OPERACIÓN BASTIÓN 2026

1. Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas mediante las cuales unas entradas se convierten en unas salidas después de añadirles un valor. V. F.

2. Servicio es el resultado de la ejecución de una o varias tareas que entregan valor en bienes tangibles a un segmento de usuarios. V. F.

3. En una organización es posible agrupar sus procesos en tres tipos: macroprocesos, procesos y subprocesos. V. F.

4. Los procesos estratégicos son aquellos que se establecen para dar dirección y gestión a la organización, ya que de ellos depende la configuración y gestión de los procesos operativos y de soporte. V. F.

5. Son procesos de soporte aquellos que operan directamente sobre la demanda del cliente a fin de conseguir un resultado que logre cumplir con los objetivos institucionales. V. F.

6. El subproceso al ser un proceso de mayor jerarquía, de manera individual o colectiva, también hacen uso de los recursos transformándolos o añadiéndoles valor dentro del sistema de gestión de una organización. V. F.

7. La gestión de procesos busca que cada proceso de la cadena de procesos que conforma la organización produzca el resultado (output) esperado. V. F.

8. La gestión por procesos trata de aportar una visión general de la organización mientras que la gestión de procesos se enfoca en la aplicación de la mejora continua en un área específica. V. F.

Emparejamiento 9. Niveles de modelado de procesos de negocio, seleccione según corresponda. 1. Modelo conceptual. 2. Modelo lógico. 3. Modelo físico.

10. Los procesos de una organización: 1. Gobernantes. 2. Sustantivos. 3. Adjetivos.

11. Establezca la correspondencia correcta entre los conceptos relacionados con BPMN. 1. Elementos BPMN. 2. BPMN. 3. IDEF0.

12. En BPMN, cada elemento tiene una función específica dentro del modelado de procesos. Relacione cada elemento con su definición correspondiente. 1. Evento. 2. Contenedor/pool. 3. Carril/lane.

13. Relacione cada elemento con su definición correspondiente. 1. Macroprocesos. 2. Actividades. 3. Tareas.

14. ¿Cómo se definen los procesos operativos?. a) Un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten unos inputs en outputs, aportando en dicha acción transformadora un determinado valor añadido al cliente. b) Sucesión de actividades interrelacionadas que convierten unos inputs en un determinado valor añadido para los proveedores. c) Un conjunto de actividades interrelacionadas generadoras de outputs. d) Sucesión de actividades que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización.

15. El objetivo de la gestión por procesos es: a) Aportar a la implementación de la mejora continua. b) Facilitar una comunicación fluida entre diferentes equipos de trabajo. c) Plasmar la estructura organizativa. d) Integrar metodologías y tecnologías orientadas a la mejora continua.

16. Un mapa de procesos es: a) Una representación gráfica de la estructura organizativa empresarial. b) Alinear la cultura empresarial con el modelo de gestión por procesos. c) Una representación gráfica de los procesos de una organización empresarial. d) Una representación gráfica del talento humano de una organización empresarial.

17. Los niveles o jerarquía de procesos son: a) Estratégicos, operativos, de soporte. b) Macroproceso, proceso, diagrama de flujo, actividades. c) Mapa de procesos, proceso, subproceso. d) Macroproceso, proceso, subproceso, actividades, acciones/tareas.

18. Los elementos de un proceso son: a) Proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes. b) Misión, visión, políticas y lineamientos. c) Recursos humanos, presupuesto, infraestructura, resultados y evaluación. d) Objetivos, planificación, control, supervisión y auditoría.

19. El uso de BPMN (Business Process Management Notation), permite: a) Automatizar automáticamente todos los procesos de la empresa sin intervención humana. b) Tener un lenguaje común y gráfico para comunicarse a través de los procesos de la organización. c) Reemplazar completamente los sistemas de gestión empresarial utilizados en la organización. d) Eliminar la necesidad de documentar los procesos dentro de una organización.

20. En la disciplina BPM (Business Process Management), para la gestión por procesos se recomienda utilizar BPMN porque: a) Permite modelar y representar los procesos de negocio mediante una notación gráfica estandarizada que facilita la comprensión y comunicación entre los diferentes actores de la organización. b) Se utiliza para programar software y desarrollar aplicaciones informáticas para visualizar. c) Permite modelar y representar los procesos de negocio mediante una notación gráfica diversificada que facilita la comprensión y comunicación entre los clientes externos. d) Permite reemplazar completamente la planificación y gestión administrativa de la organización.

21. ¿Qué es la cadena de valor?. a) Es un diagrama que muestra la estructura jerárquica y los cargos dentro de una organización. b) Es una representación a nivel macro de los procesos operativos de una organización. c) Es una herramienta que describe las actividades financieras de una organización. d) Es un modelo que representa los procesos tecnológicos utilizados en los sistemas informáticos de la organización.

22. La ficha de proceso es un documento que contiene los datos básicos descriptivos del proceso y es habitual que se utilice como forma de: a) Diagramar el proceso. b) Automatizar el proceso. c) Caracterizar el proceso. d) Controlar el proceso.

23. Organiza las actividades del proceso, mostrando en forma de matriz cómo interactúan diferentes funciones o responsables a lo largo del proceso. ¿A qué concepto corresponde?. a) Ficha de proceso. b) Cadena de valor. c) Diagrama de flujo. d) Mapa de procesos.

24. Instrumento técnico que permite identificar, clasificar y describir los procesos institucionales según su jerarquía y tipo. a) Ficha de procesos. b) Mapa de procesos. c) Cadena de valor. d) Catálogo de procesos.

25. Personas o entidades que directa o indirectamente se ven afectadas o beneficiadas por los procesos o servicios corresponden a: a) Responsables del proceso. b) Partes interesadas. c) Ejecutores del proceso. d) Clientes internos.

26. Un modelo de madurez de procesos clasifica los procesos en niveles, describe sus características y permite a las organizaciones identificar su estado actual para orientar su mejora. V. F.

27. Según Hammer, para desarrollar procesos de alto rendimiento las empresas deben ofrecer entornos de apoyo y desarrollar capacidades organizativas en dos áreas: liderazgo y gobernanza. V. F.

28. La madurez empresarial mide la excelencia en el desempeño de un proceso de negocio y convierte a los modelos de madurez en herramientas para evaluar y mejorar las capacidades y competencias de la organización. V. F.

29. Una empresa tiene alta madurez de procesos cuando estos están bien diseñados y promueven el trabajo en equipo y la responsabilidad. V. F.

30. La organización matricial combina dos ejes: el funcional (vertical) y el de proyectos (horizontal). V. F.

31. La mayor flexibilidad y autonomía otorgada a los miembros de la organización es una de las ventajas de la estructura horizontal. V. F.

32. Estructura matricial equilibrada es donde la autoridad de la gerencia del proyecto se encuentra menos limitada. V. F.

33. En las estructuras horizontales, además de reducirse la escala jerárquica, se amplía el span of control (rango de control). V. F.

34. Un proceso madura cuando muestra varias características, relacione según corresponda. 1. Documentado. 2. Mejora continua. 3. Efectivo.

35. El ciclo de vida de BPM implica las siguientes fases graduales e interactivas. 1. Planificación. 2. Implementación. 3. Mejora continua.

36. Las estructuras matriciales pueden ser: 1. Estructura matricial equilibrada. 2. Estructura matricial débil. 3. Estructura matricial fuerte.

37. Características clave de las organizaciones horizontales. 1. La dirección por procesos en lugar de por tareas. 2. La gestión por equipos, en lugar de por personas. 3. Los equipos autogestionados.

38. Empareje según corresponda. 1. Gestión por procesos. 2. BPM. 3. Organización matricial.

39. ¿Cuál de las siguientes características corresponde a un alto nivel de madurez de procesos?. a) Los procesos se ejecutan de manera improvisada según la necesidad. b) Los equipos siguen los procedimientos de forma constante de acuerdo a su experiencia. c) Los equipos siguen los procedimientos documentados de forma constante. d) Los empleados reaccionan ante los problemas.

40. En una organización con bajo nivel de madurez de procesos, es más probable encontrar que: a) Los procesos se automatizan constantemente para ser innovadores. b) Los procesos incluyen pasos que podrían automatizarse, pero no lo están. c) Los empleados anticipan cambios del entorno organizacional. d) Existe mejora continua en los procesos, se anticipan a los problemas y cambios en el mercado.

41. ¿Cuál de las siguientes opciones refleja una organización con alto nivel de madurez de procesos?: a) Los equipos sacrifican la calidad para cumplir metas. b) Los procesos son innovadores y se actualizan regularmente. c) Los empleados son reactivos ante problemas. d) Los procesos se crean de manera ad hoc sin documentación.

42. ¿Cuál de las siguientes opciones describe correctamente la diferencia entre un alto y un bajo nivel de madurez de procesos?. a) En el alto nivel los procesos son improvisados, mientras que en el bajo nivel están documentados. b) En el alto nivel los empleados son reactivos, mientras que en el bajo nivel son proactivos. c) En el alto nivel los procesos son rígidos, mientras que en el bajo nivel son innovadores. d) En el alto nivel los procesos se automatizan y se actualizan continuamente, mientras que en el bajo nivel son manuales y no se optimizan.

43. Los modelos de madurez de procesos de tipo descriptivo se utilizan para: a) Definir el nivel óptimo de madurez que debe alcanzar una organización. b) Comparar el desempeño de procesos con otras organizaciones. c) Evaluar el estado actual de los procesos de una organización. d) Automatizar procesos organizacionales.

44. Un modelo de madurez de procesos prescriptivo se caracteriza por: a) Definir la madurez óptima del proceso y orientar cómo alcanzarla. b) Analizar el desempeño pasado de los procesos organizacionales. c) Comparar procesos entre diferentes áreas de la organización. d) Definir y medir indicadores que midan el desempeño de la empresa.

45. Los modelos de madurez de procesos comparativos permiten: a) Diseñar e implementar nuevos procesos organizacionales. b) Evaluar la estructura organizacional interna. c) Documentar procedimientos operativos estandarizados. d) Comparar los procesos con los de otras organizaciones o áreas.

46. El enfoque BPM es esencialmente un método que permite: a) Identificar, diseñar, ejecutar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos organizacionales. b) Diseñar, ejecutar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos organizacionales. c) Identificar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos organizacionales. d) Ejecutar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos organizacionales.

47. ¿Qué caracteriza a un proceso con alta madurez en términos de fiabilidad?. a) Depende principalmente del desempeño individual de los empleados dentro de la organización. b) Funciona de manera improvisada según la necesidad de los empleados de la organización. c) Opera de forma consistente y permite cumplir confiablemente con las especificaciones de los clientes. d) Se basa en la supervisión constante para obtener resultados a través de los proveedores.

48. Las organizaciones horizontales articulan sus actividades en torno a: a) Procesos centrales o flujos de trabajo. b) Funciones independientes enfocadas en tareas específicas. c) Niveles jerárquicos para la toma de decisiones. d) Resultados de la evaluación de los procesos.

49. Las estructuras horizontales encajan mejor: a) En organizaciones grandes con alta especialización funcional y múltiples niveles jerárquicos. b) En empresas con unidades de gran tamaño que operan de forma independiente y segmentada. c) En organizaciones con estructuras altamente centralizadas y enfoque jerárquico. d) En organizaciones pequeñas o en unidades de reducido tamaño integradas en organizaciones mayores.

50. Las estructuras horizontales tienen: a) Muchos niveles jerárquicos o de dirección. b) Solo un único nivel de dirección. c) Abundantes capas jerárquicas. d) Muy pocos niveles jerárquicos o de dirección.

51. La vista interna de un proceso proporciona información sobre cuellos de botella en el proceso. V. F.

52. La inteligencia de procesos es la respuesta a la necesidad que tienen las organizaciones de procesar la información a tiempo y la capacidad de adoptar decisiones con rapidez, como exige el actual y dinámico desarrollo económico. V. F.

53. Inteligencia operacional se adapta a las exigencias de diferentes perfiles de negocio, permitiendo asimilar, procesar y analizar todas las fuentes de datos disponibles, dentro como fuera de la organización. V. F.

54. Todos los KPI son métricas, pero no toda métrica es un KPI. V. F.

55. Un indicador KPI es una métrica que proporciona un valor cualitativo que permite conocer el estado de un valor objetivo. V. F.

56. Una métrica de proceso es una medida que se usa para evaluar y comparar el rendimiento de un proceso. V. F.

57. El cuadro de mando integral traduce la misión y la estrategia de la compañía en un conjunto de medidas o indicadores que permiten guiar en el logro de los objetivos estratégicos. V. F.

58. La capacidad de un proceso se refiere al número de unidades de producto o servicio que puede producir o atender en un determinado tiempo. V. F.

Emparejamiento 59. Para alcanzar los objetivos empresariales a través de la inteligencia de procesos, deben realizarse tres fases: 1. Monitorizar. 2. Analizar. 3. Actuar.

60. Seleccione según corresponda: 1. Una medida. 2. Una métrica. 3. Un KPI.

61. Existen tres principales impulsores para la adopción de minería de procesos: 1. Algoritmos. 2. RPA (Robotic Process Automation). 3. Transformación digital.

62. Etapas para la metodología de aplicación de process mining: 1. Definición del proyecto. 2. Preparación de los datos relevantes. 3. Análisis del proceso.

63. El ciclo PHVA establece un proceso para llevar a cabo la mejora continua: 1. Verificar. 2. Planificar. 3. Hacer.

64. ¿Cuáles de los siguientes elementos contribuyen al desarrollo de la inteligencia de procesos?. a) BI: business intelligence, BAM: business activity monitoring, metodologías como Six Sigma, Lean y BPM: business process management). b) Sistemas de gestión, control operacional y auditoría de procesos. c) Herramientas de diseño gráfico, Six Sigma, Lean, gestión documental y minería de datos. d) Sistemas de gestión, control de ejecutores y evaluación de desempeño.

65. Se implementará la tecnología de inteligencia de procesos en cuatro fases: a) Planificación, diseño, implementación y control. b) Estrategia, diseño, implementación, estandarización. c) Diseño, planificación, estandarización, control. d) Estrategia, diseño, implementación y control.

66. Dentro de la inteligencia de procesos de una organización, se distinguen tres niveles de madurez: a) Identificación de procesos, documentación de actividades y representación gráfica del flujo de trabajo. b) Planificación estratégica, asignación de recursos y control del desempeño organizacional. c) Monitorización de procesos ejecutados / en ejecución, mejora y evolución de procesos y capacidad de reacción con decisiones automáticas, semimanuales o manuales. d) Modelado de procesos, implementación de herramientas tecnológicas y estandarización de procedimientos.

67. La monitorización operacional consiste en: a) Diseñar y documentar los procesos de la organización para establecer su estructura operativa. b) Identificar y clasificar los procesos de la empresa según su nivel estratégico, operativo o de apoyo. c) Establecer las responsabilidades de cada área dentro de la ejecución de los procesos. d) Supervisar el funcionamiento de los procesos de negocio para analizar métricas que validen su correcto desempeño desde el punto de vista operativo.

68. ¿Por qué es importante medir el rendimiento de los procesos en una organización?. a) Porque permite documentar todas las actividades que realizan los empleados en la organización. b) Porque facilita únicamente la elaboración de informes sobre las actividades del proceso. c) Porque permite gestionar y mejorar los procesos alineándolos con los objetivos organizacionales. d) Porque permite representar gráficamente los procesos mediante diagramas de flujo.

69. ¿Por qué el cuadro de mando integral debe estar ligado a la estrategia organizacional?. a) Porque facilita la definición del marco de actuación, simplifica el proceso de implementación y permite estructurar la estrategia de manera práctica. b) Porque permite registrar únicamente los resultados financieros de la organización. c) Porque se utiliza exclusivamente para controlar las actividades operativas de los departamentos. d) Porque reemplaza los procesos de planificación estratégica dentro de la empresa.

70. En el análisis de procesos, ¿qué es un cuello de botella?. a) La actividad final donde se entregan los resultados del proceso. b) La actividad que limita el flujo del proceso y provoca tiempos de inactividad en otras actividades. c) El conjunto de tareas que se ejecutan de forma paralela dentro del proceso. d) La etapa del proceso donde se documentan las actividades realizadas.

71. ¿Cómo se identifica un cuello de botella en un proceso?. a) Identificando la actividad final del proceso y evaluando el tiempo total de ejecución. b) Analizando el número de actividades que intervienen en el proceso. c) Determinando las actividades del proceso, estableciendo el tiempo estándar de cada actividad, calculando su capacidad efectiva y reconociendo como cuello de botella la actividad con menor capacidad. d) Evaluando los recursos tecnológicos utilizados en cada actividad involucrada en la ejecución del proceso.

72. ¿Cuál es el objetivo principal de la minería de procesos?. a) Diseñar nuevos procesos organizacionales sin analizar la información existente en los sistemas integrados de gestión. b) Representar gráficamente los procesos de la organización mediante diagramas de flujo. c) Documentar las actividades de los procesos para establecer manuales de procedimientos. d) Descubrir, supervisar y mejorar procesos reales mediante la extracción de conocimiento a partir de registros de eventos disponibles en sistemas de información.

73. ¿Qué aporta la minería de procesos en la gestión organizacional?. a) Permite reemplazar completamente los sistemas de información utilizados en la organización. b) Se utiliza únicamente para diseñar bases de datos dentro de los sistemas empresariales. c) Proporciona un puente entre la minería de datos y la gestión de procesos de negocio, además de ayudar a integrar las áreas de negocio y tecnologías de la información. d) Sirve exclusivamente para representar los procesos mediante diagramas gráficos.

74. ¿Cuáles son los principales impulsores para la adopción de la minería de procesos en el mercado?. a) La transformación digital, los algoritmos y la RPA (automatización robótica de procesos). b) La planificación estratégica, la documentación de procesos y la gestión del talento humano. c) La digitalización de documentos, el almacenamiento de datos y la gestión documental. d) El modelado de procesos, la estandarización de actividades y la supervisión operativa.

75. ¿Cuáles de las siguientes corresponden a soluciones o proveedores del mercado global de process mining?. a) SAP, Microsoft y Adobe. b) AutoCAD, SolidWorks y MATLAB. c) Tableau, Power BI y Google Analytics. d) Celonis, Fluxicon, Fujitsu, Software AG.

76. El análisis del marco legal es un insumo exclusivo para el área jurídica sin constituir un insumo para la definición o el diseño de procesos. V. F.

77. Arquitectura de Procesos es un listado de todos los procedimientos de la institución, sin representar su interrelación o contribución a los objetivos estratégicos. V. F.

78. La metodología IDEF0 se utiliza para representar actividades, entradas, salidas, controles y mecanismos de los procesos. V. F.

79. La carta de servicios es un documento que se utiliza para registrar el presupuesto de una entidad pública. V. F.

80. La capacitación interna implica que el responsable de administración por procesos, servicios, calidad y gestión del cambio capacitará a los responsables de cada unidad o proceso interno sobre la gestión. V. F.

81. La autoevaluación de los procesos se realiza principalmente cuando la entidad identifica fallas en su funcionamiento, como mecanismo para corregir desviaciones. V. F.

82. De acuerdo a la capacidad de los procesos el nivel “Predecible” implica el uso de métricas para gestionar la variabilidad del desempeño y asegurar resultados estables. V. F.

83. El catálogo de servicios es un instrumento técnico que permite normalizar y documentar la oferta institucional, debiendo mantenerse actualizado y alineado con los procesos. V. F.

Emparejamiento 84. Seleccione según corresponda: 1. Matriz Taxonomía Servicios. 2. Ficha de Servicios. 3. Catálogo de Procesos.

85. Seleccione según corresponda: 1. FODA. 2. SIPOC. 3. Pareto.

86. Las actividades recomendadas para llevar a cabo el tratamiento de riesgos: 1. Definición de Estrategias. 2. Desarrollo de Planes de Acción. 3. Implementación de Controles.

87. Relacione el nivel de capacidad de los procesos con su característica principal: 1. Ejecutado. 2. Gestionado. 3. Predecible.

88. Relacione cada fase del proceso de innovación con su descripción: 1. Identificación de oportunidades. 2. Creación de conceptos. 3. Validación de conceptos.

89. ¿Qué se entiende por arquitectura de procesos dentro de una organización?. a) La estructura organizativa que permite identificar, clasificar, modelar, integrar y gestionar los procesos institucionales. b) Un conjunto de normas administrativas utilizadas para controlar el personal dentro de la gestión organizacional. c) Un sistema tecnológico que permite almacenar documentos institucionales que permiten llevar un control y evaluación. d) Un modelo de administración utilizado para evaluar el desempeño y competencias institucionales dentro de la organización.

90. ¿Cuál es el objetivo principal de la clasificación de servicios dentro de la gestión institucional?. a) Registrar los servicios financieros de la institución que facilite la gestión y el cumplimiento normativo. b) Organizar los servicios en una taxonomía clara y coherente que facilite su gestión, cumplimiento normativo y estructuración por niveles de servicio y casos. c) Reducir la cantidad de servicios que ofrece la institución, a fin de optimizar el desempeño de la gestión. d) Clasificar los servicios según el número de usuarios atendidos satisfactoriamente.

91. ¿Cuál es el propósito principal de una matriz de competencias RACI?. a) Determinar el presupuesto de cada área involucrada en el proceso. b) Establecer el cronograma de ejecución del proyecto para implementar el proceso. c) Medir el desempeño financiero de los responsables del proceso. d) Definir las funciones y responsabilidades de cada involucrado en el proceso.

92. Proceso que se controla cuantitativamente, utilizando métricas para gestionar la variabilidad del desempeño, y se asegura que los resultados sean estables y predecibles. a) Nivel 2 – Gestionado. b) Nivel 3 – Establecido. c) Nivel 4 - Predecible. d) Nivel 5 – Innovador.

93. ¿Cuál es el objetivo principal del Análisis de Causa Raíz?. a) Identificar las causas fundamentales de un problema y no solo sus síntomas. b) Encontrar soluciones rápidas a los problemas sin profundizar en sus causas. c) Documentar únicamente los síntomas que presentan los procesos. d) Establecer la jerarquía de responsabilidades en un proyecto.

94. ¿Cuáles de los siguientes elementos debe incluir la documentación de cada proceso?. a) El diagrama de flujo operativo, la ficha de servicio y la caracterización del proceso. b) Los indicadores de desempeño, la ficha de servicio y los mecanismos de control. c) Caracterización del proceso, diagrama de flujo operativo, responsables, indicadores de desempeño y mecanismos de control. d) La jerarquía de la organización y los presupuestos de cada unidad.

95. ¿Cuál es el objetivo principal del Proceso de Implantación del Cambio?. a) Adaptar e integrar el cambio según lo definido en la fase de preparación, evaluando resultados frente a objetivos e indicadores y realizando ajustes para asegurar su permanencia. b) Implementar las acciones definidas en la fase de preparación, priorizando su ejecución operativa dentro de la organización. c) Comunicar y socializar el cambio en la organización, asegurando su comprensión por parte de los actores involucrados. d) Formalizar el cambio mediante su documentación y alineación con la normativa institucional vigente.

96. ¿Cuál es el objetivo principal de determinar el nivel de capacidad de los procesos?. a) Incrementar el número de procesos institucionales. b) Establecer objetivos de mejora continua y facilitar la toma de decisiones. c) Verificar el cumplimiento de requisitos formales establecidos en la normativa vigente. d) Optimizar la asignación de recursos en la ejecución de actividades operativas.

97. En el marco de la evaluación de capacidad de procesos, ¿qué característica distingue a un proceso ubicado en el nivel “Gestionado”?. a) El proceso se ejecuta de manera informal, sin definición ni control establecido. b) El proceso es planificado, supervisado y se recolectan evidencias de su funcionamiento. c) El proceso se aplica de forma general en toda la organización mediante lineamientos estandarizados. d) El proceso se ejecuta de forma operativa sin seguimiento ni medición de resultados.

98. ¿Cuál de las siguientes opciones describe correctamente la innovación disruptiva en la gestión pública?. a) La introducción de un nuevo producto, servicio, proceso o modelo de gestión no conocido previamente. b) La mejora progresiva de un proceso ya existente mediante pequeños ajustes continuos. c) La optimización de recursos dentro de un modelo de gestión previamente establecido. d) La estandarización de procesos institucionales para mejorar su control.

99. En el marco de la gestión pública, el sistema de mejora continua e innovación se caracteriza principalmente por: a) Establecer mecanismos aislados de control enfocados únicamente en el cumplimiento normativo. b) Evaluar el desempeño individual sin vinculación con los procesos institucionales. c) Priorizar el control financiero como eje central de la gestión institucional dentro de la organización. d) Integrar componentes de gestión interrelacionados y transversales orientados a la generación de valor público.

100. ¿Cuál es el propósito de la alineación estratégica en una entidad pública?. a) Separar la planificación de la ejecución para su gestión independiente. b) Reducir el número de procesos institucionales para optimizar los recursos disponibles. c) Sustituir la planificación institucional con la ejecución operativa de los procesos. d) Garantizar coherencia entre objetivos, procesos y generación de valor público.

101. Una entidad pública identifica sus procesos, pero no considera factores externos como alianzas estratégicas o actores de control. ¿Qué implicación tiene esto en la gestión del sistema de mejora continua?. a) Mejora la eficiencia operativa al reducir variables externas. b) Fortalece la autonomía institucional en la toma de decisiones. c) Limita la comprensión del contexto y afecta el logro de objetivos del sistema. d) No tiene impacto si los procesos internos están definidos.

102. ¿Cuál es la finalidad principal del portafolio institucional de servicios dentro de la gestión pública?. a) Constituir un instrumento oficial para la gestión, seguimiento y mejora de los servicios institucionales. b) Registrar únicamente los servicios históricos de la entidad. c) Documentar procesos internos para publicar los servicios institucionales. d) Apoyar la planificación y asignación de recursos para la prestación de los servicios institucionales.