero también tienen un lujo que los líderes intermedios no tienen, pueden escoger lo que quieren hacer. Pueden determinar sus prioridades, enfocarse en sus fortalezas, y dirigir su tiempo y energía a esas cosas que le traerá a la organización el mayor rendimiento. Cualquier otra cosa ellos la pueden delegar o descartar. Es irónico que, para convertirse en líderes, las personas deban poder hacer muchas cosas bien, pero para poder ser líderes en la cima, deban hacer menos cosas con gran excelencia. De hecho, los líderes exitosos se dan cuenta de esto cuando se mueven de la parte intermedia a la cima de una organización. No he conocido a un director ejecutivo que no esté enfocado y que no se limite a una, dos, o tres cosas que hace mejor. Los líderes intermedios, por otro lado, generalmente experimentan el desafío orquesta diariamente. Deben desempeñar tareas y tener un conocimiento más allá de la experiencia personal. Y con frecuencia están forzados a lidiar con prioridades múltiples cambiantes, teniendo recursos y tiempo limitados. Muchos trabajadores deciden que prefieren no tener todos esos dolores de cabeza que trae el liderazgo y se quedan dónde están, haciendo pocas cosas y no tocando muchos instrumentos. VERDADERO. FALSO.

Desafío # 4. EL DESAFÍO DEL EGO: Con frecuencia está escondido cuando está en un nivel intermedio. Recuerde que un liderazgo coherentemente bueno se va a notar. «El verdadero heroísmo es notablemente sobrio, muy poco dramático. No es la urgencia de sobrepasar a los demás a cualquier costo, sino la urgencia de servir a los demás a cualquier costo». -ARTHUR ASHE. Los líderes exitosos son como un iceberg. Cuando uno mira un 68 iceberg, se ve sólo el 10% en la superficie, el resto está debajo del agua. Cuando usted mira a líderes exitosos, solamente mira una fracción de sus vidas. Usted ve la parte que realmente se ve bien, pero por lo general hay mucho que no se ve y que no es emocionante ni glamoroso. Es normal para cualquier persona desear ser reconocida, y lo mismo les sucede a los líderes. El hecho de que los líderes intermedios con frecuencia no son visibles y por consiguiente no tienen el mérito o el reconocimiento que desean y que por lo general merecen, causa una estocada al ego. El desafío es jugar en equipo y mantenerse contento mientras se está contribuyendo. La siguiente es la forma de hacerlo: Muchas veces nos enfocamos tanto en nuestros sueños y en nuestras metas que perdemos de vista las responsabilidades frente a nosotros. 1. CONCÉNTRESE MÁS EN SUS ACTIVIDADES QUE EN SUS SUEÑOS. 2. APRECIE EL VALOR DE SU POSICIÓN. 3. ENCUENTRE SATISFACCIÓN EN CONOCER LA VERDADERA RAZÓN DEL ÉXITO DE UN PROYECTO. 4. ACEPTE LOS CUMPLIDOS DE LOS DEMÁS DURANTE LA ETAPA INTERMEDIA. 5. COMPRENDA LA DIFERENCIA ENTRE LA AUTOPROMOCIÓN Y LA PROMOCIÓN DESINTERESADA. VERDADERO. FALSO.

Desafío # 5 EL DESAFÍO DE LA REALIZACIÓN: A los líderes les gusta estar enfrente y no en el medio. El liderazgo es más una disposición que una posición, influye en los demás donde sea que se encuentre. Sea donde sea que las personas se encuentren, generalmente tienen el deseo de avanzar. Desean un reconocimiento mayor, desean más dinero, desean vivir en una mejor casa, desean avanzar y progresar. Los líderes no son diferentes. Ellos desean avanzar más que quedarse quietos. Desean causar un mayor impacto. Desean estar al frente o en la cima de la organización, especialmente al principio de sus vidas o de sus carreras. Pero... ¿Es estar al frente tan importante como parece? Pienso que la respuesta es: sí y no. 1. LA POSICIÓN MÁS RECONOCIDA DE UN LÍDER ES AL FRENTE. Todas las personas disfrutan del elogio y el reconocimiento. Y ya que los líderes, que generalmente son los más visibles, reciben con frecuencia el mérito cuando se hace un trabajo bien hecho, muchas personas desean convertirse en líderes. El reconocimiento es una espada de doble filo. Cuando las cosas van mal, la persona responsable es el líder. Cuando el equipo de balompié ha perdido un campeonato, el entrenador es el culpable. Cuando el equipo de béisbol pierde los partidos constantemente, se despide al entrenador. Cuando la gran compañía no consigue la cuenta, la persona encargada del esfuerzo se lleva la responsabilidad. Así es, estar al frente puede ser bueno para el ego pero también puede costarle su empleo. 2. TODOS SE VE MEJOR DESDE EL FRENTE Una vez observé una entrevista que un reportero le hizo a un escalador montañista. El periodista le preguntó: «¿Por qué escala montañas? ¿Qué lo hace prepararse, entrenar, tomar riesgos y hasta sufrir dolor» El escalador montañista miró al periodista y le dijo: «Es obvio que usted nunca ha estado en la cima de la montaña”? ¿No es cierto que la vista desde la cima de la montaña es increíble? Es emocionante. La perspectiva es asombrosa. Debe ser aún más emocionante si es un pico que sólo puede ser alcanzado escalando. 3. LOS LÍDERES AL FRENTE LOGRAN DETERMINAR LA DIRECCIÓN Los buenos líderes de las organizaciones controlan principalmente dos cosas: la dirección y el tiempo. Desafortunadamente, si no están dirigiendo correctamente y las personas no los siguen, ni siquiera pueden controlar esas dos cosas. 4.LOS LÍDERES PUEDEN PONER EL RITMO A los líderes les encanta el progreso, es una de sus motivaciones principales. Es por eso que el explorador David Livingstone decía: «Iré a cualquier lugar, con tal que sea hacia adelante». Como líder, es probable que a usted le encante ir hacia adelante, y entre más rápido mejor. Pero eso también le puede afectar. Si usted está corriendo mucho más adelante y las personas no pueden alcanzarlo, su organización no tendrá éxito. Los que utilizan todo su potencial con frecuencia llegan a la meta primero, pero los líderes rara vez lo hacen. El éxito del líder es traer consigo a otros a la meta. 5. Los LÍDERES DISFRUTAN ESTAR DONDE ESTÁ LA ACCIÓN. Ya que los líderes disfrutan hacer que las cosas sucedan, ellos siempre disfrutan estar donde está la acción. Pero muchas veces no está en la cima o al frente de una organización. Las más grandes decisiones se hacen en esos lugares, pero la acción con frecuencia ocurre en la parte intermedia de la organización «La persona que se mantiene ocupada ayudando a quien está debajo de ella, no tiene tiempo de envidiar a la persona que está encima de ella». -HENRIETTA MEARS. VERDADERO. FALSO.

El valor de los líderes 1. Un equipo de liderazgo es más eficaz que un líder solo. 2. Se necesitan líderes en todos los niveles de la organización. 3. Dirigir exitosamente en un nivel es un calificativo para dirigir en el siguiente nivel. 4. Los buenos líderes intermedios se convierten en mejores líderes en la cima. 5. Los líderes poseen cualidades que toda organización necesita. VERDADERO. FALSO.

Características De Un Buen Líder ESTÉ DISPUESTO A HACER LO QUE OTROS NO HARÁN. «Las personas exitosas hacen cosas que las personas que no tienen éxito no están dispuestas a hacer». -JOHN C. MAXWELL. VERDADERO. FALSO.

UN LÍDER SE ENCARGA DE LOS TRABAJOS DIFÍCILES: La capacidad para lograr las tareas difíciles se gana el respeto de los demás rápidamente. No sólo el tomar los trabajos difíciles le da respeto, sino que también le ayuda a ser un mejor líder. Usted aprende resistencia y tenacidad durante los trabajos difíciles, no con los fáciles. Cuando se tienen que tomar decisiones difíciles y los resultados no se logran con facilidad, es cuando se forjan los líderes. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER PAGA SUS CUOTAS. Usted se da cuenta que todo en esta vida tiene un precio y tendrá que decidir si ese precio vale la pena». Tendrá que ceder otras oportunidades para poder dirigir. Tendrá que sacrificar algunas metas personales por amor a los demás. Tendrá que salir de su zona de comodidad y hacer cosas que nunca había hecho antes. Tendrá que seguir creciendo y aprendiendo, aunque no lo desee. Tendrá que poner a otros antes que usted constantemente. Y si usted desea ser un buen líder, tendrá que hacer estas cosas sin fanfarria y sin quejas. Pero recuerde, tal como lo dijo la leyenda de fútbol americano George Halas: «Nadie que alguna vez haya dado lo mejor de sí, se ha arrepentido de ello». VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER TRABAJA EN EL ANONIMATO. Si las personas han pagado sus cuotas y dan lo mejor de sí en el anonimato, el ego generalmente no es un problema. Es importante que un líder aprenda a trabajar en el anonimato ya que es una prueba de integridad personal. La clave es estar dispuesto a hacer algo porque es importante, no porque usted será notado. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER TRIUNFA HASTA CON PERSONAS DIFÍCILES. Las personas que trabajan en la parte inferior de una organización por lo general no deciden con quién trabajan. Como resultado, con frecuencia tienen que trabajar con personas difíciles. En contraste, las personas en la parte superior casi nunca tienen que trabajar con personas difíciles porque pueden escoger con quien trabajar. Si alguien con quien trabajan se pone difícil, lo despiden o lo cambian de posición. Para los líderes intermedios, el camino es diferente. En parte pueden escoger, pero no tienen el control total. Tal vez no tengan la posibilidad de deshacerse de las personas difíciles, pero pueden evitar trabajar con ellas. Pero los buenos líderes, aquellos que aprenden a dirigir a los líderes que los supervisan, que lideran lateralmente a sus compañeros, y que guían a sus subordinados, encuentran la forma de triunfar con las personas con las que es difícil trabajar. ¿Por qué lo hacen? Porque beneficia a la organización. ¿Cómo lo hacen? Se esfuerzan en encontrar un común denominador y en comunicarse con ellos. Y en lugar de poner a esas personas difíciles en su lugar, tratan de ponerse a sí mismos en el lugar de ellos. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER SE PONE EN LA LÍNEA DE ATAQUE. Mencioné previamente que, si usted quiere dirigir a los líderes que lo supervisan, usted debe distinguirse de sus colegas. ¿Cómo puede hacer eso, especialmente si está pagando el precio, o si está trabajando en el anonimato? Una forma es tomando el riesgo. Usted no puede tratar de ir a la segura y sobresalir al mismo tiempo. Esto es lo delicado de tomar riesgos en el liderazgo intermedio de la organización. No tome a la ligera arriesgar lo que no es suyo. Si va a tomar un riesgo, usted debe ponerse en la línea de ataque. Sea inteligente, pero arriésguese. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER ADMITE LAS FALLAS, PERO NO DA EXCUSAS. Es más fácil ir del fracaso al éxito que de las excusas al éxito. Y usted tendrá una mayor credibilidad con su líder si admite sus defectos y no da excusas. Le garantizo eso. Por supuesto, eso no significa que no necesita producir resultados. Si se equivoca en un área, puede esforzarse para dejar de cometer esos errores. Si sigue equivocándose de la misma manera, debe aprender entonces cómo vencer ese obstáculo, o puede descubrir un área de debilidad donde necesitará colaborar con los demás. Pero sin importar la circunstancia, no utilice excusas. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER HACE MÁS DE LO QUE SE ESPERA. Las expectativas son altas para las personas que están en la cima y desafortunadamente, en muchas organizaciones las expectativas de las personas en la parte inferior son bajas, pero las expectativas en la parte intermedia están mezcladas. Así que si usted hace más de lo que se espera, usted sobresaldrá y con frecuencia los resultados serán maravillosos y se darán por sí mismos. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER DA EL PRIMER PASO Y AYUDA. Ser el primero en ayudar a los demás es una manera grandiosa de hacerte sentir muy valioso. Les hace saber que usted se preocupa por ellos. La clase de influencia que usted tiene al ayudar a sus compañeros de trabajo también la tiene con su líder cuando usted da el primer paso y ayuda a los demás. No importa a quien esté usted ayudando, sea su jefe, un compañero de trabajo o alguien que trabaja para usted, cuando ayuda a alguien en su equipo, le ayuda a todo el equipo. Y cuando le ayuda al equipo, usted está ayudando a sus líderes. Y eso les da razones para que lo aprecien y lo noten. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER DE DESEMPEÑAR LAS TAREAS QUE «NO SON SU TRABAJO». Hay pocas cosas más frustrantes para un líder que tener a alguien que rechace hacer una tarea porque «no es su trabajo». (En momentos así, la mayoría de los líderes principales que conozco se sienten tentado a dejar sin trabajo a tales personas.) Los buenos líderes no piensan en esos términos. Entre más «asciende» un líder principal, con más frecuencia significa contratar a alguien más para que lo realice, pero los líderes intermedios no tienen esa opción. Por eso, ellos tienen que hacerlo por sí mismos. VERDADERO. FALSO.

EL LÍDER SE RESPONSABILIZA POR SUS ACCIONES. VERDADERO. FALSO.