Parcial 2 estratégica 2

Entre las opciones disponibles para conseguir la colaboración de una empresa en un proceso de benchmarking se encuentran: La amenaza de represalias mediante señalización. La amenaza de represalias a través de la comunicación directa. La contratación de personal clave de la empresa líder. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Con respecto al análisis de la ventaja competitiva, el valor creado total por una empresa por la venta de su producto: Se trata del margen percibido por parte de la empresa (precio pagado menos el coste del producto). Es el valor creado que se apropia la empresa. Es la diferencia entre el valor percibido por el cliente y el precio que éste está dispuesto a pagar por el producto ofertado por la empresa. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de segmentación de mercado se fundamente en: El fracaso total o parcial de las estrategias generalistas para atender un segmento de mercado. La falta de atención o interés en un segmento de mercado por parte de las empresas generalistas. Los costes excesivos en los que incurren las empresas generalistas para atender un segmento de mercado particular. Todas las respuestas a esta pregunta son correcta.

Operativamente, la ventaja competitiva en diferenciación implica un margen unitario superior para la empresa que la posee a través de: Superior precio unitario y superior coste unitario. Menor coste unitario y precio unitario medio. Mayor coste unitario y menor precio unitario. Coste unitario medio y precio unitario medio.

En el contexto de la obtención de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden clasificarse en: Características el producto, tales como la variedad de gustos y necesidades o la percepción del producto por los clientes. Características del mercado, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Características de la empresa, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de la implantación de la estrategia de océano azul, los principales obstáculos a superar son: Cognitivos, que impiden a una empresa ver la necesidad de introducir un cambio radical por aferrarse a la situación existente. De recursos, debido a las limitaciones de los mismos para poner en marcha la estrategia. Políticos, por las resistencias al cambio debidas a los intereses creados hasta el momento. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. El alto poder de negociación con los proveedores. La forma de relacionarse con los clientes.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes: Sugiere que sólo es posible una estrategia de liderazgo en costes en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de diferenciación en una industria concreta en función de las fuentes de diferenciación utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio, sin tener en cuenta las alternativas que presentan los extremos del liderazgo en costes y la diferenciación.

Entre las posibles estrategias competitivas a desarrollar en una industria de base tecnológica se encuentra: El control del estándar técnico, sobre todo cuando se puedan producir externalidades o efectos de red en la industria. La explotación de los recursos complementarios que poseen empresas proveedoras o distribuidoras, especialmente cuando son específicos a la innovación e importantes para su explotación en el mercado. La entrada pionera en el mercado, siempre que la innovación pueda ser patentada y cuando la ventaja derivada del factor tiempo no sea relevante para el innovador. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa puede tener su origen en: Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno, y factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores mixtos, relacionados con la respuesta de la empresa a sus recursos y capacidades.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, algunos de los factores que contribuyen a moderar la intensidad de la competencia actual vienen dados por: La concentración de la industria. El crecimiento de la industria. Las reducidas barreras a la salida. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En la cadena de valor, las actividades encaminadas la formación, contratación o motivación del personal corresponden a: Administración de recursos humanos. Desarrollo de tecnología. Infraestructura de la empresa. Operacions.

Entre las características que definen las rutinas organizativas se encuentra: La habilidad de la alta dirección es importante para conseguir la coordinación e integración de recursos. Se aplican la forma casi automática ante situación que son conocidas. Son la principal forma de almacenamiento de información y conocimiento tácticos en la organización. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Como limitación del perfil estratégico de la empresa podemos señalar que se trata de una técnica de carácter: Dinámico. Subjetivo. Absoluto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el nivel en que una industria está expuesta a la competencia potencial depende de: Las barreras a la salida. Las barreras a la movilidad. La concentración de la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

De acuerdo con el modelo de reloj estratégico, las estrategias competitivas son: Liderazgo en costes y diferenciación de producto. Segmentación y no segmentación. Liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

De acuerdo con el modelo de las cinco fuerzas de Porter, algunos de los factores que contribuyen a moderar la intensidad de la competencia actual vienen dados por: La fragmentación de la industria. El reducido crecimiento de la industria. La presencia de barreras a la salida. La presencia de barreras a la movilidad.

Las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive son: Liderazgo, cosecha, segmentación y retirada rápida. Liderazgo, cosecha, segmentación y diferenciación. Liderazgo en costes, diferenciación y segmentación. Liderazgo en costes, segmentación, cosecha y retirada gradual.

Para una empresa de una industria de base tecnológica, la explotación interna será la mejor alternativa estratégica para rentabilizar la innovación desarrollada cuando: La disponibilidad de recursos complementarios sea alta, las barreras a la imitación sean altas y la cantidad de competidores capaces de imitar la tecnología desarrollada sea escasa. La disponibilidad de recursos complementarios sea baja, las barreras a la imitación sean altas y la cantidad de competidores capaces de imitar la tecnología desarrollada no sea demasiado importantes. La disponibilidad de recursos complementarios sea baja, las barreras a la imitación sean bajas y la cantidad de competidores capaces de imitar la tecnología desarrollada sea importantes. La disponibilidad de recursos complementarios sea alta, las barreras a la imitación sean altas y la cantidad de competidores capaces de imitar la tecnología desarrollada sea muy importantes.

La comercialización de los recursos es una opción que resulta más interesante para la empresa cuanto: Más específicos sean esos recursos para la empresa que los comercializa. Menos específicos sean esos recursos para la empresa que los comercializa. Peor establecidos estén los derechos de propiedad sobre el recurso que se comercializa. Mayores sean los costes de transacción por su transferencia.