LM 4 2026

En el modelo de liderazgo del Ejército Ecuatoriano, el componente “Ser” se relaciona principalmente con: La ejecución técnica de tareas operativas. La aplicación de doctrinas tácticas. Los atributos y cualidades personales del líder. La capacidad logística institucional.

En el marco del modelo de liderazgo del Ejército ecuatoriano, un comandante que mantiene coherencia entre valores institucionales, conducta personal y decisiones operativas, incluso bajo presión, demuestra principalmente: Dominio del conocimiento doctrinario aplicado a la planificación táctica. Capacidad de análisis situacional orientada a la toma de decisiones rápidas. Aplicación del mando tipo misión en entornos descentralizados. Consolidación del componente “Ser” como fundamento del liderazgo.

¿Cuál de los siguientes elementos corresponde al ámbito del “Saber”?. Valores éticos del líder. Competencias genéricas profesionales. Conducta moral del combatiente. Actitudes emocionales del mando.

El componente “Hacer” dentro del modelo de liderazgo enfatiza: La obediencia disciplinada. La ejecución mecánica de órdenes. El pensamiento crítico aplicado. La subordinación jerárquica.

El modelo de liderazgo militar ecuatoriano se estructura en función de: Jerarquía, disciplina y control. Ser, saber y hacer. Valores, misión y visión. Estrategia, táctica y logística.

El “Ser” implica principalmente: Conocimiento técnico especializado. Desarrollo de doctrinas militares. Rasgos internos del líder. Capacidades operativas colectivas.

Durante una operación descentralizada, un líder subordinado ejecuta acciones no previstas, pero alineadas al propósito superior, evidenciando: Incumplimiento parcial de la orden debido a falta de supervisión directa. Interpretación subjetiva de la misión sin apego doctrinario. Improvisación operativa ante ausencia de órdenes detalladas. Aplicación de la iniciativa disciplinada dentro de la intención del comandante.

El “Saber” se vincula directamente con: La ética institucional. Las competencias profesionales. La moral del combatiente. La autoridad formal.

El pensamiento crítico en el “Hacer” permite: Ejecutar órdenes sin cuestionamiento. Adaptarse y tomar decisiones acertadas. Mantener disciplina estricta. Evitar asumir riesgos.

Dentro del mando tipo misión, la confianza mutua se fundamenta en: La autoridad coercitiva. La jerarquía formal. La credibilidad y competencia. El castigo disciplinario.

El liderazgo para el mando tipo misión se orienta principalmente a: Centralizar decisiones. Delegar con control rígido. Descentralizar la toma de decisiones. Limitar la iniciativa.

El concepto de entendimiento compartido implica: Obediencia estricta. Interpretación individual. Comprensión común de la situación. Ejecución automática.

Cuando un comandante formula órdenes centradas en el propósito, efecto deseado y limitaciones, evitando detallar procedimientos, está aplicando: Un enfoque tradicional de control centralizado del mando. Un modelo restrictivo orientado a la disciplina rígida. Una doctrina basada en la supervisión constante. El principio de órdenes tipo misión que favorece la descentralización.

La intención del comandante busca: Detallar todas las acciones. Limitar la iniciativa. Orientar el propósito de la misión. Controlar cada movimiento con liderazgo.

Las órdenes tipo misión se caracterizan por: Ser altamente restrictivas. Indicar solo procedimientos. Enfocarse en resultados y propósito. Eliminar la autonomía.

La pérdida de confianza mutua en una unidad afecta directamente la capacidad de: Mantener la disciplina formal y el cumplimiento de normas establecidas. Incrementar el control jerárquico mediante supervisión constante. Ejecutar órdenes detalladas bajo estricta vigilancia. Desarrollar el mando tipo misión basado en delegación y autonomía.

Un líder que posee amplio conocimiento técnico, pero toma decisiones desacertadas en escenarios complejos evidencia una debilidad en: El dominio conceptual del “Saber” como base del liderazgo. La internalización de valores del componente “Ser”. La comprensión doctrinaria del mando tipo misión. La aplicación del “Hacer” mediante pensamiento crítico y juicio profesional.

La iniciativa disciplinada implica: Actuar sin órdenes. Actuar dentro del marco del comandante. Ignorar la misión. Evadir responsabilidades.

La aceptación de riesgos dentro del liderazgo implica: Evitar decisiones complejas. Minimizar toda acción. Evaluar y asumir riesgos calculados. Transferir responsabilidades.

El “Ser” del líder militar incluye: Solo conocimientos técnicos. Solo habilidades tácticas. Valores, ética y carácter. Procedimientos operativos.

El entendimiento compartido dentro de una operación militar se fortalece principalmente cuando: Se incrementa el nivel de control jerárquico en todos los escalones. Se emiten órdenes detalladas que limitan la interpretación. Se restringe la información a niveles superiores. Se garantiza una comunicación clara, continua y bidireccional entre todos los niveles.

El modelo busca líderes: Pasivos y obedientes. Centralizados. Competentes, confiables y autónomos. Dependientes.

El mando tipo misión exige: Control total. Desconfianza estructural. Confianza y autonomía. Rigidez operativa.

La competencia dentro del mando tipo misión se refiere a: Rivalidad entre unidades. Capacidad profesional del líder. Superioridad jerárquica. Uso de la fuerza.

El liderazgo efectivo integra: Solo experiencia. Solo disciplina. Atributos, competencias y acciones. Jerarquía.

En el contexto del mando tipo misión, la intención del comandante cumple la función esencial de: Sustituir completamente las órdenes operativas formales. Limitar la autonomía de los subordinados en entornos inciertos. Establecer mecanismos de control disciplinario. Orientar la toma de decisiones descentralizadas en ausencia de instrucciones específicas.

El pensamiento crítico permite: Repetición mecánica. Evaluación y análisis. Obediencia al comandante. Toma de decisiones.

Un comandante que prioriza atributos éticos, autocontrol y coherencia en su conducta está desarrollando principalmente: El “Hacer” como acción operativa. El “Saber” como dominio doctrinario. El “Ser” como base del liderazgo. La intención del comandante.

La aceptación de riesgos en el liderazgo militar se considera adecuada cuando: Se evita cualquier posibilidad de error mediante control total. Se delega la responsabilidad exclusivamente en niveles inferiores. Se prioriza la seguridad sobre el cumplimiento de la misión. Se evalúan y asumen riesgos calculados en función del logro de la misión.

Un exceso de supervisión directa por parte del comandante genera como efecto principal: Incremento de la disciplina y control de la unidad. Mejora en la ejecución de órdenes detalladas. Reducción de errores operativos. Disminución de la iniciativa y autonomía de los subordinados.

Si un líder posee amplio conocimiento doctrinario pero carece de juicio para aplicarlo en situaciones complejas, se evidencia una deficiencia en: El “Hacer”. El “Ser”. El “Saber”. La confianza mutua.

En un ambiente de incertidumbre, la correcta integración del “Ser, Saber y Hacer” permite principalmente: Centralizar decisiones. Garantizar obediencia. Reducir la necesidad de liderazgo. Adaptar decisiones con criterio integral.

El pensamiento crítico dentro del “Hacer” cobra mayor relevancia cuando: Existen órdenes detalladas. El entorno es predecible. Se requiere actuar sin información completa. La disciplina es rígida.

La ausencia de coherencia entre valores personales y decisiones operativas afecta directamente: El conocimiento doctrinario. La credibilidad del líder. La capacidad logística. La estructura organizacional.

Un líder que delega sin verificar comprensión de la intención del comandante está debilitando: La iniciativa disciplinada. El entendimiento compartido. La aceptación de riesgos. La competencia profesional.

El equilibrio adecuado entre control y autonomía dentro del mando tipo misión se alcanza cuando el comandante: Incrementa la supervisión directa en todos los ni. Establece procedimientos detallados para cada acción. Limita la toma de decisiones de los subordinados. Define claramente la intención, confía en la competencia del personal y acepta riesgos calculados.

El mando tipo misión fracasa principalmente cuando: Existe exceso de disciplina. Se elimina la iniciativa. Falta confianza mutua. Se delegan responsabilidades.

La relación entre competencia y confianza mutua se basa en que: La confianza sustituye la competencia. La competencia genera credibilidad. La jerarquía impone confianza. La disciplina reemplaza la competencia.

El entendimiento compartido se consolida principalmente mediante: Órdenes estrictas. Supervisión permanente. Comunicación clara y continua. Castigos disciplinarios.

La competencia profesional del líder influye en la organización porque: Sustituye la necesidad de disciplina formal. Elimina la importancia de la jerarquía. Reduce la necesidad de planificación. Genera confianza y legitimidad en la toma de decisiones.

La intención del comandante se vuelve crítica cuando: Hay control absoluto. Las órdenes son detalladas. Existe descentralización operativa. Se limita la iniciativa.

Las órdenes tipo misión son más efectivas cuando: Detallan cada acción. Se centran en resultados y propósito. Eliminan riesgos. Restringen decisiones.

El componente “Hacer” dentro del modelo de liderazgo se manifiesta principalmente cuando el líder: Demuestra valores institucionales en su conducta diaria. Posee conocimientos doctrinarios sólidos. Mantiene disciplina estricta. Ejecuta acciones basadas en análisis, juicio y pensamiento crítico.

La iniciativa disciplinada se diferencia de la improvisación en que: Es espontánea. Carece de control. Está alineada a la intención superior. Evita el riesgo.

La falta de claridad en la intención del comandante puede provocar: Incremento del control jerárquico. Mayor disciplina en la ejecución. Reducción de la autonomía. Descoordinación y acciones divergentes en la unidad.

Aceptar riesgos en el mando tipo misión implica: Actuar sin análisis. Asumir decisiones informadas. Evitar errores. Transferir responsabilidades.

El liderazgo basado en el modelo “Ser, Saber, Hacer” busca principalmente: Garantizar el cumplimiento estricto de órdenes. Establecer control disciplinario permanente. Priorizar la jerarquía sobre la iniciativa. Formar líderes integrales capaces de adaptarse a entornos complejos.

Un líder que sobre controla a sus subordinados afecta negativamente: La disciplina. La autoridad. La iniciativa. La jerarquía.

En un entorno de combate dinámico, la iniciativa disciplinada permite: Evitar la toma de decisiones sin autorización. Limitar la creatividad del subordinado. Cumplir únicamente órdenes textuales. Actuar con autonomía dentro del marco de la intención superior.

La descentralización efectiva requiere principalmente: Mayor supervisión. Confianza y preparación. Menor comunicación. Mayor control disciplinario.