organizacion

A partir de los años 70, en la historia de la psicología organizacional…. Empieza a estudiar la selección de personal. Empezaron a tratarse temas desde un enfoque multi-nivel. La APA creó su división de Psicología Industrial y Organizacional. Se empiezan a evaluar las diferencias individuales en relación con el desempeño.

Al comparar el Perfil de Cultura Organizacional (OCP) con el Inventario de Cultura Organizacional (OCI) y el Cuestionario de Cultura Organizacional de Denison, ¿qué característica distingue principalmente al OCP en su enfoque para medir la cultura?. Su énfasis en evaluar doce factores agrupados en tres estilos culturales amplios (constructivo, pasivo-defensivo y agresivo-defensivo). Su estructura basada en cuatro dimensiones principales (implicación, consistencia, adaptabilidad y misión), cada una con tres subescalas. Su utilización de un enfoque dimensional para capturar matices y medir resultados internos y externos de diferentes facetas culturales, además de proporcionar información sobre su confiabilidad y validez de constructo. Su diseño específico para evaluar la solidez de la cultura organizacional.

Al conjunto de recursos disponibles en y a través de las redes personales y sociales de le denomina... Capital social. Capital humano. Capital estructural. Capital psicológico.

Al considerar el diseño de las organizaciones debemos tener en cuenta... Estructura organizacional, diseño organizacional, organismos con los que interactúa. Estructura organizacional, diseño organizacional, organigrama. Ninguna de las opciones es correcta. Únicamente el número de empleados.

Con respecto al reclutamiento.. Es lo mismo que la selección de personal. Es el proceso por el cual se eligen a los candidatos más adecuados para un puesto de trabajo. Es un proceso que siempre se realiza de forma externa a la organización. Es el conjunto de procedimientos que una organización utiliza para atraer candidatos para un puesto específico.

Con respecto al trabajo en grupo... Siempre es mejor trabajar en grupo que de forma individual. Siempre es mejor trabajar de forma individual que en grupo. No hay diferencia en trabajar de forma individual o en grupo. La organización debe decidir cuándo es apropiado trabajar en equipo y cuando no.

Con respecto de las pruebas utilizadas en el proceso de selección …. Las pruebas psicotécnicas buscan evaluar el comportamiento en situaciones predefinidas. La principal y más utilizada es el rollplay. Deben ser elegidas en función de las exigencias del puesto a cubrir. Las pruebas estandarizadas son los juegos de rol y las simulaciones.

Considerando las dos facetas principales del bienestar (hedónico y eudaimónico), ¿cuál de las siguientes afirmaciones describe con mayor precisión su relación?. El bienestar hedónico es un prerrequisito para alcanzar el bienestar eudaimónico, ya que la ausencia de placer impide el desarrollo de un propósito vital. El bienestar eudaimónico se centra en la experiencia subjetiva de felicidad, mientras que el bienestar hedónico se relaciona con el funcionamiento óptimo y el crecimiento personal. Los procesos eudaimónicos, como la autonomía y el crecimiento personal, contribuyen a lograr y mantener el bienestar hedónico, como la satisfacción con la vida. Ambas facetas del bienestar son independientes y no se influyen mutuamente en la experiencia general de salud y bienestar de un individuo.

Considerando las fronteras organizacionales como factores limitantes del cambio, ¿cuál de las siguientes situaciones ejemplifica mejor el impacto de una frontera horizontal según Ashkenas et al. (2015)?. La dificultad de una empresa global para estandarizar sus procesos de producción debido a las diferencias culturales y normativas entre sus filiales en distintos países. La resistencia de los empleados de nivel operativo a adoptar una nueva política implementada por la alta dirección, percibida como lejana a sus realidades diarias. La lentitud en la aprobación de un proyecto de innovación que requiere la colaboración y aprobación de múltiples departamentos con prioridades y objetivos distintos. La reticencia de una organización a compartir información estratégica con sus proveedores clave, lo que dificulta la optimización de la cadena de suministro.

Considerando las tácticas de socialización propuestas por Van Maanen y Schein (1979), ¿qué implicación fundamental diferencia una táctica de "investidura" de una táctica de "despojamiento" en el proceso de incorporación de nuevos empleados?. La primera busca generar experiencias de aprendizaje individuales, mientras que la segunda se aplica a grupos de nuevos empleados. La táctica de "investidura" se centra en proporcionar información secuencial y explícita, a diferencia de la ambigüedad de la táctica de "despojamiento". La táctica de "investidura" busca validar las características personales del nuevo empleado relevantes para el puesto, mientras que la de "despojamiento" intenta neutralizar atributos considerados negativos por la organización. La "investidura" se implementa en etapas fijas y predeterminadas, mientras que el "despojamiento" se desarrolla de manera variable según el progreso del empleado.

Considerando los niveles de análisis del comportamiento en las organizaciones (individual, grupal y organizacional), ¿cuál de los siguientes ejemplos ilustra mejor la sinergia a nivel grupal?. Un empleado individual alcanza sus objetivos de ventas trimestrales superando las expectativas. La implementación de un nuevo sistema de comunicación interna mejora la eficiencia general de la empresa. Un equipo multidisciplinar, cuyos miembros aportan conocimientos especializados, logra resolver un problema complejo que ninguno podría haber solucionado individualmente. Un líder carismático influye en la motivación de sus subordinados, lo que se traduce en un aumento de la productividad.

Considerando los niveles de la cultura organizacional propuestos por Schein (2010), ¿cuál de las siguientes situaciones ilustra mejor una discrepancia significativa entre los valores adoptados y las creencias básicas o supuestos subyacentes?. Una empresa de tecnología cuyo uniforme informal (artefacto cultural) refleja su valor declarado de innovación y dinamismo. Una organización que públicamente declara su compromiso con el equilibrio entre la vida laboral y personal (valor adoptado), pero donde los empleados perciben una presión constante para trabajar largas horas sin reconocimiento (contradicción con supuestos subyacentes). Un equipo de trabajo que constantemente cumple con los plazos de entrega (reflejo de un posible supuesto subyacente de eficiencia), aunque la dirección no explicite este valor. Una empresa familiar donde los rituales de celebración de los logros (artefactos culturales) refuerzan la creencia compartida en la importancia de la colaboración.

Cuando hablamos de organigrama debemos tener en cuenta que... El organigrama formal se ha de adaptar al organigrama informal. El organigrama informal es conocido por toda la organización. El organigrama formal lo debe conocer toda la organización. El organigrama es un elemento secundario en cualquier organización.

De acuerdo con la revisión sistemática de Sambhalwal y Kaur (2023) sobre el proceso de cambio organizacional, ¿cómo interactúa la participación de los empleados con otros factores clave para influir en el éxito del cambio?. La participación de los empleados es un factor independiente que garantiza la aceptación del cambio, independientemente del liderazgo o la comunicación. La participación de los empleados actúa como un factor principal que impulsa el cambio, siendo más relevante que el apoyo de la gestión. La participación de los empleados, junto con la formación y el desarrollo, funcionan como factores mediadores, influenciando cómo el liderazgo, el apoyo a la gestión y la comunicación interna impactan el proceso de cambio. La participación de los empleados es solo relevante en las primeras etapas del cambio, perdiendo importancia durante la implementación y el recongelamiento.

De acuerdo con Taormina (2004), la dimensión de la "comprensión" dentro de los contenidos de la socialización organizacional se refiere fundamentalmente a la capacidad del nuevo empleado para: Adquirir las habilidades y conocimientos técnicos necesarios para el desempeño de sus funciones. Establecer relaciones interpersonales efectivas y sentirse integrado dentro del equipo de trabajo. Entender el funcionamiento interno de la organización, incluyendo su cultura y los mecanismos para operar eficazmente dentro de ella. Desarrollar una visión a largo plazo de su carrera profesional dentro de la organización y percibir las recompensas ofrecidas.

Desarrollar conductas y habilidades como la astucia social, la influencia interpersonal, el establecimiento de redes sociales, alianzas y coaliciones son estrategias para…. Adquirir el poder. Mantener el poder. Ejercer un buen liderazgo. Ser más visible en la organización.

El ambiente o contexto ... Influye en la organización. Es influido por la organización. Hay una relación recíproca de influencia entre la organización y el ambiente. Es como el esqueleto de la organización.

El análisis de puestos... Es una fase del proceso de reclutamiento. Consiste en recopilar información sobre los candidatos a un puesto vacante. Consiste en recopilar información sobre las características de los trabajadores. Es una fase del proceso de selección.

El cambio organizacional puede ser... Siempre reactivo y no planificado. Un buen proceso que solo busca la supervivencia de la organización. Siempre impuesto por la dirección sin participación de los empleados. Planificado buscando mejorar la eficacia organizacional.

El conflcito de rol se refiere a... La presión temporal y la desesperanza en el trabajo. La percepción de exigencias incompatibles en el trabajo. La rutina en las tareas laborales. Entender tus tareas y diferenciarlas de las de otros.

El grado de interdependencia de la posición que se ocupa en relación con las otras posiciones se denomina... Visibilidad. Sustituibilidad. Discreccionalidad. Centralidad.

El grado en que existe una alineación entre los valores de un individuo y los valores (o cultura) de su organización se llama... Ajuste persona-ambiente. Ajuste persona-entorno. Ajuste persona-organización. Integración de diferenciación.

El grado en que las recompensas y los recursos relacionados con el trabajo se distribuyen de forma justa y según las necesidades del puesto de trabajo y del desempeño se llama... Justicia procedimental. Justicia relacional. Justicia en la información. Justicia distributiva.

El Inventario de Cultura Organizacional... Clasifica las culturas en constructivas, pasivo-defensivas y agresivo-defensivas. Clasifica las culturas en constructivas, de logro y de autorrealización. Clasifica las culturas en Clan, de Mercado y Jerárquica. Es un instrumento para medir el clima organizacional.

El modelo de ciclo de elevado desempeño …. Se fortalece cuando el empleado está implicado con la organización. Se fortalece cuando las metas son fáciles. El feedback no es importante en este modelo. Se realiza con los empleados cada seis meses o un año.

El número de niveles jerárquicos que tiene una organización... Tiene que ver con la diferenciación horizontal. Está relacionado con la diferenciación vertical. Se refiere al grado de formalización. No está relacionado con la estructura de la organización.

El poder que se deriva del estatus jerárquico o de la posición dentro de la organización... Es el poder de recompensa. Es el poder jerárquico. Es el poder de experto. Es el poder de referencia.

El poder y la influencia... Son dos conceptos similares. Son lo mismo que el liderazgo. Son conceptos distintos pero relacionados. Significan autonomía y control.

En la empresa "Progreso Continuo S.A.", un grupo de empleados del departamento de producción muestra diferentes niveles de compromiso e iniciativa. María siempre cumple con sus tareas asignadas y sigue las instrucciones al pie de la letra. Juan, además de cumplir con sus tareas, propone ideas para mejorar los procesos de producción y colabora con sus compañeros. Pedro, por su parte, llega tarde con frecuencia y utiliza tiempo de trabajo para asuntos personales. La supervisora, Laura, se pregunta cómo puede fomentar un desempeño más activo y positivo en todo el equipo. ¿Qué tipo de desempeño ejemplifica principalmente la actitud de Juan en "Progreso Continuo S.A."?. Desempeño de tarea. Desempeño contraproducente. Desempeño activo. Desempeño ineficaz.

En una empresa tecnológica de tamaño mediano, dos equipos de trabajo multidisciplinares, formados recientemente para un proyecto crucial con plazos ajustados, están experimentando problemas de comunicación y un aumento de los conflictos interpersonales. El Equipo Alfa, compuesto por miembros de I+D y Marketing, es conocido por sus enfoques innovadores pero a veces poco convencionales. El Equipo Beta, integrado por personal de Operaciones y Ventas, se caracteriza por ser más estructurado y orientado a resultados. Las interacciones iniciales se han visto marcadas por malentendidos en cuanto a los objetivos del proyecto, la distribución de tareas y los estilos de comunicación. El Equipo Alfa percibe al Equipo Beta como excesivamente rígido y resistente a nuevas ideas, mientras que el Equipo Beta considera al Equipo Alfa desorganizado y sin un claro sentido de las prioridades. Estas percepciones han llevado a una disminución en el intercambio de información y a un aumento de la tensión durante las reuniones conjuntas. Si el jefe de proyecto busca mejorar la efectividad de la comunicación entre los equipos, ¿cuál de las siguientes estrategias, basada en las teorías de la comunicación presentadas en el texto, sería la más beneficiosa inicialmente?. Establecer una red de comunicación centralizada donde toda la información del proyecto sea accesible a ambos equipos por igual. Fomentar el uso exclusivo de canales de comunicación formales y escritos para evitar ambigüedades en los mensajes. Facilitar encuentros que permitan una retroalimentación inmediata y la transmisión de múltiples señales comunicativas (verbales y no verbales) para aumentar la riqueza del medio. Implementar programas de capacitación intensiva en habilidades de comunicación interpersonal centrados en la reducción de la incertidumbre individual.

En una empresa tecnológica de tamaño mediano, dos equipos de trabajo multidisciplinares, formados recientemente para un proyecto crucial con plazos ajustados, están experimentando problemas de comunicación y un aumento de los conflictos interpersonales. El Equipo Alfa, compuesto por miembros de I+D y Marketing, es conocido por sus enfoques innovadores pero a veces poco convencionales. El Equipo Beta, integrado por personal de Operaciones y Ventas, se caracteriza por ser más estructurado y orientado a resultados. Las interacciones iniciales se han visto marcadas por malentendidos en cuanto a los objetivos del proyecto, la distribución de tareas y los estilos de comunicación. El Equipo Alfa percibe al Equipo Beta como excesivamente rígido y resistente a nuevas ideas, mientras que el Equipo Beta considera al Equipo Alfa desorganizado y sin un claro sentido de las prioridades. Estas percepciones han llevado a una disminución en el intercambio de información y a un aumento de la tensión durante las reuniones conjuntas. Para abordar los crecientes conflictos interpersonales entre los equipos, ¿qué enfoque de gestión de conflictos, alineado con los principios presentados en el texto, sería más adecuado para fomentar un ambiente colaborativo y asegurar el éxito del proyecto a largo plazo?. Priorizar la negociación distributiva para que cada equipo defienda sus intereses y se alcance un acuerdo, aunque una de las partes pueda sentir que pierde. Establecer procedimientos claros y detallados para la resolución de conflictos que indiquen cómo actuar en cada situación problemática específica. Fomentar la negociación integradora, buscando activamente los intereses comunes y creando opciones que generen beneficios mutuos para ambos equipos. Intervenir directamente como mediador imponiendo soluciones que considere más eficientes para el avance del proyecto, minimizando la discusión entre los equipos.

En una empresa tecnológica de tamaño mediano, dos equipos de trabajo multidisciplinares, formados recientemente para un proyecto crucial con plazos ajustados, están experimentando problemas de comunicación y un aumento de los conflictos interpersonales. El Equipo Alfa, compuesto por miembros de I+D y Marketing, es conocido por sus enfoques innovadores pero a veces poco convencionales. El Equipo Beta, integrado por personal de Operaciones y Ventas, se caracteriza por ser más estructurado y orientado a resultados. Las interacciones iniciales se han visto marcadas por malentendidos en cuanto a los objetivos del proyecto, la distribución de tareas y los estilos de comunicación. El Equipo Alfa percibe al Equipo Beta como excesivamente rígido y resistente a nuevas ideas, mientras que el Equipo Beta considera al Equipo Alfa desorganizado y sin un claro sentido de las prioridades. Estas percepciones han llevado a una disminución en el intercambio de información y a un aumento de la tensión durante las reuniones conjuntas. ¿Este escenario ilustra principalmente desafíos relacionados con cuál de los siguientes aspectos de la interacción organizacional?. La gestión del capital social entre equipos con diferentes trayectorias dentro de la organización. La implementación de canales de comunicación formal descendente para alinear los objetivos. Las diferencias en las expectativas de conducta recíproca y la generación de significado compartido en la interacción entre equipos. La ausencia de una estructura social definida que facilite la acción conjunta entre equipos.

En una empresa tecnológica de tamaño mediano, dos equipos de trabajo multidisciplinares, formados recientemente para un proyecto crucial con plazos ajustados, están experimentando problemas de comunicación y un aumento de los conflictos interpersonales. El Equipo Alfa, compuesto por miembros de I+D y Marketing, es conocido por sus enfoques innovadores pero a veces poco convencionales. El Equipo Beta, integrado por personal de Operaciones y Ventas, se caracteriza por ser más estructurado y orientado a resultados. Las interacciones iniciales se han visto marcadas por malentendidos en cuanto a los objetivos del proyecto, la distribución de tareas y los estilos de comunicación. El Equipo Alfa percibe al Equipo Beta como excesivamente rígido y resistente a nuevas ideas, mientras que el Equipo Beta considera al Equipo Alfa desorganizado y sin un claro sentido de las prioridades. Estas percepciones han llevado a una disminución en el intercambio de información y a un aumento de la tensión durante las reuniones conjuntas. La falta de entendimiento mutuo y las percepciones negativas que se están formando entre los equipos podrían obstaculizar el desarrollo de cuál de los siguientes elementos cruciales para el trabajo en equipo efectivo, según el texto?. Un alto grado de autonomía individual dentro de cada equipo para evitar la interdependencia. Una diversidad superficial marcada para asegurar una amplia gama de perspectivas demográficas. Una cohesión grupal sólida, tanto a nivel de tarea como social, que permita una orientación compartida hacia los objetivos y una atracción mutua. La implementación de normas grupales estrictas impuestas externamente para prevenir la aparición de conflictos.

En la empresa "Bienestar Integral S.A.", una organización de tamaño mediano dedicada al desarrollo de software, los niveles de estrés y agotamiento entre los empleados han aumentado significativamente en el último año. Tras una encuesta interna, se detectó que los empleados perciben una alta sobrecarga cuantitativa debido a los plazos ajustados y la creciente demanda de proyectos. Además, muchos empleados se sienten poco valorados y con escasas oportunidades de desarrollo profesional. La dirección de la empresa, consciente de esta situación, decide implementar un programa integral para promover la salud y el bienestar de sus empleados, con el objetivo de reducir el absentismo, aumentar la productividad y mejorar el clima laboral. ¿Qué dimensión del capital psicológico sería más importante desarrollar en los empleados de "Bienestar Integral S.A." para aumentar su capacidad de afrontar la adversidad y los desafíos derivados de la alta demanda de proyectos?. Autoeficacia, fomentando la creencia en las propias capacidades para lograr objetivos. Optimismo, promoviendo una actitud positiva y la esperanza de que ocurran cosas buenas. Esperanza, impulsando la determinación para alcanzar metas y superar obstáculos. Resiliencia, fortaleciendo la capacidad para recuperarse de la adversidad, el conflicto y el fracaso.

En la empresa "Bienestar Integral S.A.", una organización de tamaño mediano dedicada al desarrollo de software, los niveles de estrés y agotamiento entre los empleados han aumentado significativamente en el último año. Tras una encuesta interna, se detectó que los empleados perciben una alta sobrecarga cuantitativa debido a los plazos ajustados y la creciente demanda de proyectos. Además, muchos empleados se sienten poco valorados y con escasas oportunidades de desarrollo profesional. La dirección de la empresa, consciente de esta situación, decide implementar un programa integral para promover la salud y el bienestar de sus empleados, con el objetivo de reducir el absentismo, aumentar la productividad y mejorar el clima laboral. ¿Qué característica de una organización saludable debería fortalecer "Bienestar Integral S.A." para fomentar el desarrollo profesional de sus empleados y aumentar su sentido de pertenencia y compromiso?. Flexibilidad horaria y teletrabajo para mejorar la conciliación trabajo-vida privada. Procesos de formación y desarrollo que mejoren la eficiencia del trabajador y el capital intelectual de la organización, además de elementos motivacionales. Canales de comunicación abiertos que fomenten la participación de los empleados en la toma de decisiones. Espacios de relax y tiempo libre para reducir el estrés y mejorar el clima laboral.

En la empresa "Bienestar Integral S.A.", una organización de tamaño mediano dedicada al desarrollo de software, los niveles de estrés y agotamiento entre los empleados han aumentado significativamente en el último año. Tras una encuesta interna, se detectó que los empleados perciben una alta sobrecarga cuantitativa debido a los plazos ajustados y la creciente demanda de proyectos. Además, muchos empleados se sienten poco valorados y con escasas oportunidades de desarrollo profesional. La dirección de la empresa, consciente de esta situación, decide implementar un programa integral para promover la salud y el bienestar de sus empleados, con el objetivo de reducir el absentismo, aumentar la productividad y mejorar el clima laboral. ¿Qué tipo de recursos debería priorizar "Bienestar Integral S.A." en su programa de salud y bienestar para mitigar la sobrecarga cuantitativa y mejorar la conexión de los empleados con su trabajo?. Recursos sociales, fomentando el trabajo en equipo y la comunicación interna. Recursos organizacionales, ofreciendo políticas de empleo estable y prácticas de conciliación trabajo-vida privada. Recursos de tarea, rediseñando los puestos para aumentar la autonomía y la claridad de las tareas. Recursos extra-organizacionales, implementando programas de apoyo familiar y actividades de integración social fuera del trabajo.

En la empresa "Comunicación Efectiva S.A.", el departamento de marketing está experimentando problemas de coordinación entre sus miembros. Recientemente, se implementó un nuevo software de gestión de proyectos, pero no todos los empleados están de acuerdo con su uso, generando conflictos sobre cómo se deben priorizar las tareas. Ana, la jefa del departamento, ha notado que la comunicación entre los miembros del equipo es tensa, y algunos empleados se muestran reacios a compartir información importante. Además, Carlos y Sofía, dos miembros del equipo, tienen fuertes diferencias de opinión sobre la estrategia a seguir en una campaña publicitaria, lo que ha afectado negativamente el ambiente laboral. Ante las diferencias de opinión entre Carlos y Sofía, ¿qué enfoque de negociación sería más adecuado para resolver el conflicto de manera constructiva?. Negociación distributiva, donde uno gana y otro pierde. Ignorar el conflicto para evitar tensiones. Negociación integradora, buscando una solución que beneficie a ambos. Imponer la decisión del jefe del departamento para resolver el problema rápidamente.

En el contexto de los conflictos organizacionales, los conflictos de tarea son: Desacuerdos sobre cuestiones interpersonales. Desacuerdos sobre el contenido y los resultados de la tarea. Siempre negativos para el desempeño del equipo. Beneficiosos para la organización.

¿Cómo influyen los movimientos migratorios en las organizaciones, según se describe en el texto?. Principalmente a través de la homogeneización de la fuerza laboral y la disminución de la competitividad salarial. Generando incertidumbre tecnológica y la necesidad de invertir en automatización para reemplazar la mano de obra migrante. Dando lugar a fenómenos como el trabajo informal, condiciones laborales precarias y la fuga de cerebros, afectando tanto al país de origen como al de destino. Principalmente a través del enriquecimiento cultural y la mejora del capital intelectual de las organizaciones.

¿Cómo se diferencia fundamentalmente el concepto de "punto fijo" (set-point) del bienestar de la variabilidad individual en la adaptación a los eventos vitales?. El "punto fijo" representa la capacidad de una persona para adaptarse completamente a cualquier circunstancia, mientras que la variabilidad individual se refiere a las diferencias genéticas en el nivel de bienestar inicial. La variabilidad individual en la adaptación sugiere que todos experimentan cambios duraderos en el bienestar tras eventos importantes, mientras que el "punto fijo" implica un retorno inevitable a un nivel base preexistente. El "punto fijo" alude a un nivel base de bienestar relativamente estable influenciado por factores genéticos, alrededor del cual fluctúan los niveles de bienestar en respuesta a eventos, mientras que la variabilidad individual se refiere a las diferencias en la magnitud y duración de estas fluctuaciones y en la adaptación final. El "punto fijo" es una construcción teórica sin respaldo empírico, mientras que la variabilidad individual en la adaptación está ampliamente documentada en la literatura.

¿Cómo influyen los movimientos migratorios en las organizaciones?. Principalmente a través de la homogeneización de la fuerza laboral y la disminución de la competitividad salarial. Generando incertidumbre tecnológica y la necesidad de invertir en automatización para reemplazar la mano de obra migrante. Dando lugar a fenómenos como el trabajo informal, condiciones laborales precarias y la fuga de cerebros, afectando tanto al país de origen como al de destino. Principalmente a través del enriquecimiento cultural y la mejora del capital intelectual de las organizaciones.

¿Cómo se diferencia fundamentalmente el concepto de "punto fijo" (set-point) del bienestar de la variabilidad individual en la adaptación a los eventos vitales?. El "punto fijo" representa la capacidad de una persona para adaptarse completamente a cualquier circunstancia, mientras que la variabilidad individual se refiere a las diferencias genéticas en el nivel de bienestar inicial. La variabilidad individual en la adaptación sugiere que todos experimentan cambios duraderos en el bienestar tras eventos importantes, mientras que el "punto fijo" implica un retorno inevitable a un nivel base preexistente. El "punto fijo" alude a un nivel base de bienestar relativamente estable influenciado por factores genéticos, alrededor del cual fluctúan los niveles de bienestar en respuesta a eventos, mientras que la variabilidad individual se refiere a las diferencias en la magnitud y duración de estas fluctuaciones y en la adaptación final. El "punto fijo" es una construcción teórica sin respaldo empírico, mientras.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe con mayor precisión la distinción entre la concepción de la organización como "máquina" y como “organismo vivo”?. La perspectiva de la "máquina" enfatiza la interdependencia con el entorno, mientras que la visión del "organismo vivo" se centra en la eficiencia interna. La concepción de la "máquina" considera a los individuos como componentes intercambiables, mientras que la perspectiva del "organismo vivo" destaca la capacidad de adaptación y aprendizaje. Ambas perspectivas conciben a la organización como un sistema cerrado, pero difieren en la importancia atribuida a la estructura jerárquica. La visión de la "máquina" se basa en la teoría general de sistemas,.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones representa la distinción más sutil entre la perspectiva de la comparación y la perspectiva de la descripción en el estudio de la cultura organizacional?. La perspectiva de la comparación emplea metodologías cuantitativas, mientras que la perspectiva de la descripción utiliza métodos cualitativos exclusivamente. La perspectiva de la comparación busca identificar las características culturales que distinguen a las organizaciones efectivas, mientras que la perspectiva de la descripción se centra en la interpretación interna de los significados compartidos. La perspectiva de la comparación asume que todas las organizaciones "tienen" una cultura, mientras que la perspectiva de la descripción postula que las organizaciones "son" culturas en sí mismas. Ambas perspectivas coinciden en la importancia de medir.

¿Cuál de las siguientes características NO es típica de las conexiones de alta calidad en las interacciones humanas?. La conexión tiene vitalidad. Hay un sentido de consideración y respeto entre las personas implicadas. Se experimenta que hay cierto grado de reciprocidad. Afecta la autoestima de los implicados.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe con mayor precisión la relación entre el ambiente general y el ambiente de tarea de una organización?. El ambiente de tarea engloba al ambiente general, ya que las variables generales siempre impactan directamente en las tareas específicas de la organización. El ambiente general está compuesto por los stakeholders clave de la organización, mientras que el ambiente de tarea incluye variables macroeconómicas y socioculturales. El ambiente general proporciona el contexto amplio de factores que pueden influir en la organización, mientras que el ambiente de tarea se centra en los actores específicos con los que interactúa directamente para llevar a cabo su actividad. No existe una distinción significativa entre el ambiente general y el ambiente.

¿Cuál de las siguientes características, según el modelo de Hackman y Oldham, contribuye a que un trabajo sea considerado motivador?. Armonía en las tareas. Autonomía en la toma de decisiones. Supervisión directa. Ninguna de las alternativas es correcta.

¿Cuál de las siguientes dimensiones forma parte del capital psicológico?. Energía. Asertividad. Autoeficacia. Todas las alternativas son correctas.

¿Cuál de las siguientes es una característica de las «nuevas» organizaciones?. Ser flexibles y centralizadas. Funcionar con mayores niveles de autoridad sobre los participantes. Favorecer la estructura en red. Todas las opciones son correctas.

¿Cuál de las siguientes fases corresponde al proceso de socialización organizacional?. Socialización anticipatoria. Formación profesional. Evaluación del desempeño. Ajuste de funciones.

¿Cuál de las siguientes NO es una estrategia para superar la resistencia al cambio?. Comunicación transparente. Implicar a las personas en el cambio. Facilitar la adaptación al cambio. Chantaje a quienes se oponen al cambio.

¿Cuál de las siguientes NO es una función principal en la actividad de dirección según Fayol?. Planificar. Organizar. Coordinar. Investigar.

¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor la resistencia al cambio organizacional?. Un proceso de aceptación y resignación con respecto a las nuevas ideas. La oposición de las personas a las modificaciones en su entorno laboral. Un método para impulsar la innovación dentro de la organización. Ninguna de las alternativas es correcta.

¿Cuál de las siguientes opciones representa un nivel de análisis en la psicología de las organizaciones?. El nivel familiar. El nivel educativo. El nivel social. El nivel grupal.

Cuál de los siguientes factores, identificados por Moriano et al. (2009) como promotores de la conducta intraemprendedora, implica la delegación de autoridad y la aceptación de posibles errores por parte de la dirección?. El apoyo de la dirección a las iniciativas de los empleados proporcionando los recursos necesarios. La existencia de recompensas basadas en los logros alcanzados como resultado de las ideas innovadoras. La autonomía en el trabajo, que permite a los empleados tomar decisiones y experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. La identificación del empleado con la organización, sintiendo que el esfuerzo innovador contribuye a un objetivo.

¿Cuál de los siguientes grupos de interés o stakeholders se caracteriza por tener potencialmente una influencia tanto directa en las operaciones diarias de una organización como indirecta en su reputación a largo plazo?. Los inversores minoritarios y los analistas financieros. Los proveedores de materias primas y los competidores del sector. Los empleados y los consumidores/usuarios de los productos o servicios. Las asociaciones cívicas y los grupos de presión política.

Cuál de los siguientes mecanismos de transmisión cultural, según Schein (2010), se considera primario y se enfoca en articular directamente los valores de los líderes, en contraposición a reforzarlos?. El diseño de espacios físicos y la arquitectura de los edificios. Las reacciones de los líderes ante las crisis organizacionales y los incidentes críticos. La asignación de recompensas y estatus, así como los criterios de promoción. Los criterios explícitos que utilizan los líderes para reclutar, seleccionar y retener.

Cuál de los siguientes niveles de la cultura organizacional, según Schein (2010), corresponde a los valores visibles difíciles de interpretar?. Valores adoptados fundamentales por la gerencia. Artefactos culturales que incluyen aspectos como rituales, vestimenta, etc. Creencias básicas no cuestionadas. Ideas instauradas, como darle la razón al cliente.

Cuál de los siguientes principios organizativos universales de Fayol podría entrar en mayor tensión con la concepción de una organización como un sistema complejo y adaptable?. La división del trabajo. La unidad de mando. La iniciativa. El espíritu colectivo.

¿Cuál de los siguientes retos que enfrentan los nuevos empleados se relaciona más directamente con la potencial aparición de disonancia cognitiva durante el proceso de incorporación?. El ajuste a las demandas y exigencias de la tarea específica del nuevo puesto. La adaptación a los valores, normas y prácticas culturales de la organización. El establecimiento de relaciones interpersonales positivas con los miembros de la organización. El ajuste cognitivo, derivado de la discrepancia entre las expectativas iniciales sobre la organización.

¿Cuál de los siguientes tipos de poder en una organización se basa en la capacidad de una persona para ofrecer compensaciones?. Poder legítimo. Poder de recompensa. Poder coercitivo. Ninguna de las alternativas es correcta.

Cuál es la distinción clave entre las organizaciones saludables y las organizaciones tóxicas en relación con la comunicación y el feedback?. Ambas tienden a tener una comunicación formalizada, pero las organizaciones tóxicas carecen de canales de comunicación ascendente. Las organizaciones saludables se caracterizan por una comunicación escasa para evitar la sobrecarga de información, mientras que las tóxicas tienen una comunicación excesiva y confusa. Las organizaciones saludables fomentan la comunicación abierta y proporcionan feedback sobre el rendimiento, mientras que las organizaciones tóxicas tienen una comunicación pobre e inadecuada y suelen carecer de feedback. No existe una diferencia significativa en los patrones de comunicación entre orga.

Cuál es la fase inicial del proceso de cambio organizacional según el modelo de Kurt Lewin?. Introducción de cambios. Descongelación. Recongelación. Ninguna de las alternativas es correcta.

Cuál es la principal diferencia entre un líder y un gerente según la literatura sobre liderazgo?. El líder se ocupa principalmente de procesos, mientras que el gerente se enfoca en las personas. El líder busca el cambio y la innovación, mientras que el gerente busca el orden y la consistencia. No hay diferencias significativas entre ellos. El líder siempre es un gerente.

¿Cuál es una de las principales características de la organización entendida como un organismo vivo?. La organización está compuesta por órganos que funcionan independientemente. La organización vive en un entorno con el que se relaciona y aprende. La organización está completamente aislada de su entorno. La organización no tiene un objetivo.

Cuáles son los cuatro factores que determinan la fuerza situacional en el comportamiento organizacional?. Claridad, consistencia, restricciones y consecuencias. Estabilidad, cambio, control y consecuencias. Poder, jerarquía, normas y consecuencias. Poder, liderazgo, situación y seguidores.

¿Qué caracteriza a la estructura organizacional de una empresa?. Se refiere únicamente al número de empleados. Se refiere a cómo están divididas, organizadas integradas y coordinadas las actividades de una organización. Que sea distinto a la de la competencia. Todas las alternativas son ciertas.

¿Qué diferencia esencial existe entre la diferenciación vertical y la diferenciación horizontal en la estructura organizacional?. La diferenciación vertical se refiere a la especialización de tareas, mientras que la horizontal al número de niveles jerárquicos. La diferenciación vertical alude a la cantidad de departamentos especializados en un mismo nivel, mientras que la horizontal se relaciona con la cadena de mando. La diferenciación vertical se vincula con el número de niveles jerárquicos, la autoridad y la centralización, mientras que la horizontal se refiere al número de unidades o departamentos diferentes dentro del mismo nivel. No existe una diferencia fundament.

¿Qué principio de Fayol establece que el número de personas dependientes de un superior no debe ser grande?. Unidad de mando. Cadena de mando. Iniciativa. Amplitud de control.

¿Qué tipo de justicia organizacional se refiere al grado en que las recompensas se distribuyen de manera justa entre los empleados?. Justicia distributiva. Justicia procedimental. Justicia relacional. Todas las alternativas son correctas.

En la empresa "Comunicación Efectiva S.A.", el departamento de marketing está experimentando problemas de coordinación entre sus miembros. Recientemente, se implementó un nuevo software de gestión de proyectos, pero no todos los empleados están de acuerdo con su uso, generando conflictos sobre cómo se deben priorizar las tareas. Ana, la jefa del departamento, ha notado que la comunicación entre los miembros del equipo es tensa, y algunos empleados se muestran reacios a compartir información importante. Además, Carlos y Sofía, dos miembros del equipo, tienen fuertes diferencias de opinión sobre la estrategia a seguir en una campaña publicitaria, lo que ha afectado negativamente el ambiente laboral. ¿Qué tipo de conflicto se manifiesta principalmente en el desacuerdo sobre el uso del nuevo software de gestión de proyectos?. Conflicto de relación. Conflicto de proceso. Conflicto de tarea. Conflicto de intereses.

En la empresa "Éxito Productivo S.A.", los empleados del departamento de ventas han mostrado una disminución en su rendimiento en los últimos meses. La gerente del departamento, Ana, ha notado que los empleados no se sienten motivados para alcanzar sus objetivos, a pesar de que la empresa ofrece bonificaciones económicas por cada venta realizada. Algunos empleados han expresado su insatisfacción con el trabajo, ya que lo consideran monótono y repetitivo. Además, existe la percepción de que los ascensos y reconocimientos se otorgan de manera injusta, lo que ha generado un ambiente de descontento y falta de compromiso. ¿Qué factor relacionado con el diseño del puesto de trabajo podría estar influyendo negativamente en la motivación de los empleados, dado que consideran el trabajo monótono y repetitivo?. Autonomía. Feedback. Significado de las tareas. Variedad de las tareas.

En la empresa "Éxito Productivo S.A.", los empleados del departamento de ventas han mostrado una disminución en su rendimiento en los últimos meses. La gerente del departamento, Ana, ha notado que los empleados no se sienten motivados para alcanzar sus objetivos, a pesar de que la empresa ofrece bonificaciones económicas por cada venta realizada. Algunos empleados han expresado su insatisfacción con el trabajo, ya que lo consideran monótono y repetitivo. Además, existe la percepción de que los ascensos y reconocimientos se otorgan de manera injusta, lo que ha generado un ambiente de descontento y falta de compromiso. ¿Qué tipo de recompensas podría implementar Ana, además de las bonificaciones económicas, para aumentar la motivación intrínseca de los empleados, teniendo en cuenta que los incentivos económicos no están siendo suficientes?. Recompensas que incrementen el estrés y la presión laboral. Recompensas basadas en la cantidad de trabajo, olvidando la calidad. Recompensas no monetarias como el reconocimiento y la posibilidad de promoción. Recompensas que generen competencia extrema entre los empleados.

En la empresa "Éxito Productivo S.A.", los empleados del departamento de ventas han mostrado una disminución en su rendimiento en los últimos meses. La gerente del departamento, Ana, ha notado que los empleados no se sienten motivados para alcanzar sus objetivos, a pesar de que la empresa ofrece bonificaciones económicas por cada venta realizada. Algunos empleados han expresado su insatisfacción con el trabajo, ya que lo consideran monótono y repetitivo. Además, existe la percepción de que los ascensos y reconocimientos se otorgan de manera injusta, lo que ha generado un ambiente de descontento y falta de compromiso. ¿Qué teoría motivacional se ve afectada principalmente por la percepción de injusticia en los ascensos y reconocimientos?. Teoría del refuerzo. Teoría del establecimiento de metas. Teoría de la equidad. Teoría de las expectativas.

35En la empresa "Innovación Continua S.A.", una startup tecnológica en rápido crecimiento, el equipo de desarrollo de software, liderado por Ana, una ingeniera con un profundo conocimiento técnico y carisma personal, ha logrado varios éxitos notables. Recientemente, la dirección general ha nombrado a Carlos, un directivo con una larga trayectoria en empresas más tradicionales, como nuevo jefe de departamento, con la misión de reestructurar el área para optimizar procesos y mejorar la eficiencia. Carlos cuenta con el poder legítimo de su posición jerárquica y el poder de recompensa al supervisar las evaluaciones de desempeño y las oportunidades de ascenso. Sin embargo, los miembros del equipo de Ana muestran resistencia a los cambios propuestos por Carlos, influenciados por la referencia y el poder de experto que perciben en Ana, quien no ocupa un puesto formal de liderazgo dentro de la nueva estructura departamental pero sigue siendo una figura central en el equipo. Carlos ha comenzado a ejercer un liderazgo transaccional, enfocándose en establecer objetivos claros y consecuencias (recompensas por cumplimiento y posibles sanciones por incumplimiento). Ana, por su parte, continúa motivando al equipo a través de la inspiración y la estimulación intelectual, apelando a la visión compartida de desarrollar productos innovadores. La situación se ha tensado, con rumores de que algunos miembros clave del equipo están considerando abandonar la empresa si la nueva dirección no valora su conocimiento y experiencia. La resistencia mostrada por el equipo de desarrollo ante el liderazgo de Carlos se alinea principalmente con cuál de las siguientes dinámicas de poder descritas en el documento?. La centralidad de la posición de Carlos, que debería traducirse automáticamente en una mayor aceptación de sus decisiones. La sustituibilidad de Ana, que debería disminuir su capacidad de influencia frente al poder formal de Carlos. El nivel de reacción de los subordinados, donde la resistencia activa del equipo desafía la efectividad del poder formal de Carlos. La discrecionalidad de Carlos en la toma de decision.

En la empresa "Innovación Continua S.A.", una startup tecnológica en rápido crecimiento, el equipo de desarrollo de software, liderado por Ana, una ingeniera con un profundo conocimiento técnico y carisma personal, ha logrado varios éxitos notables. Recientemente, la dirección general ha nombrado a Carlos, un directivo con una larga trayectoria en empresas más tradicionales, como nuevo jefe de departamento, con la misión de reestructurar el área para optimizar procesos y mejorar la eficiencia. Carlos cuenta con el poder legítimo de su posición jerárquica y el poder de recompensa al supervisar las evaluaciones de desempeño y las oportunidades de ascenso. Sin embargo, los miembros del equipo de Ana muestran resistencia a los cambios propuestos por Carlos, influenciados por la referencia y el poder de experto que perciben en Ana, quien no ocupa un puesto formal de liderazgo dentro de la nueva estructura departamental pero sigue siendo una figura central en el equipo. Carlos ha comenzado a ejercer un liderazgo transaccional, enfocándose en establecer objetivos claros y consecuencias (recompensas por cumplimiento y posibles sanciones por incumplimiento). Ana, por su parte, continúa motivando al equipo a través de la inspiración y la estimulación intelectual, apelando a la visión compartida de desarrollar productos innovadores. La situación se ha tensado, con rumores de que algunos miembros clave del equipo están considerando abandonar la empresa si la nueva dirección no valora su conocimiento y experiencia. .En el contexto de "Innovación Continua S.A.", ¿qué tipo de poder está utilizando principalmente Carlos para implementar la reestructuración, y cuál es la principal limitación que enfrenta debido a la influencia de Ana?. Carlos utiliza principalmente el poder de experto, pero su limitación radica en la falta de poder coercitivo sobre el equipo. Carlos utiliza principalmente el poder de referencia, pero su limitación es la fuerte dependencia de los recursos que el equipo controla. Carlos utiliza principalmente el poder legítimo y de recompensa, pero su limitación reside en el poder de referencia y de experto que ejerce informalmente Ana sobre el equipo. Carlos utiliza principalmen.

En la empresa "Innovación Tecnológica S.A.", el equipo de desarrollo de software está liderado por Laura, una gerente que se enfoca en establecer objetivos claros y recompensar a los empleados por alcanzarlos. Sin embargo, también es conocida por monitorear de cerca el trabajo de cada miembro del equipo y señalar cualquier error o fallo de manera crítica. Además, en la empresa destaca Antonio, un empleado con un profundo conocimiento técnico y años de experiencia, al que muchos consultan para resolver problemas complejos. Finalmente, Carlos, un directivo, es respetado por su ética intachable y transparencia en la toma de decisiones, siempre abierto a escuchar las opiniones de su equipo. ¿Qué estilo de liderazgo demuestra Carlos, el directivo de la empresa?. Liderazgo transaccional. Liderazgo transformacional. Liderazgo coercitivo. Liderazgo auténtico.

En la empresa "Innovación Tecnológica S.A.", el equipo de desarrollo de software está liderado por Laura, una gerente que se enfoca en establecer objetivos claros y recompensar a los empleados por alcanzarlos. Sin embargo, también es conocida por monitorear de cerca el trabajo de cada miembro del equipo y señalar cualquier error o fallo de manera crítica. Además, en la empresa destaca Antonio, un empleado con un profundo conocimiento técnico y años de experiencia, al que muchos consultan para resolver problemas complejos. Finalmente, Carlos, un directivo, es respetado por su ética intachable y transparencia en la toma de decisiones, siempre abierto a escuchar las opiniones de su equipo. ¿Qué tipo de liderazgo ejerce Laura, la gerente del equipo de desarrollo de software?. Liderazgo transformacional. Liderazgo auténtico. Liderazgo transaccional. Liderazgo de rango completo.

En la empresa "Progreso Continuo S.A.", un grupo de empleados del departamento de producción muestra diferentes niveles de compromiso e iniciativa. María siempre cumple con sus tareas asignadas y sigue las instrucciones al pie de la letra. Juan, además de cumplir con sus tareas, propone ideas para mejorar los procesos de producción y colabora con sus compañeros. Pedro, por su parte, llega tarde con frecuencia y utiliza tiempo de trabajo para asuntos personales. La supervisora, Laura, se pregunta cómo puede fomentar un desempeño más activo y positivo en todo el equipo. ¿Qué tipo de conducta demuestra Pedro que se considera contraproducente en "Progreso Continuo S.A."?. Iniciativa personal. Compromiso organizacional. Absentismo improcedente y uso inadecuado del tiempo. Desempeño de contexto.

En la empresa "Progreso Continuo S.A.", un grupo de empleados del departamento de producción muestra diferentes niveles de compromiso e iniciativa. María siempre cumple con sus tareas asignadas y sigue las instrucciones al pie de la letra. Juan, además de cumplir con sus tareas, propone ideas para mejorar los procesos de producción y colabora con sus compañeros. Pedro, por su parte, llega tarde con frecuencia y utiliza tiempo de trabajo para asuntos personales. La supervisora, Laura, se pregunta cómo puede fomentar un desempeño más activo y positivo en todo el equipo. 40. ¿Qué factor podría influir positivamente en la iniciativa personal de los empleados de "Progreso Continuo S.A.", según Frese y Fay (2001)?. Un ambiente laboral con alta presión y estrés constante. Tareas monótonas y repetitivas que no requieran creatividad. El apoyo a nivel organizacional y del supervisor para la iniciativa. La falta de control sobre las tareas y los procesos.

INDICA el significado correcto de: la distinción más sutil entre la perspectiva de la comparación y la perspectiva de la descripción en el estudio de la cultura organizacional. La perspectiva de la comparación emplea metodologías cuantitativas, mientras que la perspectiva de la descripción utiliza métodos cualitativos exclusivamente. La perspectiva de la comparación busca identificar las características culturales que distinguen a las organizaciones efectivas, mientras que la perspectiva de la descripción se centra en la interpretación interna de los significados compartidos. La perspectiva de la comparación asume que todas las organizaciones "tienen" una cultura, mientras que la perspectiva de la descripción postula que las organizaciones "son" culturas en sí mismas. Ambas perspectivas coinciden en la importancia de medir objetivamente los artefactos culturales como base para comprender la cultura organizacional.

INDICA la opción correcta sobre el significado de la visión fragmentada, según Martin (2002). La existencia de subculturas coherentes dentro de la organización basadas en funciones o niveles jerárquicos. La ambigüedad y la dificultad para encontrar un significado compartido por la mayoría de los miembros de la organización. Que la cultura compartida es una construcción social que evoluciona constantemente a través de la interacción. La posibilidad de que individuos en diferentes subculturas atribuyan significados similares a los mismos eventos organizacionales.

Considerando los niveles de la cultura organizacional propuestos por Schein (2010). INDICA la situación correcta de las diferencias entre los valores adoptados y las creencias básicas o supuestos subyacentes. Una empresa de tecnología cuyo uniforme informal (artefacto cultural) refleja su valor declarado de innovación y dinamismo. Una organización que públicamente declara su compromiso con el equilibrio entre la vida laboral y personal (valor adoptado), pero donde los empleados perciben una presión constante para trabajar largas horas sin reconocimiento (contradicción con supuestos subyacentes). Un equipo de trabajo que constantemente cumple con los plazos de entrega (reflejo de un posible supuesto subyacente de eficiencia), aunque la dirección no explicite este valor. Una empresa familiar donde los rituales de celebración de los logros (artefactos culturales) refuerzan la creencia compartida en la importancia de la colaboración.

INDICA el mecanismo primario de transmisión cultural enfocado en los valores de líderes en contraposición a reforzarlos, según Schein (2010). El diseño de espacios físicos y la arquitectura de los edificios. Las reacciones de los líderes ante las crisis organizacionales y los incidentes críticos. La asignación de recompensas y estatus, así como los criterios de promoción. Los criterios explícitos que utilizan los líderes para reclutar, seleccionar y retener a los miembros de la organización.

Al COMPARAR el Perfil de Cultura Organizacional (OCP) con el Inventario de Cultura Organizacional (OCI) y el Cuestionario de Cultura Organizacional de Denison. SEÑALA la característica del Perfil de Cultura Organizacional (OCP) para medir la cultura. Su énfasis en evaluar doce factores agrupados en tres estilos culturales amplios (constructivo, pasivo-defensivo y agresivodefensivo). Su estructura basada en cuatro dimensiones principales (implicación, consistencia, adaptabilidad y misión), cada una con tres subescalas. Su utilización de un enfoque dimensional para capturar matices y medir resultados internos y externos de diferentes facetas culturales, además de proporcionar información sobre su confiabilidad y validez de constructo. Su diseño específico para evaluar la solidez de la cultura organizacional en términos de la intensidad con la que los valores son compartidos.

INDICA la principal diferencia entre un cambio de primer orden y un cambio de segundo orden en una organización, Según Watzlawick et al. (1976). El cambio de primer orden siempre es planificado, mientras que el de segundo orden surge de una crisis imprevista. El cambio de primer orden afecta únicamente a los individuos, mientras que el de segundo orden impacta la estructura organizacional completa. El cambio de primer orden no altera cualitativamente la estructura ni el funcionamiento de la organización, siendo un ajuste específico, mientras que el de segundo orden sí lo hace. El cambio de primer orden es más difícil de implementar debido a la resistencia individual, a diferencia del cambio de segundo orden que cuenta con mayor apoyo directivo.

Considerando las FRONTERAS ORGANIZACIONALES como factores limitantes del cambio, IDENTIFICA el caso donde se indica una frontera horizontal, según Ashkenas et al. (2015). La dificultad de una empresa global para estandarizar sus procesos de producción debido a las diferencias culturales y normativas entre sus filiales en distintos países. La resistencia de los empleados de nivel operativo a adoptar una nueva política implementada por la alta dirección, percibida como lejana a sus realidades diarias. La lentitud en la aprobación de un proyecto de innovación que requiere la colaboración y aprobación de múltiples departamentos con prioridades y objetivos distintos. La reticencia de una organización a compartir información estratégica con sus proveedores clave, lo que dificulta la optimización de la cadena de suministro.

De acuerdo con la revisión sistemática de Sambhalwal y Kaur (2023) sobre el proceso de CAMBIO ORGANIZACIONAL, SEÑALA la relación de los empleados con los factores que influyen en el éxito del cambio. La participación de los empleados es un factor independiente que garantiza la aceptación del cambio, independientemente del liderazgo o la comunicación. La participación de los empleados actúa como un factor principal que impulsa el cambio, siendo más relevante que el apoyo de la gestión. La participación de los empleados, junto con la formación y el desarrollo, funcionan como factores mediadores, influenciando cómo el liderazgo, el apoyo a la gestión y la comunicación interna impactan el proceso de cambio. La participación de los empleados es solo relevante en las primeras etapas del cambio, perdiendo importancia durante la implementación y el recongelamiento.

IDENTIFICA la diferencia entre: el emprendimiento motivado por la "necesidad de logro" y la "necesidad de refugio”, según Barón y Henry (2011). Que el emprendedor con necesidad de logro busca principalmente la independencia financiera, mientras que el de necesidad de refugio prioriza la flexibilidad laboral. Que el emprendedor con necesidad de logro se caracteriza por una alta necesidad de poder, a diferencia del de necesidad de refugio que busca autonomía. Que el emprendimiento por necesidad de logro surge de la vocación y la búsqueda de desafíos, mientras que el emprendimiento por necesidad de refugio se origina en la intención de escapar de una situación insatisfactoria o evitar el desempleo. Que el emprendimiento por necesidad de logro siempre resulta en la creación de una nueva organización, mientras que el de necesidad de refugio puede implicar otras formas de autoempleo.

SEÑALA el factor que supone delegar autoridad y aceptar posibles errores por parte de la dirección, identificados por Moriano et al. (2009). El apoyo de la dirección a las iniciativas de los empleados proporcionando los recursos necesarios. La existencia de recompensas basadas en los logros alcanzados como resultado de las ideas innovadoras. La autonomía en el trabajo, que permite a los empleados tomar decisiones y experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. La identificación del empleado con la organización, sintiendo que el esfuerzo innovador contribuye a un objetivo común.

Según la teoría de Fredrickson "The broaden and build theory", INDICA el principal efecto de experimentar emociones postivas a lo largo del tiempo para una persona en el entorno laboral. Una mayor tendencia a la introspección y al análisis detallado de los problemas laborales. Una disminución de la capacidad para experimentar emociones negativas en situaciones desafiantes. Una ampliación del repertorio de pensamientos y acciones, conduciendo a la creación de recursos personales que mejoran la efectividad en el afrontamiento a largo plazo. Una focalización exclusiva en el bienestar individual, con una menor implicación en los objetivos colectivos de la organización.

Considerando las dos facetas principales del bienestar (HEDÓNICO Y EUDAIMÓNICO), INDICA la opción correcta. El bienestar hedónico es un prerrequisito para alcanzar el bienestar eudaimónico, ya que la ausencia de placer impide el desarrollo de un propósito vital. El bienestar eudaimónico se centra en la experiencia subjetiva de felicidad, mientras que el bienestar hedónico se relaciona con el funcionamiento óptimo y el crecimiento personal. Los procesos eudaimónicos, como la autonomía y el crecimiento personal, contribuyen a lograr y mantener el bienestar hedónico, como la satisfacción con la vida. Ambas facetas del bienestar son independientes y no se influyen mutuamente en la experiencia general de salud y bienestar de un individuo.

SEÑALA la diferencia del concepto de "punto fijo" (set-point) y la variabilidad individual en la adaptación a los eventos vitales. El "punto fijo" representa la capacidad de una persona para adaptarse completamente a cualquier circunstancia, mientras que la variabilidad individual se refiere a las diferencias genéticas en el nivel de bienestar inicial. La variabilidad individual en la adaptación sugiere que todos experimentan cambios duraderos en el bienestar tras eventos importantes, mientras que el "punto fijo" implica un retorno inevitable a un nivel base preexistente. El "punto fijo" alude a un nivel base de bienestar relativamente estable influenciado por factores genéticos, alrededor del cual fluctúan los niveles de bienestar en respuesta a eventos, mientras que la variabilidad individual se refiere a las diferencias en la magnitud y duración de estas fluctuaciones y en la adaptación final. El "punto fijo" es una construcción teórica sin respaldo empírico, mientras que la variabilidad individual en la adaptación está ampliamente documentada en la literatura.

En el contexto de las demandas laboralesy los recursos personales, INDICA la relación entre la sobrecarga cualitativa de carácter emocional y la vulnerabilidad a enfermedades físicas y psicológicas. La sobrecarga cualitativa emocional disminuye la vulnerabilidad a enfermedades al fortalecer los mecanismos de afrontamiento psicológico. La sobrecarga cualitativa emocional se relaciona principalmente con problemas psicosomáticos inmediatos, sin efectos a largo plazo en la salud física. La sobrecarga cualitativa emocional, al agotar los recursos psicológicos, incrementa la vulnerabilidad a enfermedades físicas y psicológicas. La sobrecarga cualitativa emocional solo afecta a individuos con predisposición genética a ciertas enfermedades.

SEÑALA la diferencia entre las organizaciones saludables y las organizaciones tóxicas relacionadas con la comunicación y el feedback. Ambas tienden a tener una comunicación formalizada, pero las organizaciones tóxicas carecen de canales de comunicación ascendente. Las organizaciones saludables se caracterizan por una comunicación escasa para evitar la sobrecarga de información, mientras que las tóxicas tienen una comunicación excesiva y confusa. Las organizaciones saludables fomentan la comunicación abierta y proporcionan feedback sobre el rendimiento, mientras que las organizaciones tóxicas tienen una comunicación pobre e inadecuada y suelen carecer de feedback. No existe una diferencia significativa en los patrones de comunicación entre organizaciones saludables y tóxicas.

En relación con la distinción entre RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO, SEÑALA la opción que es una desventaja de reclutamiento interno que podría impactar la dinámica organizacional a largo plazo. El desconocimiento del desempeño previo del candidato dentro de la organización. El incremento significativo de los costos asociados a la formación del candidato seleccionado. El potencial generación del fenómeno conocido como el principio de Peter, al no evaluarse exhaustivamente las competencias para el nuevo puesto. La limitación en la motivación y el clima organizacional al percibir los empleados menores oportunidades de crecimiento.

Considerando las TÁCTICAS DE SOCIALIZACIÓN propuestas por Van Maanen y Schein (1979), SEÑALA la diferencia entre la táctica de "investidura" y la táctica de "despojamiento" en un proceso de incorporación de nuevos empleados. La primera busca generar experiencias de aprendizaje individuales, mientras que la segunda se aplica a grupos de nuevos empleados. La táctica de "investidura" se centra en proporcionar información secuencial y explícita, a diferencia de la ambigüedad de la táctica de "despojamiento". La táctica de "investidura" busca validar las características personales del nuevo empleado relevantes para el puesto, mientras que la de "despojamiento" intenta neutralizar atributos considerados negativos por la organización. La "investidura" se implementa en etapas fijas y predeterminadas, mientras que el "despojamiento" se desarrolla de manera variable según el progreso del empleado.

INDICA las características del fin de la etapa de socialización o prellegada, en el contexto de las etapas de la socialización organizacional. La asunción y el aprendizaje de las tareas específicas del nuevo puesto de trabajo. La plena integración del empleado como miembro activo y resolutivo dentro de la organización. El desarrollo de relaciones sólidas y efectivas con compañeros y supervisores. La formación del contrato psicológico, un acuerdo no escrito basado en las expectativas mutuas entre el individuo y la organización.

SEÑALA qué es la capacidad de “comprensión” de un nuevo empleado dentro de los contenidos de la socialización organizacional, según Taormina (2004). Adquirir las habilidades y conocimientos técnicos necesarios para el desempeño de sus funciones. Establecer relaciones interpersonales efectivas y sentirse integrado dentro del equipo de trabajo. Entender el funcionamiento interno de la organización, incluyendo su cultura y los mecanismos para operar eficazmente dentro de ella. Desarrollar una visión a largo plazo de su carrera profesional dentro de la organización y percibir las recompensas ofrecidas.

INDICA la opción relacionada con la mayor aparición de problemas cognitivos en el proceso de incorporación. El ajuste a las demandas y exigencias de la tarea específica del nuevo puesto. La adaptación a los valores, normas y prácticas culturales de la organización. El establecimiento de relaciones interpersonales positivas con los miembros de la organización. El ajuste cognitivo, derivado de las discrepancia entre las expectativas iniciales sobre la organización y la realidad experimentada.

En una empresa tecnológica de tamaño mediano, dos equipos de trabajo multidisciplinares, formados recientemente para un proyecto crucial con plazos ajustados, están experimentando problemas de comunicación y un aumento de los conflictos interpersonales. El EQUIPO ALFA, compuesto por miembros de I+D y Marketing, es conocido por sus enfoques innovadores pero a veces poco convencionales. El EQUIPO BETA, integrado por personal de Operaciones y Ventas, se caracteriza por ser más estructurado y orientado a resultados. Las interacciones iniciales se han visto marcadas por malentendidos en cuanto a los objetivos del proyecto, la distribución de tareas y los estilos de comunicación. El EQUIPO ALFA percibe al EQUIPO BETA como excesivamente rígido y resistente a nuevas ideas, mientras que el EQUIPO BETA considera al EQUIPO ALFA desorganizado y sin un claro sentido de las prioridades. Estas percepciones han llevado a una disminución en el intercambio de información y a un aumento de la tensión durante las reuniones conjuntas. INDICA el tipo de reto con el que se relaciona este caso según los aspectos de la interacción organizacional. La gestión del capital social entre equipos con diferentes trayectorias dentro de la organización. La implementación de canales de comunicación formal descendente para alinear los objetivos. Las diferencias en las expectativas de conducta recíproca y la generación de significado compartido en la interacción entre equipos. La ausencia de una estructura social definida que facilite la acción conjunta entre equipos.

En una empresa tecnológica de tamaño mediano, dos equipos de trabajo multidisciplinares, formados recientemente para un proyecto crucial con plazos ajustados, están experimentando problemas de comunicación y un aumento de los conflictos interpersonales. El EQUIPO ALFA, compuesto por miembros de I+D y Marketing, es conocido por sus enfoques innovadores pero a veces poco convencionales. El EQUIPO BETA, integrado por personal de Operaciones y Ventas, se caracteriza por ser más estructurado y orientado a resultados. Las interacciones iniciales se han visto marcadas por malentendidos en cuanto a los objetivos del proyecto, la distribución de tareas y los estilos de comunicación. El EQUIPO ALFA percibe al EQUIPO BETA como excesivamente rígido y resistente a nuevas ideas, mientras que el EQUIPO BETA considera al EQUIPO ALFA desorganizado y sin un claro sentido de las prioridades. Estas percepciones han llevado a una disminución en el intercambio de información y a un aumento de la tensión durante las reuniones conjuntas. Considerando las diferencias en la composición de los equipos y los estilos de trabajo percibidos, INDICA el tipo de conflicto que puede darse, que afecte a los resultados del proyecto según la clasificación del texto. Conflicto de tareas, derivado de desacuerdos sobre el contenido técnico del proyecto. Conflicto de procesos, originado por la falta de claridad en los procedimientos de trabajo conjuntos. Conflicto de relación, basado en las percepciones negativas interpersonales y las diferencias en normas y valores entre los equipos. Una combinación equilibrada de los tres tipos de conflicto, dada la naturaleza multidisciplinar de los equipos.

En la empresa "Innovación Continua S.A.", una startup tecnológica en rápido crecimiento, el equipo de desarrollo de software, liderado por ANA, una ingeniera con un profundo conocimiento técnico y carisma personal, ha logrado varios éxitos notables. Recientemente, la dirección general ha nombrado a CARLOS, un directivo con una larga trayectoria en empresas más tradicionales, como nuevo jefe de departamento, con la misión de reestructurar el área para optimizar procesos y mejorar la eficiencia. CARLOS cuenta con el poder legítimo de su posición jerárquica y el poder de recompensa al supervisar las evaluaciones de desempeño y las oportunidades de ascenso. Sin embargo, los miembros del equipo de ANA muestran resistencia a los cambios propuestos por Carlos, influenciados por la referencia y el poder de experto que perciben en Ana, quien no ocupa un puesto formal de liderazgo dentro de la nueva estructura departamental pero sigue siendo una figura central en el equipo. CARLOS ha comenzado a ejercer un liderazgo transaccional, enfocándose en establecer objetivos claros y consecuencias (recompensas por cumplimiento y posibles sanciones por ncumplimiento). ANA, por su parte, continúa motivando al equipo a través de la inspiración y la estimulación intelectual, apelando a la visión compartida de desarrollar productos innovadores. La situación se ha tensado, con rumores de que algunos miembros clave del equipo están considerando abandonar la empresa si la nueva dirección no valora su conocimiento y experiencia. En el contexto de "Innovación Continua S.A.", SEÑALA la intervención de Carlos teniendo en cuenta: • Tipo de poder. • Limitación. Carlos utiliza principalmente el poder de experto, pero su limitación radica en la falta de poder coercitivo sobre el equipo. Carlos utiliza principalmente el poder de referencia, pero su limitación es la fuerte dependencia de los recursos que el equipo controla. Carlos utiliza principalmente el poder legítimo y de recompensa, pero su limitación reside en el poder de referencia y de experto que ejerce informalmente Ana sobre el equipo. Carlos utiliza principalmente el poder coercitivo, pero su limitación es la baja visibilidad que tiene ante el equipo en comparación con Ana.

La empresa "Innovación Constante", una start-up tecnológica en rápido crecimiento, se caracteriza por un ambiente de trabajo joven y dinámico con mucha autonomía para sus empleados. Sin embargo, tras un periodo de expansión acelerada, la dirección ha notado una disminución en la productividad general y un aumento en ciertas conductas perjudiciales, como retrasos en la entrega de proyectos y rumores negativos sobre la empresa en foros online. Para abordar esta situación, la dirección decide implementar una serie de cambios que incluyen una mayor definición de los roles y responsabilidades, la introducción de un sistema de evaluación del desempeño más formal y la implementación de políticas de control de horarios más estrictas. Algunos empleados perciben estos cambios como una reducción de la autonomía y un aumento de la presión, lo que ha generado satisfacción en algunos equipos y ha llevado a un debate interno sobre el equilibrio entre la libertad individual y la necesidad de estructura para el crecimiento sostenible. La transición en "Innovación Constante" de un entorno de alta autonomía a uno con mayor estructura representa un cambio en la fuerza situacional. INDICA el efecto en el cambio a la relación entre la personalidad y el desempeño de los empleados, según la hipótesis de la situación fuerte. La influencia de los rasgos de personalidad en el desempeño se incrementará, ya que los empleados tendrán menos libertad para expresar sus individualidades. La variabilidad en el comportamiento de los empleados aumentará debido a la mayor claridad en las expectativas y consecuencias. El efecto de los rasgos de personalidad en el desempeño se verá más restringido, lo que llevará a una menor varianza en los comportamientos y un desempeño más predecible. La fuerza situacional no tendrá un impacto significativo en la relación entre personalidad y desempeño, ya que esta relación es principalmente determinada por factores individuales.

La empresa "Innovación Constante", una start-up tecnológica en rápido crecimiento, se caracteriza por un ambiente de trabajo joven y dinámico con mucha autonomía para sus empleados. Sin embargo, tras un periodo de expansión acelerada, la dirección ha notado una disminución en la productividad general y un aumento en ciertas conductas perjudiciales, como retrasos en la entrega de proyectos y rumores negativos sobre la empresa en foros online. Para abordar esta situación, la dirección decide implementar una serie de cambios que incluyen una mayor definición de los roles y esponsabilidades, la introducción de un sistema de evaluación del desempeño más formal y la implementación de políticas de control de horarios más estrictas. Algunos empleados perciben estos cambios como una reducción de la autonomía y un aumento de la presión, lo que ha generado insatisfacción en algunos equipos y ha llevado a un debate interno sobre el equilibrio entre la libertad individual y la necesidad de estructura para el crecimiento sostenible. Ante el aumento de la insatisfacción laboral reportada por algunos empleados de "Innovación Constante" tras la implementación de los nuevos controles, INDICA la teoría de satisfacción laboral teniendo en cuenta el cambio en las condiciones laborales. Principalmente la teoría de los dos factores de Herzberg, ya que la reducción de la autonomía podría percibirse como una disminución de los factores de motivación. Principalmente los modelos del ajuste o de discrepancia, ya que los empleados podrían percibir una diferencia entre sus expectativas de autonomía y la realidad actual. Principalmente las teorías disposicionales, sugiriendo que la insatisfacción se debe a la predisposición negativa de ciertos empleados independientemente de los cambios. Una combinación de los modelos del ajuste o discrepancia, al comparar la autonomía esperada con la percibida, y la teoría de los dos factores de Herzberg, al interpretar la reducción de autonomía como una pérdida de un factor motivador intrínseco.

La empresa "Innovación Constante", una start-up tecnológica en rápido crecimiento, se caracteriza por un ambiente de trabajo joven y dinámico con mucha autonomía para sus empleados. Sin embargo, tras un periodo de expansión acelerada, la dirección ha notado una disminución en la productividad general y un aumento en ciertas conductas perjudiciales, como retrasos en la entrega de proyectos y rumores negativos sobre la empresa en foros online. Para abordar esta situación, la dirección decide implementar una serie de cambios que incluyen una mayor definición de los roles y responsabilidades, la introducción de un sistema de evaluación del desempeño más formal y la implementación de políticas de control de horarios más estrictas. Algunos empleados perciben estos cambios como una reducción de la autonomía y un aumento de la presión, lo que ha generado insatisfacción en algunos equipos y ha llevado a un debate interno sobre el equilibrio entre la libertad individual y la necesidad de estructura para el crecimiento sostenible. La aparición de rumores negativos online sobre "Innovación Constante" podría interpretarse como una forma de desempeño activo negativo. INDICA el tipo de conducta negativa descritos por Sackett y DeVore (2002). Destrucción de la propiedad, al dañar la reputación online de la empresa. Utilizar el tiempo y los recursos inadecuadamente, al dedicar tiempo de trabajo a actividades no productivas. Tener conductas verbales inadecuadas, al difundir información perjudicial sobre la organización. Realizar el trabajo con poca calidad, al afectar indirectamente la moral y el rendimiento de otros empleados.

INDICA el significado de: una situación fuerte. Cuando las instrucciones del trabajo son fáciles de entender. Características ambientales determinan la forma en que un individuo debe comportarse. Cuando la información que da la organización es coherente. Cuando las decisiones que se toman tienen importantes consecuencias.

Una organización promueve la innovación y la creatividad, tiene gran capacidad para adaptarse a los cambios del mercado, y sus líderes son conocidos por fomentar sinergias entre los miembros. SEÑALA el tipo de organización. Jerárquica. De mercado. Adhocrática. Situacional.

SEÑALA la opción correcta para un buen cambio y desarrollo organizacional. Mantener la resistencia al cambio para evitar conflictos. Ignorar los temores de las personas ante el cambio. Crear una visión compartida del futuro deseado. Comunicación opaca para evitar rumores.

SEÑALA el tipo de liderazgo donde: el líder se centra en los errores y fallos de los subordinados para lograr objetivos. Es un liderazgo evolucionista adaptativo. Es un liderazgo distribuido. Es un liderazgo desajustado. Es un liderazgo gerencial.

SEÑALA la opción incorrecta del significado de: organización. La organización es una entidad social. La organización tiene unos fines y objetivos determinados. La organización está limitada temporalmente. La organización está compuesta por personas.

SEÑALA la opción incorrecta sobre la identificación grupal o departamental fuerte. A que los miembros del grupo estén poco dispuestos a cambiar de grupo dentro de la organización. A generar sentimientos de rivalidad entre otros grupos o departamentos. A que las normas del grupo difieran de las de la organización. A que las intervenciones para aumentar la identificación deben enfocarse solo en la organización como un todo.

SEÑALA la opción incorrecta de la teoría del refuerzo. Las consecuencias influyen en la probabilidad de que un comportamiento se repita en el futuro. A largo plazo, los refuerzos basados en compensaciones pueden presentar inconvenientes. En el ámbito laboral, los únicos refuerzos son los económicos. Los incentivos pueden hacer que se pierda la motivación intrínseca.

SEÑALA la opción incorrecta de la teoría del refuerzo: Las consecuencias influyen en la probabilidad de que un comportamiento se repita en el futuro. A largo plazo, los refuerzos basados en compensaciones pueden presentar inconvenientes. En el ámbito laboral, los únicos refuerzos son los económicos. Los incentivos pueden hacer que se pierda la motivación intrínseca.

INDICA la opción correcta del: análisis de puestos. Es una fase del proceso de reclutamiento. Consiste en recopilar información sobre los candidatos a un puesto vacante. Consiste en recopilar información sobre las características de los trabajadores. Es una fase del proceso de selección.

INDICA la opción correcta sobre: el ambiente o contexto. Influye en la organización. Es influido por la organización. Hay una relación recíproca de influencia entre la organización y el ambiente. Es como el esqueleto de la organización.