Na na na na lider, digo batman

¿Cómo se puede definir, en términos generales, el liderazgo?. Como un proceso de influencia social en el cual una persona orienta y motiva a un grupo hacia objetivos comunes. Como una relación basada exclusivamente en la autoridad formal y en la obediencia. Como una capacidad exclusivamente innata vinculada al rango.

¿Qué sostiene la teoría del gran hombre?. Que los líderes nacen con cualidades innatas excepcionales. Que cualquier persona puede convertirse en líder únicamente mediante entrenamiento. Que el liderazgo depende exclusivamente del contexto.

¿En qué se centra la teoría de los rasgos?. En rasgos de personalidad y capacidades intelectuales y físicas. En la relación entre líderes y seguidores sin considerar características personales. En la planificación estratégica de operaciones.

Según la teoría de los rasgos, ¿qué afirmación aparece en el material?. El liderazgo es algo innato: se nace líder. El liderazgo no guarda relación con las características personales. El liderazgo se adquiere únicamente mediante simulaciones.

¿Qué planteó Stogdill en 1948 entre las características asociadas al liderazgo?. Inteligencia, elocuencia, adaptabilidad y sociabilidad. Disciplina, jerarquía, obediencia y antigüedad. Innovación, delegación, planificación y evaluación.

¿Qué conclusión se presenta respecto de los rasgos del líder?. No existe un conjunto fijo de rasgos que garantice el liderazgo en todas las situaciones. Existe un conjunto fijo de rasgos que garantiza el liderazgo en todas las situaciones. Los rasgos físicos son suficientes para garantizar un liderazgo eficaz.

¿Qué sostienen las teorías conductuales?. Que una persona puede convertirse en líder aprendiendo e imitando conductas apropiadas. Que solamente quienes nacen con cualidades excepcionales pueden liderar. Que el liderazgo no puede aprenderse ni entrenarse.

¿Qué idea central presentan las teorías conductuales?. La efectividad depende más de lo que hace el líder que de sus rasgos innatos. La efectividad depende exclusivamente de la personalidad del líder. La efectividad depende exclusivamente del rango jerárquico.

¿Qué dos dimensiones fueron identificadas en los estudios de Ohio State?. Consideración e iniciación de estructura. Carisma y motivación extrínseca. Misión y visión.

¿Qué caracteriza a la consideración?. Orientación hacia las personas, empatía y apoyo. Orientación exclusiva hacia la tarea, organización y control. Ausencia de liderazgo y delegación total.

¿Qué caracteriza a la iniciación de estructura?. Orientación hacia la tarea, organización y control. Orientación exclusiva hacia la empatía y el apoyo. Participación comunitaria y escucha social.

¿Qué estilos distinguió Kurt Lewin?. Autocrático, democrático y laissez-faire. Directivo, solidario y transformacional. Transaccional, estratégico y comunitario.

¿Qué caracteriza al estilo autocrático de Lewin?. La centralización de las decisiones en el líder. La participación de los subordinados en todas las decisiones. La ausencia de intervención del líder.

¿Qué caracteriza al estilo democrático?. La participación de los integrantes en las decisiones. La centralización de todas las decisiones en el líder. La ausencia de dirección y seguimiento.

¿Qué caracteriza al estilo laissez-faire?. Una mínima intervención del líder. Una centralización estricta de las decisiones. Una supervisión diaria individualizada de cada subordinado.

¿Qué posibilidad plantea el enfoque conductual?. Que el liderazgo puede aprenderse y entrenarse. Que el liderazgo no puede desarrollarse. Que el liderazgo depende únicamente de la herencia.

¿Qué plantean las teorías situacionales o de contingencia?. No existe un estilo universalmente óptimo; la efectividad depende de la situación. Existe un único estilo óptimo para todas las situaciones. El estilo de liderazgo no tiene relación con la situación.

¿De qué depende la efectividad del liderazgo según el enfoque situacional?. De la situación y de la adaptación del estilo a ella. Exclusivamente de la antigüedad del líder. Exclusivamente de la autoridad formal.

¿Qué modelo se asocia con Fiedler?. La relación entre el estilo del líder y la favorabilidad situacional. La inteligencia emocional y la motivación para liderar. La evaluación 360° y el clima organizacional.

¿Qué variables considera Fiedler para la favorabilidad situacional?. Relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y poder de posición. Misión, visión y objetivos estratégicos. Empatía, motivación y habilidades sociales.

¿Qué plantea la teoría camino-meta de House?. Que el líder adapta su estilo para clarificar objetivos y apoyar a los subordinados. Que el líder debe mantener siempre un estilo autocrático. Que el líder debe dejar que el grupo se autogestione.

¿Cuál de los siguientes estilos forma parte de la teoría camino-meta?. Directivo. Laissez-faire. Autocrático.

¿Cuál de los siguientes también forma parte de la teoría camino-meta?. Participativo. Punitivo. Jerárquico.

¿Cuál de los siguientes también forma parte de la teoría camino-meta?. Orientado al logro. Administrativo. Ceremonial.

¿Qué perspectiva entiende el liderazgo como un proceso social?. Como una influencia recíproca y dinámica entre líder y seguidores en un contexto social. Como una característica física permanente del líder. Como una función independiente de los seguidores.

¿Qué caracteriza al liderazgo carismático?. Cualidades personales excepcionales, carisma y confianza más allá de la autoridad formal. La ausencia de influencia personal. La dependencia exclusiva de protocolos escritos.

¿Con qué autores se vincula el liderazgo transformacional en el material?. Burns y Bass. Fiedler y Lewin. Stogdill y House.

¿Qué busca el liderazgo transformacional?. Inspirar una visión, estimular intelectualmente y producir un cambio profundo. Intercambiar exclusivamente recompensas por desempeño. Eliminar la comunicación con los seguidores.

¿Qué caracteriza al liderazgo transaccional?. El intercambio de recompensas por desempeño. La ausencia total de recompensas. La inspiración basada exclusivamente en una visión futura.

¿Qué diferencia se destaca entre liderazgo transaccional y transformacional?. El transaccional se centra en intercambios; el transformacional inspira visión y cambio. El transaccional elimina objetivos y el transformacional elimina recompensas. El transaccional es siempre democrático y el transformacional siempre autocrático.

En el contexto policial, ¿qué se señala sobre el liderazgo efectivo?. No consiste solamente en dar órdenes; requiere saber cuándo utilizar estilos más directivos o participativos. Consiste exclusivamente en dar órdenes. Consiste en evitar toda decisión directa.

¿Qué debe hacer un líder policial ante situaciones diferentes?. Reconocer cuándo utilizar un estilo más directivo y cuándo uno más participativo. Mantener siempre exactamente el mismo estilo. Delegar todas las decisiones sin evaluar el contexto.

¿Qué relación establece el material entre liderazgo y entrenamiento?. Liderar, al igual que otras habilidades profesionales, es una habilidad que se puede y debe entrenar. El liderazgo no puede entrenarse. El entrenamiento solo sirve para habilidades técnicas y no para liderazgo.

¿Qué idea integra los enfoques conductual y situacional?. El liderazgo puede aprenderse y debe adaptarse a las circunstancias. El liderazgo es exclusivamente innato. El liderazgo depende exclusivamente del rango.

¿Qué elemento resulta central en la perspectiva social del liderazgo?. La influencia recíproca entre líder y seguidores. La autoridad formal sin interacción. La ausencia de contexto.

¿Qué debe hacer un líder a medida que asciende de rango?. Ampliar su perspectiva. Reducir su perspectiva a la tarea inmediata. Evitar la planificación.

¿Qué caracteriza el liderazgo de un equipo pequeño?. Presencia y supervisión cotidiana. Delegación absoluta sin seguimiento. Análisis exclusivo de datos estratégicos.

¿Qué requiere liderar múltiples equipos?. Visión estratégica, planificación y confianza en mandos intermedios. Supervisión directa de cada agente en todo momento. Eliminar la delegación.

¿Cuál es un error común señalado al liderar equipos más grandes?. No delegar. Delegar adecuadamente. Confiar en mandos intermedios.

¿Qué puede provocar la falta de delegación?. Sobrecarga del inspector y desatención del desarrollo de los subordinados. Mayor desarrollo de los subordinados y menor carga. Mayor autonomía del equipo sin intervención.

¿Qué caracteriza el nivel micro del liderazgo?. Contacto humano y mentoría. Alineación de grandes objetivos institucionales. Gestión exclusiva del cambio organizacional.

¿Qué caracteriza el nivel macro del liderazgo?. Alineación de grandes objetivos y gestión del cambio organizacional. Seguimiento individual cotidiano de cada agente. Resolución exclusiva de conflictos personales.

¿Qué incluye el modelo de Liderazgo Holístico Policial?. Innovación, adaptabilidad y servicio en los dominios personal, institucional y comunitario. Solo disciplina y jerarquía. Solo planificación operativa.

¿Qué caracteriza el liderazgo operativo en una operación crítica?. Decisiones rápidas bajo presión, a veces con información incompleta. Decisiones exclusivamente administrativas y sin presión. Ausencia de presencia física del líder.

¿Qué resulta determinante en una operación crítica?. La presencia visible y el control del estrés colectivo. La ausencia del líder en el terreno. La eliminación de toda comunicación.

¿Qué caracteriza el liderazgo estratégico?. Un contexto de gabinete, reuniones, análisis de datos y proyección de escenarios. La intervención física permanente en el terreno. La toma de decisiones sin información.

¿Qué tipo de liderazgo requiere pasar del terreno al escritorio y ajustar la conducta?. Liderazgo situacional avanzado. Liderazgo exclusivamente autocrático. Liderazgo exclusivamente laissez-faire.

¿Qué debe hacer un buen líder policial antes de actuar?. Leer el entorno. Ignorar la cultura institucional. Aplicar siempre el mismo estilo.

¿Qué implica la adaptabilidad contextual?. Ajustar el estilo para lograr efectividad sin perder confianza ni cuidado de la salud mental. Cambiar de valores según cada situación. No tener carácter propio.

¿Qué significa que la adaptabilidad contextual no implica falta de carácter?. Demuestra inteligencia y flexibilidad. Implica falta de autoridad. Implica ausencia de principios.

En el ejemplo de Pérez, ¿qué estilo se asociaba a una unidad táctica militarizada?. Formal, con disciplina estricta y protocolos claros. Horizontal y de máxima cercanía comunitaria. Sin protocolos y con mínima intervención.

¿Qué estilo se vincula en el ejemplo de Pérez con la policía comunitaria?. Más horizontal y cercano. Formal y estrictamente militarizado. Ausente y sin conducción.

¿Qué se entiende por cultura organizacional?. Valores, creencias y prácticas compartidas. Solo el organigrama institucional. Solo las órdenes escritas.

¿Qué elementos se mencionan como tradicionales de la cultura policial?. Disciplina, deber y espíritu de cuerpo. Improvisación, individualismo y ausencia de normas. Autonomía absoluta y ausencia de jerarquía.

¿Qué puede generar una estructura altamente jerárquica y formal?. Puede esperar un estilo más autoritario/directivo, aunque el líder debe mantenerse justo. Elimina la necesidad de justicia. Hace innecesaria la comunicación.

¿Qué ventaja presenta la estructura piramidal de mando?. Orden y claridad. Ausencia de autoridad. Eliminación de responsabilidades.

¿Qué riesgo puede presentar la estructura piramidal?. Puede generar distancia entre los niveles. Impide toda claridad de autoridad. Elimina la cadena de mando.

¿Qué función cumple el inspector como “bisagra”?. Traducir lineamientos estratégicos en órdenes tácticas claras y comunicar necesidades hacia arriba. Eliminar la comunicación entre superiores y subordinados. Reemplazar permanentemente a los jefes.

¿Cómo ejerce el inspector liderazgo hacia abajo?. Motivando y guiando al equipo. Evitando todo contacto con el personal. Limitándose a transmitir sanciones.

¿Cómo ejerce el inspector liderazgo hacia arriba?. Influyendo y comunicando las necesidades de las tropas a los jefes. Dando órdenes a sus superiores. Eliminando la información del personal.

¿Qué caracteriza al contexto comunitario de la actividad policial?. La policía no opera “en un vacío”. La policía opera siempre aislada de la comunidad. La comunidad no influye en el liderazgo.

¿Qué resulta especialmente importante en un barrio de alto conflicto?. Diálogo con vecinos, referentes comunitarios y construcción de confianza. Ausencia de comunicación. Solo una estrategia de control formal.

¿Qué complementa las tácticas en el contexto comunitario?. Comunicación y empatía cultural. Únicamente la disciplina. Únicamente la autoridad formal.

¿Qué estilo puede requerir una operación táctica de alto riesgo?. Directivo y decisivo. Exclusivamente participativo. Laissez-faire.

¿Qué estilo puede requerir una coordinación comunitaria?. Participativo y comunicativo. Exclusivamente autocrático. Ausente.

¿Qué caracteriza al inspector con un pequeño destacamento de aproximadamente diez agentes?. Liderazgo directo, conocimiento de cada subordinado y seguimiento cercano. Liderazgo exclusivamente estratégico sin contacto personal. Delegación completa mediante tres jefes intermedios.

¿Qué caracteriza al inspector que coordina varias unidades mediante suboficiales?. Delegar, confiar en mandos intermedios y comunicar visión y objetivos. Estar físicamente en cada unidad todo el tiempo. Eliminar métricas y controles.

¿Qué debe aprender un inspector recién promovido cuando deja de dirigir un solo grupo?. A liderar a través de otros líderes. A volver a supervisar personalmente cada tarea. A evitar la delegación.

¿Qué valora la generación digital según el material?. Comunicación abierta, feedback frecuente y participación. Obediencia ciega a la antigüedad. Ausencia de participación.

¿Qué debe hacer un líder con una generación que valora comprender el porqué de las órdenes?. Explicar el porqué, fomentar iniciativas dentro de los márgenes y reconocer logros. Evitar toda explicación. Eliminar la iniciativa.

¿Qué afirma el material respecto del género y el liderazgo efectivo?. El género no determina el liderazgo efectivo; lo determinan las competencias. El género determina el estilo de liderazgo. Las competencias no influyen en el liderazgo.

¿Qué cualidades se asociaron históricamente al liderazgo “masculino”?. Firmeza, autoridad y valentía física. Empatía, comunicación y cuidado. Escucha, colaboración y desarrollo de subordinados.

¿Qué cualidades se asociaron históricamente a lo “femenino”?. Empatía, comunicación y cuidado. Firmeza, autoridad y valentía física. Control jerárquico y disciplina estricta.

¿Qué ocurrió históricamente con muchas mujeres dentro de la policía?. Fueron asignadas principalmente a tareas administrativas o comunitarias. Fueron destinadas principalmente a los puestos tácticos de mayor jerarquía. Fueron excluidas de toda tarea comunitaria.

¿Qué idea constituye un sesgo de género señalado en el material?. Que las mujeres serían demasiado emocionales para situaciones de riesgo. Que todas las personas poseen las mismas competencias independientemente de sus experiencias. Que el liderazgo requiere capacitación.

¿Qué otra idea sesgada se menciona?. Que los hombres serían naturalmente mejores líderes de unidades de choque. Que la comunicación mejora el liderazgo. Que la diversidad puede enriquecer decisiones.

¿Qué se señala sobre estos sesgos?. No tienen apoyo empírico, pero pueden crear barreras implícitas. Están demostrados como regla universal. No tienen ninguna consecuencia organizacional.

¿Qué es el “techo de cristal”?. Obstáculos invisibles pero reales que dificultan el ascenso de mujeres a altos niveles de liderazgo. Una forma de capacitación táctica. Una técnica de comunicación institucional.

¿Qué debe evitarse al evaluar a un líder?. Juzgarlo por su género o estereotipos en lugar de sus resultados y capacidades. Considerar sus capacidades. Observar sus resultados.

¿Qué plantea el material sobre las fortalezas complementarias?. Determinación y orientación a resultados pueden complementarse con empatía y habilidades sociales. Las fortalezas deben separarse estrictamente por género. La empatía es incompatible con la autoridad.

¿Qué puede aportar la diversidad de género a los equipos?. Puede enriquecer las decisiones y reflejar una sociedad diversa. Elimina la necesidad de competencias. Hace innecesaria la formación.

En el ejemplo de Martínez, ¿qué problema enfrentaba inicialmente?. Algunos hombres interrumpían o ignoraban sus sugerencias. No tenía ninguna responsabilidad de mando. La organización prohibía que hablara como portavoz.

¿Qué ayudó a legitimar la autoridad de Martínez?. El apoyo de aliados y la asignación de un rol visible de portavoz por parte del director. La eliminación de sus responsabilidades. La reducción de su participación.

¿Qué diferencia se presenta entre Gómez y Fernández?. Gómez era conciso y claro en las órdenes; Fernández destacaba en feedback y escucha. Ambos tenían exactamente el mismo estilo. Gómez evitaba las órdenes y Fernández evitaba escuchar.

¿Qué puede aprender Gómez del estilo de Fernández?. La importancia del feedback y la escucha. La necesidad de eliminar la claridad. La conveniencia de evitar la toma de decisiones.

¿Qué puede aprender Fernández del estilo de Gómez?. La importancia de instrucciones breves y claras bajo acción. La conveniencia de eliminar la escucha. La necesidad de abandonar el feedback.

¿Qué idea busca romper el ejemplo de Gómez y Fernández?. Que los géneros deban liderar de maneras opuestas. Que la comunicación sea importante. Que el liderazgo pueda aprenderse.

¿Qué incluye un plan de mentoría inclusiva?. Identificar mujeres con potencial y asignar responsabilidades progresivas de liderazgo. Asignar siempre las mismas funciones. Evitar el feedback.

¿Qué tipo de feedback propone el plan de mentoría inclusiva?. Feedback equitativo. Feedback basado en estereotipos. Feedback exclusivamente informal y sin criterios.

¿Qué actitud se propone frente a comentarios sexistas?. Respeto y tolerancia cero ante comentarios sexistas. Aceptación cuando son habituales. Ignorarlos siempre.

¿Qué puede ocurrir si una mujer líder es empática según el material?. Puede ser acusada de ser débil. Siempre es considerada más autoritaria. Se elimina todo sesgo.

¿Qué puede ocurrir si una mujer líder es firme?. Puede ser considerada “no femenina”. Siempre es considerada empática. Deja de existir el doble estándar.

¿Qué efecto puede producir este doble estándar?. Estrés y limitaciones para la promoción o permanencia en altos niveles. Mayor igualdad automática. Eliminación de barreras culturales.

¿Qué fortalezas de liderazgo se reconocen con frecuencia en las mujeres en el material?. Comunicación, resolución pacífica de conflictos, sensibilidad comunitaria y trabajo colaborativo. Solo mando directivo y control físico. Solo administración documental.

¿Qué señalaron Bass y Avolio respecto de algunas conductas de liderazgo de mujeres?. Que a menudo pueden mostrar más conductas transformacionales vinculadas con participación, poder compartido y confianza. Que las mujeres no pueden ejercer liderazgo transformacional. Que las conductas transformacionales dependen exclusivamente del género.

¿Qué fortalezas pueden enfrentar también los hombres dentro de los estereotipos?. La presión para ser inflexibles, dominantes y no mostrar duda o vulnerabilidad. La obligación de ser siempre empáticos. La ausencia total de expectativas sociales.

¿Qué puede dificultar el estereotipo masculino señalado?. Admitir estrés o pedir ayuda. Tomar decisiones. Cumplir protocolos.

¿Qué se plantea sobre los hombres y el liderazgo emocionalmente inteligente?. Pueden y deben ejercer un liderazgo inclusivo y emocionalmente inteligente sin perder autoridad. Deben evitar la empatía para conservar autoridad. No pueden mostrar vulnerabilidad bajo ninguna circunstancia.

¿Qué deberían fomentar los equipos operativos mixtos?. Respeto y equidad. Separación rígida por género. Competencia basada en estereotipos.

¿Qué responsabilidad tienen los rangos superiores respecto de las mujeres líderes?. Respetar y legitimar su autoridad. Evitar reconocer su autoridad. Asignarles exclusivamente tareas administrativas.

¿Qué significa pensar estratégicamente para un inspector?. Tener dirección clara, planificar operaciones y preparar escenarios críticos. Actuar siempre de manera reactiva. Evitar anticipar escenarios.

¿En qué se centra el liderazgo estratégico?. En formular y comunicar misión, visión y objetivos estratégicos. En resolver únicamente tareas inmediatas. En eliminar la planificación.

¿Qué es la misión?. La razón actual de existencia y a quiénes se sirve. El estado futuro deseable. Un indicador de desempeño.

¿Qué es la visión?. El estado futuro deseable y lo que se quiere alcanzar o ser. La razón actual de existencia. Una contingencia operativa.

¿Qué debe hacer un líder con la misión y la visión?. Formularlas claramente y comunicarlas repetidamente. Mantenerlas reservadas para los jefes. Reemplazarlas en cada operación.

¿Qué proporcionan una misión y una visión claras?. Dirección, propósito, cohesión y motivación. Solo control disciplinario. Solo información estadística.

¿Qué función cumplen los objetivos estratégicos?. Traducen la visión en metas concretas, medibles y alcanzables. Reemplazan la misión. Eliminan la planificación operativa.

¿Qué característica deben tener los objetivos estratégicos según el material?. Deben ser concretos, medibles y alcanzables. Deben ser vagos y no medibles. Deben mantenerse sin revisión.

¿Qué significa que los objetivos estratégicos deben revisarse periódicamente?. Que pueden ajustarse a partir de los resultados y cambios del contexto. Que nunca deben modificarse. Que no necesitan indicadores.

¿Qué enfoque se menciona al hablar de objetivos estratégicos?. SMART. Laissez-faire. 360°.

¿Qué debe analizarse al planificar operaciones?. Información de inteligencia policial y datos delictivos. Solo intuiciones personales. Solo antigüedad del personal.

¿Qué debe definir un plan táctico-estratégico?. Qué, cómo, quién y cuándo. Solo quién. Solo cuándo.

¿Cómo se presenta el plan respecto de los cambios?. No es rígido: puede adaptarse, pero proporciona una ruta inicial. Es rígido y no admite cambios. No proporciona ninguna ruta.

¿Qué beneficio tiene involucrar al equipo cuando es posible?. Aporta conocimiento del terreno y compromiso. Elimina la responsabilidad del líder. Impide la planificación.

¿Qué deben incluir los planes de contingencia?. Escenarios posibles y respuestas preparadas. Solo la situación ideal. Solo los resultados finales.

¿Qué herramientas ayudan a preparar al personal para escenarios críticos?. Protocolos de crisis, simulacros y sistemas de alerta temprana. Solo órdenes verbales. Solo informes posteriores.

¿Qué significa “espera lo mejor, pero prepárate para lo peor” en el material?. Anticipar escenarios críticos y preparar respuestas. Esperar sin planificar. Evitar toda contingencia.

En el escenario de una multitud y lluvia torrencial, ¿qué tipo de preparación se propone?. Refugios, entrenamiento para control de multitudes y comunicaciones alternativas. Eliminar las comunicaciones. Evitar cualquier preparación previa.

¿Qué pregunta estratégica debe hacerse un líder sobre su propia ausencia?. ¿Qué pasaría si yo no puedo estar? ¿Mi equipo seguiría funcionando bien?. ¿Quién puede reemplazarme solo formalmente?. ¿Cómo evitar que el equipo tome decisiones?.

¿Qué debe hacer el líder estratégico respecto de políticas y protocolos?. Formular políticas generales y protocolos escritos coherentes con misión y visión. Evitar protocolos escritos. Cambiar las políticas en cada incidente.

¿Qué implica desarrollar personal estratégicamente?. Identificar roles críticos y preparar sucesiones. Concentrar todas las funciones en el inspector. Evitar que otros aprendan funciones.

¿Qué debe hacer un líder estratégico hacia arriba?. Justificar recursos y obtener apoyo mediante comunicación profesional. Evitar comunicar necesidades. Delegar las decisiones estratégicas hacia abajo.

¿Qué debe hacer hacia abajo?. Motivar al personal y comunicar la estrategia. Ocultar los objetivos. Evitar explicar las decisiones.

¿Qué utilizó Silva para fundamentar una solicitud de recursos?. Mapas de calor del delito. Solo impresiones personales. Solo antigüedad del personal.

¿Qué resultado obtuvo Silva en el ejemplo?. Una reducción del delito del 20% en seis meses. Una reducción del delito del 2% en seis meses. Un aumento del delito del 20% en seis meses.

¿Qué buscaba comunicar Díaz con la imagen de una “comisaría sin papeles”?. Una visión futura para superar la resistencia tecnológica. Una sanción por no usar tecnología. Un retorno a procedimientos exclusivamente en papel.

¿Qué hizo Valdés ante una posible situación de disturbios?. Preparó un plan de contingencia, reforzó recursos y coordinó inteligencia y comunicaciones. Esperó a que ocurriera el disturbio sin preparación. Eliminó la comunicación institucional.

¿Qué herramienta se recomienda para observar el “big picture” en la toma de decisiones?. FODA. Laissez-faire. CELID.

¿En qué debe basarse la toma de decisiones estratégicas?. En evidencia y datos, no solo en corazonadas. Solo en intuiciones. Solo en la antigüedad.

¿Qué debe explicar la comunicación estratégica además del “qué”?. El “por qué”. Solo el “cuándo”. Solo el “quién”.

¿Qué ciclo se menciona para la evaluación y ajuste?. PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar. FODA: Formular, Ordenar, Verificar, Aplicar. CELID: Comunicar, Evaluar, Liderar, Integrar, Delegar.

¿Qué beneficio puede producir la planificación estratégica?. Menor reacción improvisada, mejor adaptación y menor estrés. Mayor improvisación y mayor estrés. Eliminación de la necesidad de evaluar.

¿Qué relación establece el material entre visión compartida y confianza?. Los planes y la visión pueden generar confianza y sensación de logro compartido. La visión compartida reduce la cohesión. La planificación elimina la motivación.

¿Qué indicador puede utilizarse en un plan estratégico de seis meses?. Un indicador que permita medir el cumplimiento del objetivo. Solo una opinión personal. Solo la antigüedad del inspector.

¿Qué debe hacer un líder después de comparar resultados con objetivos?. Celebrar éxitos y analizar desviaciones o fallas para ajustar. Ignorar las desviaciones. Evitar toda modificación.

¿Qué busca desarrollar la inteligencia emocional en el liderazgo policial?. Reconocer y gestionar las propias emociones y las del equipo. Eliminar las emociones de la toma de decisiones. Evitar toda interacción social.

¿Quién popularizó el concepto de inteligencia emocional?. Daniel Goleman. Robert Sternberg. Robert House.

¿Cuál es un componente de la inteligencia emocional?. Autoconciencia. Poder de posición. Estructura de la tarea.

¿Cuál es otro componente de la inteligencia emocional?. Autorregulación. Estructura organizacional. Mando piramidal.

¿Cuál es otro componente de la inteligencia emocional?. Motivación. Contingencia. Delegación jerárquica.

¿Cuál es otro componente de la inteligencia emocional?. Empatía. Poder de posición. Iniciación de estructura.

¿Cuál es otro componente de la inteligencia emocional?. Habilidades sociales. Estructura de la tarea. Autoridad formal.

¿Qué puede aportar un alto cociente emocional?. Mejor toma de decisiones y salud mental del equipo. Mayor impulsividad. Menor capacidad de comunicación.

¿Qué relación se señala entre reconocimiento/regulación emocional y estrés?. Se asocia con mejores formas de afrontar el estrés. Se asocia con una mayor necesidad de mecanismos de escape. Impide reconocer el estrés.

¿Qué puede favorecer la regulación de la ira y la frustración?. Afrontamiento activo en lugar de escape o explosión. Explosión emocional. Evitación de toda decisión.

¿Qué debe hacer un inspector al detectar señales de agotamiento en su personal?. Actuar mediante descanso, diálogo y, cuando corresponda, apoyo psicológico. Ignorarlas para mantener la autoridad. Aumentar siempre la carga laboral.

¿Qué es el juicio práctico?. La capacidad de resolver problemas concretos utilizando experiencia, sentido común y conocimiento tácito. La capacidad de memorizar teoría académica. La aplicación exclusiva de protocolos sin experiencia.

¿Con qué autor se vincula la inteligencia práctica?. Robert Sternberg. Daniel Goleman. Kurt Lewin.

¿Qué diferencia se señala entre inteligencia práctica e inteligencia académica?. La práctica se manifiesta especialmente al aplicar conocimientos y experiencia a problemas cotidianos. Son exactamente lo mismo. La práctica solo se mide mediante exámenes escritos.

¿Qué es el conocimiento tácito?. Conocimiento no escrito adquirido mediante experiencia, observación y situaciones reales. Conocimiento que solo aparece en manuales. Conocimiento exclusivamente académico.

¿Cómo se desarrolla la inteligencia práctica?. A través de desafíos, observación, experiencia y reflexión. Solo mediante exámenes. Solo mediante antigüedad formal.

¿Qué se plantea sobre intuición y análisis?. Ambos son valiosos y complementarios. Solo la intuición es válida. Solo el análisis es válido.

¿Qué técnica simple de control del estrés se menciona?. Respiración profunda. Aislamiento permanente. Eliminación del descanso.

¿Qué práctica breve se menciona para el manejo del estrés?. Mindfulness de 3 minutos. Trabajo continuo sin pausas. Evitar toda reflexión.

¿Qué práctica diaria se propone para la respiración?. Cinco minutos de respiración coherente. Treinta minutos de exposición al estrés. Cinco horas de entrenamiento físico obligatorio.

¿Qué puede producir la práctica mental y las simulaciones antes de una situación crítica?. Que los pasos se desarrollen de manera más ordenada bajo adrenalina. Que desaparezca toda necesidad de protocolos. Que la presión no exista.

¿Qué puede hacer un líder cuando reconoce que su juicio está nublado por ira o presión externa?. Buscar contraste, consultar al segundo y seguir protocolos. Decidir inmediatamente sin consultar. Ignorar la situación emocional.

¿Cómo debe comunicarse una decisión al equipo cuando implica riesgos o consecuencias?. De manera empática, explicando riesgos y consecuencias. Sin explicar consecuencias. Solo mediante sanciones.

¿Qué es la resiliencia en el liderazgo?. La capacidad de asumir responsabilidad, aprender del error y mantener la confianza del equipo. La ausencia de errores. La imposibilidad de sentir estrés.

¿Qué alimenta la resiliencia?. La inteligencia emocional, el pensamiento positivo y el apoyo social junto con la inteligencia práctica. La ausencia de reflexión. La evitación de responsabilidades.

¿Qué exige el juicio ético bajo presión?. Que las decisiones sean eficientes y también éticas. Que solo sean rápidas. Que solo produzcan resultados.

¿Qué puede ayudar a evitar violaciones de derechos en situaciones de ira?. La inteligencia emocional. La ausencia de regulación. La delegación absoluta.

¿Qué significa autoconciencia?. Conocer las propias emociones momento a momento. Controlar a los demás. Evitar reconocer emociones.

¿Qué significa autorregulación?. Gestionar reacciones impulsivas. Eliminar toda motivación. Delegar las emociones en el equipo.

¿Qué significa motivación en la inteligencia emocional?. Mantener entusiasmo y resiliencia. Evitar los objetivos. Rechazar toda dificultad.

¿Qué significa empatía?. Comprender a las personas y a los ciudadanos. Imponer decisiones sin escuchar. Evitar relaciones sociales.

¿Qué significan las habilidades sociales en el liderazgo?. Comunicar y ejercer una conducción capaz de inspirar. Evitar toda comunicación. Limitarse a la autoridad formal.

¿Qué pueden producir estas habilidades “blandas” según el material?. Resultados “duros”: menos conflictos internos, mejor moral y decisiones más prudentes. Menos comunicación y menor moral. Mayor agresividad y conflicto.

¿Qué riesgo funcional puede disminuir con una alta inteligencia emocional?. Conductas disfuncionales como abuso de alcohol o agresividad indebida. La necesidad de descanso. La necesidad de protocolos.

¿Qué clima puede favorecer una alta inteligencia emocional?. Uno donde los subordinados puedan expresar problemas y sentirse comprendidos. Uno donde nadie pueda expresar problemas. Uno donde solo se valore la obediencia ciega.

¿Cómo puede convertirse el conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo?. Compartiendo lecciones después de cada operación. Manteniéndolo reservado. Evitando espacios de reflexión.

¿Qué debe hacer un líder para favorecer una cultura de aprendizaje?. Compartir lecciones y generar espacios de formación para estrés y conflictos. Evitar compartir errores. Penalizar toda reflexión.

¿Qué es importante en la comunicación efectiva del líder además del contenido?. La forma de comunicar y la capacidad de escuchar. Solo la autoridad formal. Solo la rapidez.

¿Qué aporta la resolución de conflictos basada en habilidades sociales?. Escucha, comunicación y búsqueda de respuestas que reduzcan conflictos. Aumento deliberado del conflicto. Eliminación de la participación.

¿Qué debe hacer un líder frente a un conflicto intenso antes de responder impulsivamente?. Regular su reacción y evaluar la situación. Responder inmediatamente desde la ira. Evitar toda evaluación.

¿Qué efecto puede tener el autocuidado del líder?. Favorecer su capacidad para sostener decisiones y responsabilidades. Eliminar la necesidad de liderazgo. Reducir siempre la responsabilidad.

¿Qué idea se destaca sobre la inteligencia práctica a lo largo de la carrera?. Nunca se llega a un punto final; incluso un jefe con muchos años puede seguir aprendiendo. Se completa al obtener el primer ascenso. Depende exclusivamente de la antigüedad.

¿Qué relación existe entre experiencia y reflexión?. La experiencia se convierte en aprendizaje cuando se analiza y se extraen lecciones. La experiencia hace innecesaria la reflexión. La reflexión reemplaza toda experiencia.

¿Qué puede hacer un inspector para promover aprendizaje sobre el manejo del estrés?. Incorporar espacios de entrenamiento y reflexión. Evitar hablar del estrés. Eliminar simulaciones.

¿Qué debe hacer el líder después de un error relevante?. Aprender del error sin colapsar y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Ocultarlo siempre. Considerarlo irrelevante.

¿Qué relación existe entre liderazgo y salud mental según el material?. La inteligencia emocional del líder puede contribuir al clima y al bienestar psicológico del equipo. La salud mental no tiene relación con el liderazgo. El liderazgo exige ignorar la salud mental.

¿Cómo comienza el apartado sobre entrenamiento de habilidades de liderazgo?. “Liderar, al igual que disparar o investigar, es una habilidad que se puede y debe entrenar.”. “Liderar es una capacidad exclusivamente innata.”. “Liderar no requiere entrenamiento.”.

¿Cómo puede desarrollar la institución las competencias de liderazgo?. Mediante programas de desarrollo y simulaciones progresivas. Solo mediante ascensos. Solo mediante sanciones.

¿Desde cuándo pueden desarrollarse las competencias de liderazgo?. Desde la academia hasta cursos avanzados. Solo después del rango de inspector. Solo antes de ingresar a la institución.

¿Qué son las simulaciones de liderazgo?. Situaciones realistas donde los futuros líderes deciden y experimentan consecuencias en un entorno seguro. Situaciones reales sin ningún control. Exámenes exclusivamente teóricos.

¿Qué puede incluir una simulación de sala de crisis?. Radios, mapas, actores como subordinados y efectos visuales o sonoros. Solo un cuestionario escrito. Solo una exposición oral.

¿Cómo debe comenzar la dificultad de una simulación?. Con una situación simple. Con múltiples incidentes simultáneos desde el inicio. Con la máxima complejidad posible.

¿Qué significa “dificultad gradual”?. Comenzar con demandas manejables y elevarlas progresivamente. Mantener siempre la misma dificultad. Comenzar con una situación imposible.

¿Qué busca evitar la dificultad gradual?. Abrumar al aprendiz mientras se mantiene el desafío. Toda exigencia al aprendiz. Toda práctica.

¿Qué ejemplo de progresión se menciona?. Simulador de tiro con decisiones, mando de patrulla y luego ejercicio integrado con disturbios. Solo lectura de manuales. Solo exámenes de opción múltiple.

¿Qué son los Tactical Decision Games mencionados?. Ejercicios de decisión utilizados como ejemplo de formación de oficiales jóvenes de la U.S. Navy. Un instrumento psicométrico argentino. Un cuestionario de motivación.

¿Qué debe ocurrir después de cada simulación?. Un debriefing con feedback estructurado. Una sanción automática. Ninguna revisión.

¿Qué debe evitar el feedback posterior a una simulación?. Limitarse a decir “lo hiciste bien/mal”. Analizar decisiones. Observar sentimientos del equipo.

¿Qué debe analizar el debriefing?. Las decisiones del líder y los sentimientos del equipo. Solo el resultado final. Solo la duración.

¿Qué puede aportar una evaluación 360° en el entrenamiento?. Autoevaluación, evaluación del instructor y evaluación de pares que actúan como subordinados. Solo la opinión del superior. Solo una prueba escrita.

¿Qué busca identificar el feedback estructurado?. Áreas concretas de mejora. Solo errores para sancionar. Solo resultados positivos.

¿Qué carácter debe tener el entorno de feedback?. Formativo y no punitivo. Exclusivamente punitivo. Sin posibilidad de reflexión.

¿Qué problema institucional señala el material respecto del feedback?. Las organizaciones a menudo no proporcionan suficiente feedback. Las organizaciones proporcionan feedback en exceso. El feedback no tiene utilidad.

¿Qué propone el material institucionalizar?. Evaluaciones periódicas de liderazgo con indicadores de desempeño y encuestas de clima. Solo sanciones anuales. Solo evaluaciones informales.

¿Qué es el coaching interno?. Asignar a un líder novato un mentor o coach con mayor experiencia. Reemplazar al líder novato. Eliminar la formación práctica.

¿Qué diferencia se establece entre coaching y feedback puntual?. El coaching es continuo, mientras el feedback puede ser puntual después de un ejercicio. Ambos son exactamente lo mismo. El feedback es siempre continuo y el coaching siempre puntual.

¿Qué hace el coach en las reuniones?. Hace preguntas orientadoras, escucha y comparte consejos sin imponer. Da órdenes y sanciona. Evita escuchar.

¿Qué función cumple el coach como “espejo”?. Facilita reflexión y descubrimiento. Reemplaza las decisiones del aprendiz. Impone un único estilo.

¿Qué requiere el coaching para funcionar?. Confianza y confidencialidad. Competencia entre coach y aprendiz. Ausencia de diálogo.

¿Qué debe sentir el aprendiz en el coaching?. Que puede compartir dudas y errores sin temor a repercusiones. Que cualquier error será sancionado. Que no puede plantear dudas.

¿Qué puede acelerar el coaching?. El crecimiento y la transferencia de conocimiento tácito. La eliminación de experiencia. La reducción del aprendizaje.

¿Qué puede proponer un coach si la debilidad es hablar en público?. Presentar mensualmente estadísticas ante jefes y luego revisar la experiencia. Evitar hablar en público. Eliminar las presentaciones.

¿Qué puede incluir un centro de evaluación?. Dinámicas grupales, casos escritos y entrevistas simuladas. Solo una prueba física. Solo un examen de memoria.

¿Qué observan los evaluadores en esas actividades?. Comunicación, iniciativa y trabajo en equipo. Solo antigüedad. Solo rango.

¿Para qué pueden utilizarse los centros de evaluación?. Selección y formación. Solo sanción disciplinaria. Solo descanso.

¿Qué debe promover el inspector respecto del feedback hacia sí mismo?. Pedir feedback sobre su propio liderazgo. Evitar cualquier feedback ascendente. Aceptar solo elogios.

¿Qué requiere pedir feedback ascendente?. Courage/humildad para separar la autoridad de la posibilidad de comentar el estilo de mando. Renunciar a la autoridad. Eliminar la cadena de mando.

¿Qué herramientas pueden facilitar feedback sobre el liderazgo?. Encuestas anónimas y conversaciones abiertas. Solo sanciones. Solo informes secretos.

¿Qué debería reconocer la institución?. El desarrollo del liderazgo y las mejoras de desempeño e ideas implementadas. Solo la antigüedad. Solo los errores.

¿Qué rol tiene el superior respecto de sus subordinados?. También es formador y modelo de liderazgo. No participa en el aprendizaje. Solo controla sanciones.

¿Qué prácticas de bajo costo pueden utilizarse para entrenar liderazgo?. Role playing, casos escritos, revisión de videos y práctica de decisiones. Solo equipamiento costoso. Solo clases magistrales.

¿Qué debe hacerse con las lecciones aprendidas de eventos importantes?. Documentarlas y transmitirlas para construir una base de casos. Mantenerlas individuales. Eliminar su registro.

¿Cuál es el propósito de evaluar el liderazgo?. Identificar fortalezas, áreas de mejora e impacto real en el grupo y los resultados. Etiquetar definitivamente al líder. Reemplazar toda formación.

¿Qué método cualitativo se menciona para evaluar liderazgo?. Evaluación 360°. Solo indicadores de productividad. Solo estadísticas delictivas.

¿Qué otro método cualitativo se menciona?. Observaciones estructuradas. Solo encuestas de clima. Solo resultados operativos.

¿Qué instrumento cuantitativo se menciona?. Indicadores de desempeño. Solo entrevista abierta. Solo observación informal.

¿Qué otro recurso cuantitativo se menciona?. Encuestas de clima. Solo autoevaluación. Solo entrevistas simuladas.

¿Qué significa CELID?. Cuestionario de Estilos de Liderazgo. Cuestionario de Evaluación de Liderazgo Institucional. Cuestionario de Estrategias de Liderazgo Directivo.

¿Qué significa CONLID?. Cuestionario de Conductas del Líder. Cuestionario de Contingencias del Liderazgo Directivo. Cuestionario de Conducción Institucional.

¿Qué significa CAMIN?. Cuestionario de Liderazgo Camino-Meta. Cuestionario de Análisis de Mandos Institucionales. Cuestionario de Adaptación Militar.

¿Qué significa POTENLID?. Cuestionario de Motivación para Liderar. Cuestionario de Potencial Operativo del Líder. Cuestionario de Tendencias del Liderazgo.

¿Qué permite un modelo de competencias?. Definir competencias clave y evaluarlas mediante situaciones reales, resultados y encuestas a subordinados. Eliminar la evaluación del comportamiento. Evaluar únicamente antigüedad.

¿Qué competencias pueden formar parte de un modelo de liderazgo?. Comunicación, toma de decisiones, gestión de equipos y ética. Solo fuerza física. Solo antigüedad y rango.

¿Qué indicadores pueden formar parte de la evaluación del liderazgo?. Rotación de personal, quejas/reconocimientos y cumplimiento de objetivos estratégicos. Solo edad. Solo cantidad de años de servicio.

¿Qué puede incluir un protocolo de evaluación de fin de año?. Informe cualitativo del superior directo y encuesta anónima de clima. Solo una sanción. Solo una entrevista informal.

¿Por qué se cruzan diferentes fuentes de evaluación?. Para obtener una visión más completa. Para eliminar toda opinión subjetiva. Para reemplazar los indicadores.

¿Qué debe hacerse al comparar unidades similares?. Controlar variables contextuales. Ignorar el contexto. Comparar solo por rango.

¿Qué puede incluir un índice compuesto de efectividad del liderazgo?. Productividad, clima, disciplina e innovación. Solo productividad. Solo disciplina.

¿En qué se basa el CELID?. En el Multifactor Leadership Questionnaire de Bass. En la teoría de Fiedler. En la teoría camino-meta de House.

¿Cuántos ítems tiene el CELID?. 34. 18. 12.

¿Qué estilos mide el CELID?. Transformacional, transaccional y laissez-faire. Directivo, participativo y de logro. Tarea, relaciones y cambio.

¿Qué subdimensiones se incluyen en el liderazgo transformacional del CELID?. Carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada. Recompensa contingente y dirección por excepción. Ausencia de liderazgo y delegación.

¿Qué componentes corresponden al liderazgo transaccional del CELID?. Recompensa contingente y dirección por excepción. Carisma e inspiración. Estimulación intelectual y consideración individualizada.

¿Qué significa laissez-faire en el CELID?. Ausencia de liderazgo. Liderazgo transformacional. Liderazgo directivo.

¿Qué diferencia existe entre la Forma A y la Forma S del CELID?. La Forma A es autoevaluación y la Forma S es evaluación por subordinados. La Forma A es para subordinados y la Forma S para superiores. Ambas son exclusivamente autoevaluaciones.

¿Qué enfoque tiene el CONLID?. Enfoque conductual, con reformulación de Yukl. Enfoque exclusivamente de rasgos. Enfoque exclusivamente carismático.

¿Cuántos ítems tiene el CONLID?. 18. 34. 9.

¿Cuáles son las tres metacategorías del CONLID?. Orientación a la tarea, a las relaciones y al cambio. Transformacional, transaccional y laissez-faire. Directivo, participativo y de logro.

¿Qué ejemplo corresponde a orientación a la tarea en el CONLID?. “Establece claramente las metas de trabajo”. “Muestra preocupación por el bienestar del personal”. “Propone ideas innovadoras para mejorar la unidad”.

¿Qué ejemplo corresponde a orientación a las relaciones en el CONLID?. “Muestra preocupación por el bienestar del personal”. “Establece claramente las metas de trabajo”. “Propone ideas innovadoras para mejorar la unidad”.

¿Qué ejemplo corresponde a orientación al cambio en el CONLID?. “Propone ideas innovadoras para mejorar la unidad”. “Muestra preocupación por el bienestar del personal”. “Establece claramente las metas de trabajo”.

¿De qué teoría deriva el CAMIN?. De la teoría Camino-Meta de Robert House. De la teoría de los rasgos de Stogdill. De la teoría de Lewin.

¿Cuántos ítems tiene el CAMIN?. 12. 18. 34.

¿Cuáles son los cuatro estilos del CAMIN?. Directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro. Transformacional, transaccional, laissez-faire y carismático. Tarea, relaciones, cambio y ausencia.

¿Cuáles son los tres componentes del POTENLID?. Motivación afectiva-intrínseca, calculativa-extrínseca y social-normativa. Motivación directiva, participativa y de logro. Motivación transformacional, transaccional y laissez-faire.