ODONTOLOGIA 14

1. Es el responsable de formular un concepto único para cada misión. El Comandante. El Jefe de Estado Mayor. El planificador. El proceso de planeamiento.

2. Es quien establece la intención en base: ✓ al análisis de la misión, ✓ la intención del mando superior y ✓ su propia visión, para asegurar que los Comandantes subordinados estén enfocados en el mismo fin. El Comandante. El Jefe de Estado Mayor. El planificador. El proceso de planeamiento.

3. La tarea, es que se especifique claramente ______ para que se entienda dos niveles abajo en la cadena de mando. La intención. La misión. El propósito. El método.

4. El comandante personalmente la entregará junto con la orden (o plan), y/o por otro medio como puede ser vía video teleconferencia. La entrega personal, asegura un entendimiento mutuo de lo que el mando quiere, permitiendo la aclaración inmediata de las dudas. La intención. La misión. El propósito. El método.

5. Al ser está más duradera que el CONOPS, el comandante cuando las circunstancias lo exijan, puede y debe revisarla. La intención. La misión. El propósito. El método.

6. Esta es esencial para el planeamiento subsecuente y para permitir al comandante el control indirecto de los eventos durante la ejecución de la operación. La intención del Comandante. La misión. La orden de operaciones. El CONOPs.

7. La brevedad y la claridad son imperativas, está debe ser diseñada para que los comandantes dos niveles de mando abajo, tengan la flexibilidad de lograr su misión sin necesidad de más directivas, esto significa, Que el CTF, necesita considerar hasta abajo del nivel de unidad de tarea. La intención. La misión. El propósito. El método.

8. Son los elementos esenciales de información del Comandante. CCIR. EEIC. COG. CRE.

9. El equipo de planeamiento, debe generar una relación de estos: CCIR. EEIC. COG. CRE.

10. La generación de estos elementos, es necesaria para el análisis de la misión y en el NPP como un todo y es imperativo que el equipo de planeamiento ponga mucha atención al contenido y redacción de la relación. CCIR. EEIC. COG. CRE.

11. Estos son constantemente evaluados y actualizados, por su aplicación y relevancia. Pueden tener un gran efecto en las acciones y decisiones del Comandante y pueden influenciar en el rumbo de las acciones de una operación. CCIR. EEIC. COG. CRE.

12. Esta relación no debe ser extensa; se debe enfocar sólo en las partes esenciales de la información que el Comandante necesite conocer. CCIR. EEIC. COG. CRE.

13. Esta contesta la pregunta clave ¿Qué necesita conocer el Comandante y cuándo lo requiere?. CCIR. EEIC. COG. CRE.

14. A través de ella, el Estado Mayor enfoca en los CCIRs, el esfuerzo de recolección de información, además de procesos eficientes y flujo de información. La cadena de mando. El proceso de planeamiento naval. La orden de operaciones. La revisión del plan de operaciones.

15. Es quien puede recomendar los CCIRs, pero sólo el Comandante los puede aprobar. El equipo de planeamiento. Los estrategas. El Mando Superior. La sección de inteligencia.

16. Se dividen en dos categorías: ✓ Requerimientos de inteligencia prioritarios (PIR – Priority Intelligence Requirement) y ✓ Requerimientos de información de las fuerzas amigas (FFIR – Friendly Force Information Requirement). CCIR. EEIC. COG. CRE.

17. Deben considerar los detalles siguientes: evitar la creación de una lista de CCIRs que sea demasiado extensa, asimismo que no se relacionen con la misión y que no sean medibles u observables. Los Comandantes y equipos de planeamiento. La Sección de inteligencia. Los Estados Mayores. Los planificadores.

18. Que provoca que el Comandante, Estado Mayor y subordinados le dediquen mucho tiempo, y las fuerzas empleadas rastrearán y reportarán eventos innecesarios, causando un detrimento de la misión. Una lista mal elaborada de CCIRs. Objetivos mal planteados. Tareas confusas. Una intención ambigua.

19. Son los Elementos Esenciales de Información Amiga. EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

20. También se recomienda, que durante la elaboración de los CCIRs en el NPP, el equipo de planeamiento, elabore una relación de estos. EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

21. Estos elementos, son aspectos críticos de una operación amiga, que si son conocidos por el enemigo, podría consecuentemente comprometer, fallar o limitar el éxito de la operación y por lo tanto deben protegerse para que no sean descubiertos por el enemigo. EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

22. Aunque estos no son parte de los CCIRs, pueden convertirse en prioritarios para el Comandante una vez establecidos. EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

23. Ayudan a los Comandantes a entender lo que los Comandantes enemigos quieren saber sobre las fuerzas amigas y el ¿por qué?, indican a los Comandantes lo que no se puede comprometer. EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

24. Un comandante puede determinar que si el enemigo descubre el movimiento de cierto buque, grupo de tarea o grupo de ataque, entonces la operación está en riesgo. En este caso, la ubicación y movimiento de estos elementos, se convierten en: EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

25. Son los que proporcionan una base para valorar indirectamente la calidad de la inteligencia del enemigo, ya que si el enemigo no los conoce los su inteligencia es deficiente. EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

26. Son la base para el Plan del Comandante para Seguridad de las Operaciones (OPSEC – Operation Security). EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

27. La prioridad es proteger estos cuando se cuenta con pocos recursos para las OPSEC: EEFI. CCIR. PIR. FFIR.

28. El estado mayor y el equipo de planeamiento, deben buscar vacíos de inteligencia, que si se responden, ayudaran a satisfacer un: PIR. EEFI. PIRR. FFIR.

29. Se enfoca durante el planeamiento, en el establecimiento del COA. Debe ser suficientemente específica, que contenga las expectativas del Comandante, pero no tan estricta que impida el desarrollo del COA. La directiva de planeamiento del Comandante. La orden de operaciones. El plan de operaciones. La orden preparatoria.

30. Esta depende del estilo de liderazgo del comandante y puede ser de naturaleza muy detallada y específica o general. El contenido de la directiva del planeamiento. La intención del comandante. La misión. El planeamiento.

31. Que debe incluir la "directiva de planeamiento del comandante"; lo cual ayuda al equipo de planeamiento a determinar: ✓ el esfuerzo principal, ✓ fases de operación, ✓ ubicación de eventos críticos y ✓ otros aspectos de la operación que el comandante crea pertinentes para el establecimiento del COA. La visión del comandante en las formas de acciones decisivas. La intención del comandante. La misión del comandante. La información de inteligencia.

32. El equipo de planeamiento puede establecer estos y emplearlos más tarde para confrontar los COAs y evaluar su efectividad y eficiencia. Los Factores rectores. Las tareas implícitas. Los objetivos. Los propósitos.

33. Aunque el equipo de planeamiento los bosqueja, estos son del comandante, quien puede modificarlos en cualquier momento y finalmente aprobarlos. Los Factores rectores. Las tareas implícitas. Los objetivos. Los propósitos.

34. El estado mayor puede tomar un elemento de está y emplearlo como factor rector para establecer y comparar los COAs: La directiva del comandante. La intención del comandante. La orden de operaciones. La tarea específica.

35. Esta puede incluir, pero no limitar lo siguiente: ✓ un COA específico prioritario, asociado con los factores rectores; ✓ vulnerabilidades amenazadas, ✓ riesgos, ✓ control del espacio aéreo y marítimo, ✓ condiciones meteorológicas y del mar; ✓ limitantes adicionales; ✓ ROEs, ✓ consideraciones del espacio aéreo y marítimo; ✓ consideraciones del sistema C4I, ✓ CCIR (PIR y FFIR). La directiva de planeamiento del Comandante. La Declaración de la Misión. La Intención del Comandante. La Visión del Comandante.

36. El equipo de planeamiento puede elaborar un bosquejo de esta, el comandante debe revisarla y aprobarla antes de ser distribuida en su mando y a los subordinados. La directiva de planeamiento del comandante. La orden preparatoria. La orden de operaciones. El plan de operaciones.

37. El equipo de planeamiento puede hacer un borrador de ella, una vez que el Comandante Naval aprueba o modifica los resultados del análisis de la misión. La orden preparatoria. La directiva de planeamiento del Comandante. La orden de operaciones. El plan de operaciones.

38. Es la Orden Preparatoria. WARNORD. CONOPS. OPLAN. ORDOPS.

39. Es la que debe incluir: ✓ la misión aprobada, ✓ la intención y ✓ directiva de planeamiento del Comandante y ✓ cualquier otra información que ayude a las unidades subordinadas en su planeamiento (ej. cambios en la organización de tarea, movimientos previos, etc.). WARNORD. CONOPS. OPLAN. ORDOPS.

40. Se debe escribir en el formato estándar de cinco párrafos para una directiva militar, conteniendo: ✓ Situación, ✓ Misión, ✓ Ejecución, ✓ Administración y Logística, ✓ Mando y Control (SMEAC – Situation, Mission, Execution, Administration and Logistic and Command and Control). WARNORD. CONOPS. OPLAN. ORDOPS.

41. Sirve para indicar a las unidades subordinadas las operaciones a realizar. WARNORD. CONOPS. OPLAN. Orden de Operaciones.

42. Puede transmitir otras WARNORD conforme avanza el planeamiento y cuando se disponga de más información. El Comandante. El Estado Mayor. El planificador. El estratega.

43. Sus resultados son los siguientes: 1.- Misión Aprobada. 2.- Directiva de Planeamiento del Comandante. 3.- Intención del Comandante. 4.- WARNORDs. 5.- Requerimientos de información. Análisis de la misión. Desarrollo de los COAs. Juego de la Guerra. Desarrollo de los Planes y Órdenes.

44. Dirige todo el proceso del planeamiento. El análisis de misión. Desarrollo de los COAs. Juego de la Guerra. Desarrollo de los Planes y Órdenes.

45. Es el que debe involucrarse desde el inicio del proceso. El Comandante. El estratega. El equipo de planeamiento. El Estado Mayor.

46. Es el que dirige: ✓ las estimaciones del Estado Mayor, ✓ El IPOE y ✓ la directiva del comandante. El proceso. El estado final deseado. El planeamiento. El objetivo.

47. Es cualquier concepto de operación propuesto al Comandante, que, si lo adopta, podría apoyar el cumplimiento de la misión. COA. ECOA. CONOPS. WARNORD.

48. Para cada uno de ellos, el Comandante debe visualizar el empleo de sus fuerzas y unidades como un todo (normalmente dos niveles de mando abajo), tomando en cuenta: ✓ las limitaciones externas impuestas, ✓ la situación actual en el AO y ✓ las conclusiones alcanzadas previamente en el análisis de la misión. COA. ECOA. CONOPS. WARNORD.

49. Después de recibir la directiva, es el que elabora los COAs para su análisis y comparación. El equipo de planeamiento. El Estado Mayor. El Comandante. El Mando Superior.

50. ¿Quién debe de involucrar a todo el equipo de planeamiento en la elaboración de los COAS?. El Comandante. El Estado Mayor. El Mando Superior. El enemigo.

51. Enfoca la creatividad del equipo de planeamiento, para generar un plan detallado y flexible dentro de las limitaciones de tiempo. La directiva e intención del Comandante. Los COAS. El estado final deseado. La Misión y Visión del Comandante.

52. Es un intento deliberado para diseñar alternativas impredecibles para el enemigo. La elaboración de COAs. La elaboración de ECOAs. El juego de la guerra. Planeamiento Naval.

53. Posiciona a la fuerza para las operaciones futuras y da flexibilidad para enfrentar eventos imprevistos durante la ejecución; también proporciona la máxima libertad para la iniciativa de los subordinados. Un COA bien elaborado. Una visión común. La intención del comandante. La misión.

54. Durante la elaboración del COA, el comandante y el estado mayor, continúan con este proceso, enfocándose en los siguientes pasos: ✓ identificación de los riesgos, ✓ evaluación de los riesgos y ✓ controles de toma de decisiones para la administración de los riesgos. Proceso de administración de riesgos. Proceso del planeamiento naval. Proceso de seguridad. Proceso de analisis riesgo-costo-beneficio.

55. Estás pueden variar, pero como mínimo deben incluir: ✓ la Orden Preparatoria (WARNORD) u Orden de Operaciones (OPORD) y ✓ la misión e intención del comandante. Las entradas. El panorama Operacional. La intención del comandante. Las disposiciones del Comandante.

56. Con esta se debe incluir: ✓ la intención del comandante, ✓ la directiva de planeamiento, ✓resultados actuales de la IPOE, ✓ fuerzas amigas disponibles, ✓ información inherente a capacidades operativas de las fuerzas participantes (guerra electrónica, operaciones psicológicas, etc.) y ✓ los ECOAs. La misión aprobada del comandante. El panorama Operacional. Las disposiciones del Comandante. La Orden de Operaciones.

57. Es generado a través de una combinación de ✓ las capacidades de maniobra, ✓ poder de fuego, ✓ protección, ✓ liderazgo, e ✓ información del combate dirigido contra el enemigo. El poder de combate. COA. El diseño operacional. ECOA.

58. La meta, es generar _______ para el logro de la misión a un mínimo costo. un poder de combate aplastante. una ventaja decisiva. un tempo favorable. Panorama Operacional.

59. Ellos pueden obtener una perspectiva de las capacidades de los países amigos relacionadas con la operación, el tipo de operaciones posibles desde las perspectivas de las fuerzas amigas y enemigas, cómo y dónde el enemigo puede ser vulnerable, qué recursos adicionales pueden requerirse para ejecutar la misión y cómo situar los recursos existentes. Los planificadores. Los Comandantes. Los combatientes. Los enemigos.

60. Al nivel de __________, el análisis del poder de combate relativo debe ser una evaluación en proporciones aproximadas de las unidades de combate dos niveles de mando abajo. Una flota. Un escuadrón. Una guerra. Una batalla.

61. Los planificadores, no deben elaborar y recomendar COAs basados únicamente en _______ de las proporciones de fuerza. el análisis matemático. la información de inteligencia. las suposiciones. las estimaciones.

62. Aunque se usan algunas relaciones numéricas en este proceso, esta es muy subjetiva y primeramente debe considerar los efectos que la fuerza causará, más que el tamaño de la misma. La estimación. El juego de la Guerra. El análisis de la misión. El desarrollo de los COAs.

63. Requiere que se evalúen tanto los factores tangibles como los intangibles, tales como las desavenencias o la voluntad del enemigo e intenciones: El planeamiento. El Estado Mayor. El diseño operacional. El proceso naval operativo.

64. Estas no incluyen los factores humanos de combate, que en muchas ocasiones son más importantes que el número de buques, submarinos, o aeronaves: Las proporciones numéricas de las fuerzas. Las estimaciones. Las intenciones del Comandante. Las disposiciones.

65. Debe cuidadosamente considerar e integrar los factores intangibles, al efectuar las comparaciones. El Estado Mayor. El planeamiento. El Comandante. El Mando Superior.

66. Para cada uno de estos, los planificadores pueden comparar las fortalezas amigas contra las debilidades del enemigo y viceversa. De estas comparaciones, pueden deducirse vulnerabilidades particulares para cada fuerza, que puedan ser explotadas o que necesiten ser protegidas. Elemento del poder de combate. Curso de acción. Curso de acción enemigo. análisis.

67. Este paso, le ofrece a los planificadores lo que podría ser posible, no un curso de acción específico. Análisis del Poder de Combate Relativo. Análisis de los cursos de acción. Juego de la Guerra. Prueba de validez.

68. Basándose en la directiva del comandante y en los resultados del análisis de la misión, el equipo de planeamiento tiene varias opciones para esto: Elaboración de los COAs. Análisis del Poder de Combate Relativo. Análisis de los cursos de acción. Prueba de validez.

69. Debe ser capaz de derrotar todos los ECOAs. Sin limitaciones, el objetivo es desarrollar todos los COAs posibles. Un buen COA. Un buen ECOA. El diseño operacional. El proceso de planeamiento.

70. Dado que rara vez se cuenta con el tiempo necesario para hacer esto, esta puede especificar la cantidad de COAs. La directiva del comandante. La intención del comandante. La misión. Las tareas específicas.

71. Deben de enfocarse a los ECOAs, de acuerdo al orden de adopción probable. Las opciones de los COAS. Las opciones de los ECOAS. Las intenciones del Comandante. Los planes y directivas.

72. Es la técnica preferida para generar opciones; requiere de tiempo, imaginación y creatividad, pero produce el mayor rango de opciones. La lluvia de ideas. El debate. La mesa redonda. El briefing.

73. Este equipo no debe de estar polarizado y debe tener la mente abierta para evaluar las opciones propuestas. Equipo de planeamiento. Equipo de comunicaciones. Equipo estratégico. Equipo de comando.

74. Este puede variar por muchas características diferentes, incluyendo, pero no limitando: ✓ la forma de la maniobra operacional, ✓ el diseño del esfuerzo principal, ✓ empleo y sincronización de los intervalos operacionales, ✓ nivel de engaño operacional o ✓ el método de inserción de las fuerzas anfibias. El diseño operacional para un COA. Las estimaciones. La directiva. La tarea específica.

75. Estos pueden rápidamente identificar COAs que no son viables, basándose en su experiencia personal. Los miembros del equipo de planeamiento. Los miembros del Estado Mayor. Los miembros del comando conjunto. Los miembros de la junta naval.

76. Estos pueden rápidamente decidir si modifican un COA para lograr el objetivo o eliminarlo inmediatamente. Los miembros del equipo de planeamiento. Los miembros del Estado Mayor. Los miembros del comando conjunto. Los miembros de la junta naval.

77. En el desarrollo del COA, el estado mayor y los miembros del equipo de planeamiento, deben determinar esto para cada tipo de operación que estén considerando, incluyendo: ✓ tareas doctrinarias que se asignarán a las unidades subordinadas. Un recurso valioso durante esta etapa es la Relación de Tareas Esenciales para la Misión Naval (NMETL). los requerimientos doctrinarios. las necesidades de información. los requerimientos operacionales. las estimaciones.

78. Su desarrollo debe contemplar las posibilidades creadas por grupos incorporados. el COA. La intención del comandante. Las estimaciones. los requerimientos doctrinarios.

79. Es aquel que primero determina el punto decisivo, si este no ha sido determinado por el Comandante: El equipo de planeamiento. El Estado Mayor. El comando conjunto. El comando superior.

80. El punto decisivo es donde la unidad concentra los efectos del mayor poder de combate, para lograr un resultado con respecto al espacio, tiempo y fuerzas enemigas que apoyaría el propósito de esta. Esto se define como: El esfuerzo principal. El Objetivo principal. La tarea principal. La vulnerabilidad.

81. Es el que determina los esfuerzos de apoyo (aquellas otras tareas diferentes al esfuerzo principal), que deben realizarse para que el esfuerzo principal tenga éxito. El equipo de planeamiento. El Estado Mayor. El comando conjunto. El comando superior.

82. Es el que determina los propósitos del esfuerzo principal y el o los de apoyo: El equipo de planeamiento. El Estado Mayor. El comando conjunto. El comando superior.

83. El propósito del esfuerzo principal está directamente relacionado con: La misión de la unidad. La intención del comandante. Las estimaciones. El objetivo principal.

84. El propósito del esfuerzo de apoyo está directamente relacionado con: El esfuerzo principal. La misión de la unidad. Las estimaciones. El objetivo principal.

85. Es el que determina las tareas esenciales para que los esfuerzos principal y de apoyo, logren esos propósitos. El equipo de planeamiento. El Estado Mayor. El comando conjunto. El comando superior.

86. Debe evitar el error común de presentar un COA de entre varios desechados. El equipo de planeamiento. El Estado Mayor. El comando conjunto. El comando superior.

87. Cuando se presenta, el comandante a menudo encontrará, que estos cursos de acción se pueden combinar o que los elementos que los componen se pueden pasar de uno a otro. Una colección de COAs viables. Las estimaciones. Los objetivos. Las tareas.

88. Este contiene pruebas de: ✓ aptitud, ✓ factibilidad, ✓ aceptabilidad, ✓ diferenciabilidad y ✓ que sea completo. Prueba de Validez. Características de los COAs. Necesidades de los COAs. Principios de los COAs.

89. El COA debe lograr la misión y cumplir con la directiva del Comandante; no obstante, el Comandante puede modificar la directiva en cualquier momento. Cuando la directiva cambia, el Estado Mayor registra y coordina la nueva directiva y reevalúa cada COA, para garantizar que cumpla con el cambio. Aptitud. Factibilidad. Aceptabilidad. Diferenciabilidad.

90. La fuerza debe tener la capacidad para lograr la misión, en términos de tiempo disponible, espacio y recursos. Factibilidad. Aceptabilidad. Diferenciabilidad. Aptitud.

91. La ventaja táctica u operacional que se haya obtenido al ejecutar el COA, debe justificar el costo de los recursos, especialmente en bajas. Esta prueba es en gran parte subjetiva. Aceptabilidad. Diferenciabilidad. Aptitud. Factibilidad.

92. Cada COA debe diferenciarse sustancialmente de los otros. Las diferencias significativas, pueden deberse al: ✓ uso de las reservas, ✓ diferentes organizaciones de tarea, ✓ operaciones diurnas o nocturnas, o ✓ un esquema diferente de maniobra. Este criterio es también muy subjetivo. Diferenciabilidad. Ser completo. Factibilidad. Aceptabilidad.

93. Cada COA, debe incluir lo siguiente: ✓ operaciones y tareas importantes a ejecutar; ✓ fuerzas requeridas; ✓ conceptos de despliegue, empleo y sostenimiento; ✓ tiempo estimado para alcanzar los objetivos; y ✓ el criterio del éxito de la misión y estado final deseado. Ser completo. Diferenciabilidad. Factibilidad. Aceptabilidad.

94. En el COA, es al que proporciona el "qué, cuándo y por qué" para la fuerza en general: La orden del mando naval superior. La misión. La estimación. Del juego de la Guerra.

95. En el COA, no especifica la designación de unidades; dispone de las unidades por tipo (por ejemplo, grupos de tarea o de acción, genéricos, o capacidades/plataformas). La designación de unidades específicas se realiza más tarde en el NPP. El Quien. El Como. El Cuando. El Donde.

96. Este contiene pruebas de: ✓ aptitud, ✓ factibilidad, ✓ aceptabilidad, ✓ diferenciabilidad y ✓ que sea completo. Validación del COA. Validación del ECOA. Comparación del ECOA. Análisis del COA.

97. Son quienes establecerán las disposiciones preliminares de C2, agrupando las fuerzas para cada COA. Esta estructura, debe considerar los tipos de unidades que sean asignadas a cada cuartel general o componente y el alcance del control. Los planificadores. El Estado Mayor. Los Comandantes. Los combatientes.

98. Los planificadores establecerán estos, agrupando las fuerzas para cada COA. Las disposiciones preliminares de C2. Las necesidades del C2. Las necesidades de información. La distribución de la fuerza.

99. Las disposiciones de mando y control, toman en cuenta toda la organización del área de batalla. Los planificadores también consideran, los requerimientos especiales de C2 para operaciones que tienen necesidades únicas, tales como: Los desembarcos anfibios. Las operaciones especiales. Las operaciones combinadas. Las tomas de playa.

100. Consiste de seis fases básicas para una campaña u operación, las cuales son: ✓ Fase 0 (Preparación), ✓ Fase 1 (Disuasión), ✓ Fase 2 (Iniciativa), ✓ Fase 3 (Dominio), ✓ Fase 4 (Estabilización), ✓ Fase 5 (Establecimiento de la autoridad civil). El planeamiento militar conjunto. El Diseño Operacional. El proceso de planeamiento naval. El proceso de planeamiento militar.