LM 5

181. Si un líder posee amplio conocimiento doctrinario pero carece de juicio para aplicarlo en situaciones complejas, se evidencia una deficiencia en. El “Hacer”. El “Ser”. El “Saber”. La confianza mutua.

182. El pensamiento crítico dentro del “Hacer” cobra mayor relevancia cuando: Existen órdenes detalladas. El entorno es predecible. Se requiere actuar sin información completa. La disciplina es rígida.

183. La ausencia de coherencia entre valores personales y decisiones operativas afecta directamente. El conocimiento doctrinario. La credibilidad del líder. La capacidad logística. La estructura organizacional.

184. Un líder que delega sin verificar comprensión de la intención del comandante está debilitando. La iniciativa disciplinada. El entendimiento compartido. La aceptación de riesgos. La competencia profesional.

185. El equilibrio adecuado entre control y autonomía dentro del mando tipo misión se alcanza cuando el comandante. Incrementa la supervisión directa en todos los niveles. Establece procedimientos detallados para cada acción. Limita la toma de decisiones de los subordinados. Define claramente la intención, confía en la competencia del personal y acepta riesgos calculados.

186. El mando tipo misión fracasa principalmente cuando: Existe exceso de disciplina. Se elimina la iniciativa. Falta confianza mutua. Se delegan responsabilidades.

187. La relación entre competencia y confianza mutua se basa en que: La confianza sustituye la competencia. La competencia genera credibilidad. La jerarquía impone confianza. La disciplina reemplaza la competencia.

188. El entendimiento compartido se consolida principalmente mediante: Órdenes estrictas. Supervisión permanente. Comunicación clara y continua. Castigos disciplinarios.

189. La competencia profesional del líder influye en la organización porque: Sustituye la necesidad de disciplina formal. Elimina la importancia de la jerarquía. Reduce la necesidad de planificación. Genera confianza y legitimidad en la toma de decisiones.

190. La intención del comandante se vuelve crítica cuando: Hay control absoluto. Las órdenes son detalladas. Existe descentralización operativa. Se limita la iniciativa.

191. Las órdenes tipo misión son más efectivas cuando: Detallan cada acción. Se centran en resultados y propósito. Eliminan riesgos. Restringen decisiones.

192. El componente “Hacer” dentro del modelo de liderazgo se manifiesta principalmente cuando el líder. Demuestra valores institucionales en su conducta diaria. Posee conocimientos doctrinarios sólidos. Mantiene disciplina estricta. Ejecuta acciones basadas en análisis, juicio y pensamiento crítico.

193. La iniciativa disciplinada se diferencia de la improvisación en que: Es espontánea. Carece de control. Está alineada a la intención superior. Evita el riesgo.

194. La falta de claridad en la intención del comandante puede provocar: Incremento del control jerárquico. Mayor disciplina en la ejecución. Reducción de la autonomía. Descoordinación y acciones divergentes en la unidad.

195. Aceptar riesgos en el mando tipo misión implica: Actuar sin análisis. Asumir decisiones informadas. Evitar errores. Transferir responsabilidades.

196. El liderazgo basado en el modelo “Ser, Saber, Hacer” busca principalmente: Garantizar el cumplimiento estricto de órdenes. Establecer control disciplinario permanente. Priorizar la jerarquía sobre la iniciativa. Formar líderes integrales capaces de adaptarse a entornos complejos.

197. Un líder que sobre controla a sus subordinados afecta negativamente: La disciplina. La autoridad. La iniciativa. La jerarquía.

198. En un entorno de combate dinámico, la iniciativa disciplinada permite: Evitar la toma de decisiones sin autorización. Limitar la creatividad del subordinado. Cumplir únicamente órdenes textuales. Actuar con autonomía dentro del marco de la intención superior.

199. La descentralización efectiva requiere principalmente: Mayor supervisión. Confianza y preparación. Menor comunicación. Mayor control disciplinario.

La relación entre el “Ser” y el liderazgo efectivo se evidencia cuando: El líder domina la doctrina. El líder ejecuta correctamente. El líder planifica adecuadamente. El líder actúa con coherencia ética que genera confianza y credibilidad.

201. El “Ser” influye directamente en. La planificación táctica. La percepción de legitimidad del líder. La estructura organizacional. El sistema logístico.

202. El “Saber” mal aplicado puede generar: Iniciativa. Decisiones erróneas. Confianza. Cohesión.

203. El “Hacer” sin base en el “Ser” puede provocar: Liderazgo ético. Eficiencia sostenida. Decisiones sin legitimidad. Mayor disciplina.

204. En el contexto del modelo “Ser, Saber, Hacer”, un líder que posee valores sólidos y amplio conocimiento, pero falla en la ejecución bajo presión, evidencia una debilidad en: La internalización de principios éticos del componente “Ser”. El dominio conceptual del componente “Saber”. La comprensión doctrinaria del mando tipo misión. La aplicación efectiva del “Hacer” mediante acción y juicio en situaciones reales.

205. La confianza mutua es más sólida cuando: Se impone jerárquicamente. Se basa en experiencia compartida. Se refuerza con castigos. Se limita la información.

206. El entendimiento compartido permite: Reducir la comunicación. Aumentar la incertidumbre. Sincronizar acciones. Centralizar decisiones.

207. El fracaso en la aplicación del mando tipo misión suele estar asociado a: Exceso de experiencia del líder. Uso de órdenes claras. Comunicación constante. Falta de confianza y comprensión del propósito de la misión.

208. La intención del comandante evita. La iniciativa. La descoordinación. La disciplina. La autoridad.

209. Las órdenes tipo misión fomentan: Dependencia. Creatividad controlada. Rigidez. Temor.

210. La correcta aplicación de órdenes tipo misión requiere que el subordinado: Espere instrucciones detalladas. Limite su accionar. Evite asumir riesgos. Interprete el propósito y actúe conforme a la intención del comandante.

211. La iniciativa disciplinada exige. Autonomía absoluta. Interpretación doctrinaria. Comprensión del propósito. Ausencia de control.

212. El equilibrio entre control y autonomía en el liderazgo militar se logra cuando: Se centralizan todas las decisiones. Se eliminan los riesgos. Se incrementa la supervisión. Se combinan confianza, competencia y claridad en la intención.

213. El desarrollo del “Saber” sin integración con el “Ser” y el “Hacer” puede generar. Liderazgo sólido. Mayor disciplina. Mejores resultados. Decisiones técnicamente correctas pero carentes de criterio y ética.

214. El riesgo aceptado sin análisis se convierte en: Decisión. Estrategia. Imprudencia. Liderazgo.

215. La competencia del líder se valida en. Su grado. Sus decisiones. Su antigüedad. Su jerarquía.

216. Un líder que comunica mal la intención genera: Disciplina. Confianza. Confusión operativa. Cohesión.

217. El modelo de liderazgo del Ejército ecuatoriano se considera integral porque: Se enfoca en la jerarquía. Prioriza la disciplina. Refuerza el control. Integra atributos, competencias y acciones en un solo sistema de liderazgo.

218. La ausencia de iniciativa disciplinada produce: Autonomía. Dependencia excesiva. Innovación. Flexibilidad.

219. Cuando un comandante enfatiza el propósito de la operación, los efectos deseados y los límites de acción, pero evita establecer procedimientos rígidos, está priorizando. Un modelo de control centralizado orientado a la supervisión constante. La reducción de riesgos mediante la limitación de la autonomía subordinada. La imposición de disciplina mediante directrices estrictas. El empleo de órdenes tipo misión para fomentar flexibilidad y adaptación.

220. El exceso de control en el mando tipo misión: Mejora resultados. Aumenta confianza. Reduce iniciativa. Fortalece liderazgo.