Logística para la venta

¿Por qué el manual aconseja empezar por los momentos de información y de atención (información previa, confirmación, seguimiento y resolución de incidencias)?. Porque son los momentos en que el transportista comete más fallos. Porque la empresa puede mejorarlos directamente y suelen exigir sobre todo diseño y organización, no un transporte más caro. Porque la ley obliga a mejorarlos antes que la entrega física. Porque en ellos el cliente no se forma ningún juicio sobre el servicio.

Suponga que el comprador espera exactamente lo que le comunica la tienda, en la web o en la publicidad. Según el modelo de desconfirmación de expectativas, ¿en qué caso no hay decepción?. Prometer dos días y entregar en tres, porque el pedido llega antes que con la promesa de cuatro días. Anunciar en la publicidad «lo tienes mañana» y entregar en el plazo formal de tres días. Prometer tres días y entregar en cinco, avisando del retraso el mismo día de la entrega. Prometer una fecha concreta a cuatro días y entregar ese día.

No se pagan compensaciones. El coste esperado de atención y compensación por retraso es de 4 €, y la devolución esperada es de 2 € por retraso, la pérdida de valor del cliente de 30 € y la valoración negativa esperada de 2 €. ¿Cuánto cuesta un retraso?. 38€. 8€. 36€. 34€.

Una tienda sirve 12.000 pedidos al mes y recibe 3.000 contactos. ¿Cuál es su tasa de contacto?. 4 contactos por pedido. 2,5 contactos por cada 100 pedidos. 25 contactos por cada 100 pedidos. 250 contactos por cada 100 pedidos.

Una vez comprobada la causa de cada contacto, ¿cuál es una incidencia real y no un contacto evitable?. Pregunta dónde está su pedido, que avanza con normalidad y tiene el estado actualizado. Recibe una talla distinta de la que pidió. Pide unas instrucciones de devolución que ya están en la web. Pregunta por un reembolso que está dentro del plazo comunicado.

Una medida evita 120 retrasos al mes y cuesta 4.000 € al mes. Cada retraso cuesta 45 € con todas sus partidas. ¿Cuál es el resultado mensual de la inversión?. 5.400 €. 9.400 €. 4.000 €. 1.400 €.

Resolver bien una incidencia conserva 80 € del valor futuro de un cliente. El vale cuesta 15 € y tratar el caso, 5 €. Según el manual, ¿cómo se interpreta la recuperación y hasta dónde puede llegar la compensación?. Compensa, porque lo que se conserva supera con holgura vale y tratamiento; bajo los supuestos del caso, 75 € (80 menos el tratamiento) es el umbral de equilibrio de la compensación. No compensa, porque el vale y el tratamiento cuestan dinero y el cliente no los devuelve. Compensa, y conviene ofrecer siempre 80 € de vale porque es lo que se conserva. No se puede saber nada sin conocer el importe del pedido perdido.

Una tienda sabe que un pedido llegará dos días tarde. Según el manual, ¿cuándo debe comunicarlo?. Cuando el cliente reclame, para no alarmar a quien no ha notado nada. Después de la entrega, junto con una encuesta de satisfacción. En cuanto sabe que se va a producir el retraso. Solo si el retraso supera el doble del plazo prometido.

Una cadena permite recoger en tienda los pedidos online, pero la tienda y la web tienen inventarios separados y el cliente se identifica de forma distinta en cada una. ¿Cómo se llama esta forma de organizarse?. Omnicanalidad, porque existe la recogida en tienda. Multicanalidad sin ningún puente entre canales. Omnicanalidad, porque el cliente puede comprar por dos canales. Venta cruzada entre canales.

El equipo de atención sube su resolución en el primer contacto, pero la repetición de compra no mejora. ¿Qué indica?. Que el negocio mejora, porque la resolución en el primer contacto es el indicador de resultado. Que ha mejorado un indicador de proceso, pero la mejora aún no se ve en la repetición; hay que comprobar si se cierran casos que el cliente no considera resueltos. Que hay que dejar de medir la repetición de compra, porque contradice al indicador de proceso. Que la tasa de contacto por pedido ha tenido que subir.

¿Qué tipo de operador no transporta mercancía, sino que unifica en una sola conexión las integraciones con varios operadores?. El operador logístico integral. El especialista de última milla. El agregador tecnológico. El operador postal.

Un operador trabaja con agencias franquiciadas en buena parte del territorio. ¿Qué consecuencia práctica destaca el manual?. Que su calidad puede cambiar de una zona a otra, y conviene medirla por código postal. Que siempre ofrece el plazo más corto, porque no pasa por centros de clasificación. Que su tarifa base es siempre más barata que la de una red propia. Que no puede ofrecer seguimiento de los envíos.

¿Qué conceptos forman el coste efectivo por envío, que es la cifra con la que el manual recomienda comparar operadores?. Solo la tarifa base media, porque es la parte visible del precio. La tarifa base media más el importe entero de cada cargo accesorio, como si ocurriera en todos los envíos. La tarifa base media menos los descuentos por volumen y las compensaciones por retraso. La tarifa base media, el recargo y los cargos accesorios y las devoluciones repartidos entre todos los envíos.

El 70 % de los envíos de una tienda cae en un tramo que cuesta 3,00 € y el 30 % en otro que cuesta 5,00 €. ¿Cuál es la tarifa base media de esa oferta para la tienda?. 4,00€. 3,60 €. 8,00 €. 3,00 €.

¿Por qué el manual recomienda pedir a todos los candidatos que coticen sobre el mismo fichero de envíos reales de la tienda?. Porque así el operador no puede aplicar recargo de combustible. Porque la ley obliga a facilitar ese fichero en toda petición de oferta. Porque dos tablas de tarifas pueden quedar en distinto orden según en qué tramos y zonas se concentren los envíos de la tienda. Porque el fichero sustituye a la prueba piloto.

Los pesos fijados son 60 % para el coste y 40 % para el servicio. Una oferta tiene un 8 en coste y un 5 en servicio. ¿Cuál es su puntuación ponderada?. 6,8 puntos. 6,5 puntos. 6,2 puntos. 13 puntos.

La petición de oferta declara imprescindible entregar en las islas. Un operador no entrega en Canarias, pero tiene el mejor precio. ¿Qué debe hacerse con su oferta?. Puntuarla con un cero en cobertura y dejar que el precio compense. Elegirla, porque el coste es el criterio de mayor peso. Pedirle un descuento adicional por no cubrir las islas. Excluirla antes de puntuar, porque un requisito imprescindible funciona como filtro.

Según el manual, ¿cuál es la función principal de las penalizaciones por incumplir el nivel de servicio?. Compensar a la tienda por todo el daño que le causa cada retraso. Dar al operador un motivo para cumplir y un procedimiento formal para tratar un problema que se repite. Bajar la tarifa base del operador. Sustituir la medición del servicio por zonas.

El operador ha facturado 200 envíos a 5,00 € cuando el precio pactado para ellos era 4,20 €. ¿Cuánto ha cobrado de más?. 1.000 €. 840 €. 160 €. 0,80 €.

Cambiar a un operador nuevo cuesta 6.000 € y ahorra 500 € al mes. Un directivo dice que no compensa, porque 6.000 € es mucho más que 500 €. ¿Qué error comete?. Compara el coste del cambio con el ahorro de un solo mes, en lugar de ver cuántos meses de ahorro hacen falta para recuperarlo; aquí, un año. Ninguno: si el coste es mayor que el ahorro mensual, el cambio no compensa nunca. Olvida que el ahorro del operador nuevo debe sumarse a la compensación por retrasos. Compara el coste con el ahorro anual, que es siempre mayor que el mensual.

Una tienda online presta servicio de almacén a dos marcas pequeñas, sin personal dedicado, solo para aprovechar el espacio libre. ¿En qué grado de conversión está?. En el segundo grado: una línea de servicio formal. En el primer grado: aprovechar la capacidad libre de forma ocasional. En el tercer grado: una unidad de negocio independiente. En el modelo de plataforma, porque sirve a otras marcas.

¿Cuál de estas situaciones da a una tienda online una ventaja real frente a un operador logístico especializado?. Tener un almacén con un tercio de su capacidad sin usar. Cobrar menos que el operador sin haber comprobado los costes adicionales del servicio. Llevar varios años vendiendo por internet con buenos resultados. Tener una red de tiendas urbanas que permite entregas en el día difíciles de igualar.

Un tercero paga 3,00 € por pedido. El coste marginal es de 1,50 €, el comercial de 0,25 € y el coste de oportunidad por pedido, que ya incluye el efecto de la campaña, es de 0,50 € de media. ¿Cuánto deja cada pedido?. 0,75 €. 1,25 €. 1,00 €. −1,25 €.

Un almacén cuesta 400.000 € al año de coste fijo y prepara 100.000 pedidos propios: 4,00 € por pedido. Al aceptar 60.000 de un tercero, baja a 2,50 €. El responsable presenta 150.000 € de ahorro (1,50 € menos por cada pedido propio). ¿Qué es correcto?. Es un ahorro de 150.000 € que se suma a la contribución del tercero. Es un ahorro de 150.000 €, pero solo durante el primer año del contrato. No es un ahorro: el almacén sigue costando 400.000 € y solo cambia el reparto del coste fijo entre más pedidos. Es una pérdida, porque los pedidos propios pasan a soportar menos coste fijo.

El precio mínimo que cubre el coste marginal (1,50 €), el comercial (0,25 €) y el coste de oportunidad medio (1,00 €) de un tercero es de 2,75 €. Un operador profesional cobra 2,60 € por el mismo servicio y cambiar de proveedor no le cuesta nada al cliente. ¿Qué implica?. Que la tienda no puede ofrecer un precio que cubra sus costes y que el cliente acepte: el precio mínimo supera la tarifa del operador. Que el cliente pagará 2,75 € porque la tienda está más cerca. Que la tienda gana 0,15 € por pedido, la diferencia entre ambos precios. Que basta con cobrar 2,60 € y ajustar los costes después.

¿Por qué las decisiones del sistema de distribución deben tomarse desde la promesa comercial hasta los sistemas, y no al revés?. Porque los sistemas de información son la partida más cara y conviene decidirla al final. Porque cada nivel limita al siguiente: la promesa al cliente condiciona la red, el modelo, el almacén y los sistemas que la sostienen. Porque es el orden en que se estudian las unidades del curso. Porque la tecnología cambia más deprisa que los clientes.

Una línea de servicio necesita una estructura dedicada de 90.000 € al año. La tarifa es de 3,00 € por pedido, el coste variable de 2,25 € y, por tanto, cada pedido deja 0,75 €. ¿Cuál es el punto de equilibrio?. 30.000 pedidos al año. 40.000 pedidos al año. 67.500 pedidos al año. 120.000 pedidos al año.

El punto de equilibrio de una línea de servicio es de 120.000 pedidos al año y el almacén solo tiene capacidad libre para 80.000. ¿Qué indica?. Que debe bajar la tarifa para conseguir más clientes y llegar al equilibrio. Que es rentable, porque 80.000 pedidos superan la mitad del equilibrio. Que, con esa tarifa y esos costes, ni llenando la capacidad libre se cubre la estructura de la línea. Que basta con llenar la capacidad libre para cubrir la estructura.

La tienda online y el programa del almacén calculan cada uno las existencias disponibles. Si no coinciden, ¿qué riesgo produce no respetar la fuente única?. Aceptar pedidos de productos que ya no quedan en el almacén. Diferencias en la facturación por precios distintos. Más roturas de embalaje en la preparación. Retrasos en el despacho de aduanas.

El sistema A cuesta 100.000 € de implantación y 40.000 € al año; el B, 60.000 € y 55.000 € al año. Sumando sin descuento, al final del segundo año A lleva gastados 180.000 € y B 170.000 €; al final del tercero, A 220.000 € y B 225.000 €. ¿Qué conclusión es correcta?. A es siempre más barato, porque su cuota anual es menor. B es siempre más barato, porque su implantación es menor. No se puede decidir sin conocer el precio de las licencias. Comparando al final de años completos, B cuesta menos a uno y dos años y A desde el tercero.