Marketing Directo

Una campaña invierte 60.000 € y capta 1.200 clientes. ¿Cuál es el CAC?. 72€. 20€. 12€. 50€.

En la fórmula del CLV, ¿qué representa la variable r?. Los meses necesarios para amortizar el CAC. El margen anual. La tasa de descuento. La tasa de retención anual.

¿Cuál es el objetivo principal del marketing de relaciones frente al marketing transaccional?. Reducir la tasa de descuento de la empresa. Unificar la oferta para campañas masivas. Construir relaciones duraderas para retener al cliente y aumentar su valor a lo largo del tiempo. Maximizar el número de ventas únicas a corto plazo.

Una cartera de 10.000 clientes tiene una retención anual del 80 %. ¿Cuántos clientes seguirán activos al cabo de un año si no se capta ninguno nuevo?. 800. 2.000. 10.000. 8.000.

Una base de 40.000 clientes se segmenta por RFM en quintiles (125 celdas). Con reparto uniforme, ¿cuántos clientes hay en cada celda?. 8.000. 320. 640. 1.600.

¿Qué ventaja aporta la desintermediación al marketing directo?. Elimina la obligación de cumplir el RGPD. Permite conocer directamente al consumidor final y capturar sus datos de compra. Reduce a cero las devoluciones. Reduce a cero las devoluciones.

Reduce a cero las devoluciones. Que la tasa de respuesta de la celda está por debajo de la tasa de equilibrio. Que el coste de adquisición es cero. Que la celda debe eliminarse por el RGPD. Que la celda genera más margen que coste.

¿Por qué la no respuesta de un cliente a una campaña es un dato útil?. Porque indica que el cliente no tiene datos demográficos. Porque duplica la tasa de descuento. Porque aumenta la retención. Porque permite detectar fatiga y depurar registros inactivos antes del siguiente envío.

De las tres variables del modelo RFM, ¿cuál suele predecir mejor la respuesta futura?. El valor monetario. La edad del cliente. La recencia. La frecuencia.

En España, ¿qué normas regulan la privacidad de los datos personales y el derecho a no recibir publicidad?. El RGPD (UE 2016/679) y la LOPDGDD (Ley Orgánica 3/2018). El estándar PCI DSS. Las reglas de usabilidad de Krug. La Ley de Defensa de la Competencia.

Un almacén necesita sincronizar la salida de sus pedidos con las horas de corte de tres transportistas distintos. El método de preparación que responde a esa necesidad es: La preparación por pedido, que evita cualquier consolidación posterior de las líneas. La preparación por zonas, con un preparador asignado a cada área de la instalación. La preparación por lotes, que agrupa las referencias comunes a varios pedidos. La preparación por oleadas, que libera el trabajo en tandas por transportista y hora.

La reposición interna traslada mercancía desde las ubicaciones de reserva hasta las de preparación. Descuidarla resulta caro porque: Aumenta el volumen del embalaje y, con él, el peso facturado por el transportista. Obliga a repetir la comprobación cuantitativa ya realizada en la recepción de la mercancía. Impide asignar las ubicaciones de preparación con el criterio de frecuencia de línea. Un preparador que encuentra la ubicación vacía pierde más tiempo del que cuesta reponerla.

En la secuencia de operaciones del almacén, la recepción merece una atención desproporcionada respecto de lo que cuesta porque: Un error cometido en ella se propaga a todas las operaciones posteriores. Determina la ubicación de reserva que ocupará cada referencia recibida. Concentra en torno a la mitad del coste operativo de la instalación. Fija el volumen facturable que aplicará después el transportista.

Un pedido de 6 líneas consume 40 segundos de arranque, 15 segundos de extracción y confirmación por línea y 20 segundos de cierre, y exige recorrer 180 metros a una velocidad media de 1,2 m/s. El tiempo total de preparación y el peso del desplazamiento en él son: 366 segundos, de los que el desplazamiento supone el 59 %. 280 segundos, de los que el desplazamiento supone algo más de la mitad. 300 segundos, de los que el desplazamiento supone la mitad. 240 segundos, de los que el desplazamiento supone el 62,5 %.

Los grandes centros de cumplimiento depositan cada unidad en cualquier hueco disponible en lugar de agrupar el surtido por familias. La razón que lo justifica es: Que la dispersión acorta el recorrido medio al reducir el número de pasillos activos del almacén. Que agrupar por familia obliga a mantener un stock de seguridad mayor en cada una de las zonas. Que, conocida la ubicación exacta, agrupar por familia congestiona unas zonas y deja otras ociosas. Que el almacenamiento disperso hace innecesaria la verificación del contenido antes del embalaje.

La contrapartida de preparar por lotes, frente a preparar pedido a pedido, consiste en: Una clasificación posterior por pedido y un plazo mayor para el pedido individual. La imposibilidad de organizar en oleadas de expedición los pedidos ya agrupados. Un recorrido del lote proporcional al número de pedidos que se agrupan en él. Un tiempo de extracción por línea mayor, al manipular varias unidades de la misma referencia.

La verificación por peso compara el peso real del bulto con el teórico calculado a partir de sus líneas. Su ventaja principal consiste en: Detectar la mayor parte de los errores sin consumir tiempo de operario. Suprimir la confirmación de cada extracción durante la preparación del pedido. Identificar cuál de las líneas del pedido se ha extraído de forma equivocada. Reducir el peso volumétrico que el transportista factura por cada bulto expedido.

Verificar el contenido de un pedido consume 18 segundos de un operario cuyo coste horario es de 18,00 €. Un error de preparación que llega al cliente cuesta en total 15,00 €. La tasa de error a partir de la cual la verificación se justifica es del: 6,0 %. 1,2 %. 0,6 %. 0,06 %.

Un pedido preparado de forma individual recorre 220 metros. Agrupados cinco pedidos en un lote, el recorrido del lote completo asciende a 320 metros. El recorrido imputable a cada pedido y su variación son: 64 metros, un 71 % menos que en preparación individual. 156 metros, diferencia entre el recorrido individual y el del lote completo. 320 metros, porque el lote recorre esa distancia para cada uno de los pedidos. 64 metros, un 29 % menos que en preparación individual.

Un almacén de bultos voluminosos, en el que el operario necesita ambas manos y trabaja en pasillos amplios, obtiene la mejor combinación de productividad y exactitud con: El listado en papel, que no exige inversión tecnológica ni formación específica. La preparación por voz, que dirige y confirma dejando libres las manos y la vista. El terminal de radiofrecuencia, que confirma cada extracción mediante lectura de código. La indicación luminosa en estante, propia de zonas de rotación muy elevada.

En esa misma evaluación, el equipo puntúa el criterio de coste, que es el de mayor peso, con la tarifa base ofertada. La objeción principal a ese procedimiento es que: Un peso del 40 % resulta excesivo para un criterio que después podrá renegociarse. La tarifa base ofertada no admite la normalización a una escala común de puntuación. El criterio de mayor peso mediría una magnitud distinta del coste que se soportará. Los operadores no aceptan que su tarifa se puntúe frente a la de un competidor.

La prueba piloto de un candidato se programa en el mes de menor actividad del año y con un volumen simbólico de envíos. Los dos defectos del diseño son: Que un operador rinde bien con la red descargada y que la muestra oculta la exactitud de la factura. Que el piloto debería realizarse con envíos simulados y no exceder de una semana natural. Que el piloto solo informa sobre el operador saliente y que su medición corresponde al propio candidato. Que el volumen debería alcanzar la mitad del total y la duración, un trimestre.

Una evaluación pondera dos criterios: coste efectivo, con un peso de 0,40, y nivel de servicio acreditado, con 0,60. El operador A puntúa 9,4 en coste y 6,2 en servicio; el B, con 7,0 y 8,4, alcanza 7,84 puntos. La puntuación de A y la comparación son: 7,80 puntos, de modo que B supera a A por 0,04. 7,48 puntos, de modo que B supera a A por 0,36. 8,12 puntos, de modo que A supera a B por 0,28. 3,76 puntos, de modo que B supera a A por 4,08.

El proceso de selección comienza por la definición de requisitos. Distinguir de forma explícita los imprescindibles de los deseables importa porque: Permite excluir a los candidatos que no cotizan todas las zonas de destino. Evita que la selección se convierta en un cotejo de características sin jerarquía. Reduce el número de criterios que habrá que ponderar en la evaluación. Traslada al operador la decisión sobre el nivel de servicio que la empresa necesita.

El manual recomienda negociar en primavera las condiciones aplicables a la campaña de fin de año. El motivo es que: La reserva de capacidad debe contratarse antes del cierre del ejercicio presupuestario. El operador dispone entonces de capacidad ociosa y la factura con descuento anual. Quien lo plantea en octubre negocia desde la posición de quien carece de alternativa. Las tarifas de campaña se publican con seis meses de antelación y no se modifican.

Dos operadores comprometen por escrito una entrega en plazo del 97 %. La petición de oferta debe reclamar además la definición precisa de ese compromiso porque: La medición corresponde al cargador, y el operador debe aceptar su método de cálculo. Un compromiso superior al 95 % solo resulta creíble en operadores de red propia. Qué se considera entrega en plazo y desde cuándo se cuenta puede diferir entre ellos. Un porcentaje comprometido carece de valor sin una penalización que lo respalde.

Una empresa pide a los tres candidatos que coticen sobre el mismo fichero de envíos reales del último ejercicio. El procedimiento se justifica porque: Permite prescindir después de la prueba piloto, al construirse la oferta sobre datos reales. Obliga a cada candidato a revelar su estructura de costes por tramo y por zona. Compromete al operador a mantener esa tarifa durante la vigencia del contrato. Sin ponderar por el perfil propio de pesos y destinos, dos tarifas no son comparables.

La conciliación de la facturación de una empresa que expide 84.000 envíos anuales detecta que el 2,5 % se factura en una zona superior a la que corresponde por código postal, con un sobrecoste de 1,60 € por envío. El importe anual en juego es de: 33.600 €. 2.100 €. 134.400 €. 3.360 €.

Un cargador comprueba que su operador incumple de forma persistente el plazo comprometido en una de las zonas contratadas. El instrumento que corrige el problema con mayor eficacia es: La comunicación del preaviso de terminación, que sitúa la negociación bajo presión. La reclamación de la penalización pactada, cuyo importe compensa el perjuicio causado en la zona. La elevación del compromiso nominal de plazo en la próxima renovación del contrato. La revisión periódica con el cuadro de mando por zona, que asigna responsable al problema.

El 70 % de los envíos de una tienda pesa menos de 2 kg y el 30 % restante entre 2 y 5 kg. Un operador oferta 4,10 € y 6,50 € para uno y otro tramo. La tarifa base media ponderada del perfil es de: 4,10 €. 4,82 €. 5,78 €. 5,30 €.

Una empresa con capacidad ociosa fija el precio del servicio por debajo de su coste medio y firma un contrato plurianual sin cláusula de revisión. El problema que esa decisión crea es que: El coste medio propio deja de ser referencia válida al entrar volumen externo. Al crecer el volumen propio la capacidad deja de estar ociosa y revisar al alza cuesta. El precio queda por debajo del suelo del rango defendible desde la firma misma. La empresa renuncia a la prima que el diferencial de servicio le permitiría cobrar a ese cliente.

Otra operación cobra 4,00 € por pedido de tercero, con un coste marginal de 2,30 € y un coste comercial de 0,30 €. El coste de oportunidad de la capacidad desplazada es de 3,40 € por pedido. La proporción de actividad en concurrencia con la operación propia que anula el margen es del: 35,0 %. 41,2 %. 58,8 %. 50,0 %.

Una operación cuyo objetivo declarado es cubrir coste fijo recibe la propuesta de un cliente que concentra su actividad en las mismas semanas de punta que la operación propia. La respuesta coherente con ese objetivo es: Rechazarla y buscar clientes que rellenen los valles, como ese objetivo exige. Aceptarla, porque cualquier volumen adicional contribuye a cubrir la estructura. Aceptarla si su tarifa supera el coste medio propio durante ese período. Aceptarla y trasladar al cliente propio el plazo ampliado que resulte de ello.

La dilución del foco directivo es el riesgo de la conversión que con mayor frecuencia se omite en la evaluación porque: Se manifiesta solo cuando la línea de servicio se formaliza como unidad aparte. Su magnitud depende del número de clientes externos y no admite estimación. Afecta a la función logística y no a la dirección general, que es quien decide. Consume tiempo directivo cuyo coste de oportunidad no consta en partida alguna.

La prueba práctica de coherencia consiste en preguntarse si la operación logística tendría valor por sí misma en el supuesto de que la empresa dejara de vender productos. Una respuesta negativa indica que: La capacidad vale como apoyo de la venta y conviene limitarse a monetizar lo ocioso. El precio del servicio debe fijarse en el techo del rango por la falta de escala. La empresa debe desprenderse de la instalación y contratar con un operador profesional. La conversión debe abordarse constituyendo una unidad con cuenta de resultados propia.

El coste marginal de prestar el servicio es de 2,10 € por pedido y el coste medio de la operación propia, de 4,05 €. El 25 % de la actividad de terceros competiría por capacidad, con un coste de oportunidad de 5,20 € por pedido. El suelo del rango de precio defendible se sitúa en: 7,30 €. 2,10 €. 4,05 €. 3,40 €.

Una empresa cobra 3,60 € por pedido de tercero. El coste marginal de prepararlo asciende a 1,95 € y el coste comercial y administrativo imputable, a 0,25 €. El 20 % de esa actividad compite por capacidad con la operación propia, cuyo coste de oportunidad es de 4,40 € por pedido desplazado. El margen de contribución por pedido de tercero es de: 0,52 €. −3,00 €. 1,40 €. 0,77 €.

La prioridad de servicio entre la operación propia y la de terceros debe decidirse antes de que llegue la campaña, que es cuando ambas reclaman los mismos recursos de la instalación. Improvisada en plena punta, esa decisión: Impide repartir el coste fijo entre el volumen total tratado durante el año. Obliga a contratar capacidad externa de urgencia por encima de lo presupuestado. Deja sin efecto la reserva de capacidad pactada con el operador de transporte. Conduce a incumplir con el cliente externo o a degradar el servicio propio.

Una empresa decide abrir su almacén a clientes externos y encarga de inmediato el dimensionado de la ampliación. Según el andamiaje de planificación empleado en la asignatura, el paso que ha omitido es: La formulación del objetivo: a quién servir, qué ofrecer y qué se espera obtener. El análisis de la capacidad ociosa disponible en cada mes del ejercicio. La comparación del coste unitario propio con la tarifa de los operadores del mercado. La consulta a la función logística, que conoce el rendimiento real de la instalación.

El conflicto de interés que aparece al prestar servicio logístico a un competidor no queda resuelto con el compromiso de no utilizar su información porque: La información sobre un competidor pierde utilidad al conocerse con un trimestre de retraso. El cliente sabe que la empresa conoce su volumen y su estacionalidad, y eso persiste. El compromiso carece de valor mientras no se formalice en una cláusula con penalización. La normativa de competencia impide que dos empresas del sector compartan datos de su operación.