Penal UCAM 6

¿Cuándo debería desarrollarse el cronograma del proyecto?. Tan pronto como sea posible. Un cronograma comprometido debería crearse antes de aplicar cualquier proceso de inicio o planificación en el proyecto. Durante el inicio. El cronograma de proyecto definitivo debería desarrollarse junto con el contrato del proyecto (si existe) y el acta de constitución del proyecto. El cronograma debería ser evitado. Los enfoques ágiles con una pila de producto y ciclos de reuniones diarias y de 4 semanas son suficientes en la dirección moderna de proyectos. Cuando la mayoría de los procesos de la gestión del cronograma, del alcance y de las adquisiciones han sido finalizados. Éstos serán entonces repetidos cuanto sea necesario.

¿Qué está mal en este diagrama?. La fecha de los datos debería ser precisa entre semanas. AC no puede ser mayor que PV cuando EV es menor. EV no puede ser evaluado más allá de la fecha de los datos. PV no puede ser evaluado más allá de la fecha de los datos.

¿Cuál es la utilidad de los límites de control?. Identificar los patrones de la “regla de los siete” en los diagramas de control. Incrementar la calidad de los procesos desde 3σ a 6σ. Especificar el rango de resultados aceptables. Identificar si el proceso está bajo control o no.

¿Cuál no es la principal utilidad de un informe final de proyecto?. Preparar la aceptación del producto, servicio o resultado final. Informar a los interesados de que el proyecto ha sido finalizado. Reconocer lo que se ha hecho y conseguido por todos los participantes. Si un proyecto ha sido cancelado antes de ser completado, explicar las causas.

Usted está dirigiendo un proyecto que presenta un riesgo de dañar permanentemente o de mejorar considerablemente la reputación de la organización ejecutante en su base de clientes. Usted decide convocar una reunión con la gerencia de la organización para informarles de este asunto y discutir posibles acciones. ¿Qué estrategia de respuesta al riesgo está usted aplicando?. Aceptación activa. Transferir. Aceptación pasiva. Escalar.

Una directora de proyectos ha desarrollado varias estrategias de respuesta a riesgos para un proyecto de alto riesgo. Cuando presenta algunos resultados, ella enfatiza la importancia de poner en acción las respuestas en vez de dejarlas escritas en un plan que podría quedar olvidado. ¿A qué proceso probablemente se está ella refiriendo?. Planificar la gestión de los riesgos. Implementar la respuesta a los riesgos. Controlar los riesgos. Planificar la respuesta a los riesgos.

Usted ha identificado un número de riesgos para un proyecto que reemplazará un software ERP antiguo con una herramienta más moderna en una organización. Usted los ha documentado en una lista detallada. Un gerente de nivel ejecutivo le ha pedido que resuma la exposición global del proyecto a los riesgos con métricas apropiadas, así como los riesgos individuales de alto nivel con una presentación rápida de las respuestas a los mismos con pros y contras. ¿Qué documento está probablemente siendo requerido por esta persona en esta situación?. Registro de riesgos. Plan de gestión de los riesgos. Informe de riesgos. Matriz de trazabilidad de riesgos.

Con el objetivo de prepararse para la asignación a un nuevo proyecto que requiere métodos adaptativos, usted ha desarrollado un plan para ajustar el enfoque de gestión del proyecto utilizando una combinación de algunos principios ágiles con otras técnicas predictivas. En relación con su desarrollo personal, ¿qué aspecto del triángulo del talento del PMI abordó en particular?. Estrategia y negocio. Liderazgo. Técnica. Ninguno de los anteriores.

La organización para la que usted está dirigiendo un proyecto de infraestructura TI le ha informado que han contratado un coach “agile” que está ahora disponible para ayudar en varios proyectos, incluyendo los suyos. En una reunión en la que os conocéis, el coach sugiere introducir retrospectivas regulares del proyecto. Usted piensa a qué debe estar refiriéndose esta persona. ¿Cuál sería la mejor respuesta?. Reuniones para el equipo del proyecto para revisar el pasado reciente con el objetivo de identificar lecciones aprendidas hasta ahora y posibles mejoras. Reuniones con el patrocinador del proyecto para mirar el futuro del proyecto a largo plazo con el objetivo de identificar la asignación de posibles recursos necesarios. Reuniones con los interesados clave para ver los últimos entregables con el objetivo de evaluar su validez y utilidad, así como identificar posibles retrabajos. Reuniones con usuarios avanzados del software de la compañía con el objetivo de definir posibles tareas de nuevos desarrollos.

A un director de proyectos se le pide que contribuya en un documento que describa qué pretende conseguirse con un proyecto una vez que sea finalizado con éxito y cómo será medido. ¿Cuál podría ser el nombre del documento?. Plan de gestión del proyecto. Plan de gestión de beneficios. Plan de gestión de cambios. Enunciado del trabajo.

¿Cuál de los siguientes pueden ser usualmente factores que disparan la necesidad de un nuevo proyecto? o Cumplir con requisitos normativos, legales o sociales. Cumplir con requisitos normativos, legales o sociales. Satisfacer requisitos o necesidades de los interesados. Implementar o cambiar estrategias de negocio o tecnológicas. Todas las anteriores y otras más.

¿Qué es un caso de negocio de un proyecto?. Un estudio de viabilidad económica documentado para un proyecto. Un enunciado del trabajo más detallado para un proyecto. Una colección de planes de gestión para un proyecto. Un desglose de alcance del proyecto.

¿Qué tipo de activo de los procesos de la organización debería ser actualizado por el equipo del proyecto?. Procesos, políticas y procedimientos. Base de conocimiento corporativa. Factores ambientales externos de la empresa. Factores ambientales internos de la empresa.

¿Cuál no es una característica de lo que conocemos como una “organización orgánica”?. Baja autoridad del director de proyectos. Baja disponibilidad de recursos. Personal administrativo de dirección de proyectos a tiempo completo. Grupos de trabajo flexibles.

¿Qué tienen en común interesados como los proveedores, clientes y usuarios finales?. Están en una esfera de influencia similar para los directores de proyecto. Comparten siempre objetivos comunes. Hablan normalmente el mismo idioma. No interfieren normalmente con el director de proyectos.

¿Cuál es un área donde los directores de proyectos deberían en particular colaborar y compartir conocimiento detallado sobre proyectos con otros profesionales?. Con los gerentes C-suite. Con colegas de la organización funcional. Con colegas de los competidores. A través de disciplinas y límites de la empresa.

¿Cuál de los siguientes es reconocido como una forma de poder para un director de proyectos?. Poder legal. Poder presupuestario. Poder orientado a las recompensas. Poder orientado a la cultura.

Un director de proyectos escucha un asunto y decide preguntar al equipo de proyecto detalles adicionales sobre cómo y cuándo ocurrió. ¿Esto es más un enfoque de gestión de equipo o de liderazgo de equipo en este momento?. Es más un enfoque de gestión de equipo. Es más un enfoque de liderazgo de equipo. Ambos. Ninguno.

Un Scrum Master habla con usted sobre el impacto y el valor del liderazgo de servicio. ¿A qué se está refiriendo probablemente esta persona?. La idea de que una organización puede estar exenta de liderazgo y ser aún plenamente funcional. La creencia de que los deseos y los requisitos de un líder no tienen importancia. El compromiso de servir al equipo como un líder y ponerlo en primer lugar. La idea de gestión por objetivos cuando le dice al equipo qué hacer.

¿Cuál no es una tendencia en las prácticas de integración de proyectos?. Uso de herramientas automatizadas. Uso de herramientas visuales de gestión. Metodologías híbridas. Uso de toma de decisiones autocráticas.

¿Cuál es un propósito de la planificación de entregas ágiles?. Desarrollar una comprensión temprana de cómo será el producto, servicio o resultado final. Crear un cronograma preciso del proyecto con pronósticos de largo plazo y estimaciones precisas. Proveer una línea de tiempo resumen de alto nivel del cronograma de entregas en proyectos poco predictivos. Describir los requisitos en detalle y asegurar que son descritos como casos de uso.

¿Qué es una pila de producto?. Una descripción de qué debe ser entregado en un producto. Una lista de tareas pendientes de ser finalizadas. Un desglose del alcance para una iteración. Una lista por fases de requisitos técnicos.

¿Qué permite seguir un gráfico de trabajo pendiente?. El trabajo pendiente de ser completado para el producto. El trabajo pendiente de ser completado en la pila de producto. El trabajo finalizado hasta ahora en la iteración. El trabajo idealmente completado de media en cada iteración.

¿Cuál no es uno de los cinco niveles de gestión de la calidad crecientemente eficaz?. Detectar y corregir defectos antes de que el cliente los encuentre. Utilizar el aseguramiento de la calidad para examinar y corregir el proceso en sí. Crear una cultura comprometida con la calidad en toda la organización. Escribir los casos de prueba antes de escribir el código software.

¿Cuál es una ventaja de los equipos auto-organizados?. Libertad del director de proyectos para tomar decisiones. Procesos más rápidos de toma de decisiones por parte del director de proyectos. Mayor sentido de responsabilidad de los miembros del equipo. Mayor visibilidad de los miembros individuales del equipo.

¿Cuál es un marco de categorías adecuado para las listas de ideas rápidas?. SCOPE. VUCA. FRESH. SOFTEN.

Para uno de los proyectos identificados en su proyecto, la propincuidad ha sido marcada como “alta” en el registro de riesgos. ¿Qué significa esto?. Un interesado cree que es de alta relevancia. El equipo cree que es probable que ocurra. La gerencia es reticente a crear reservas para él. El riesgo está estrechamente ligado a otros riesgos del proyecto.

Un miembro del equipo de dirección del proyecto ha creado un modelo 3D de influencia e interés en su proyecto. ¿A que se refiere esto?. Modelo de atención a los interesados. Registro de interesados. Cubo de interesados. Matriz de evaluación de la involucración de los interesados.

¿Cómo están relacionados el ciclo de vida y los contratos de las adquisiciones?. Un ciclo de vida de adquisiciones de un proyecto puede incluir varios contratos. Un ciclo de vida de contratos es siempre más largo que un ciclo de vida de adquisiciones. Un ciclo de vida de contratos de un proyecto debería ser siempre igual a un ciclo de vida de adquisiciones. Los ciclos de vida de proyectos, contratos y adquisiciones no están relacionados.

Como director del proyecto de diseño y prototipado de un nuevo asiento para autobuses que quiere lanzar tu empresa, y para tener claro cuál es el reto al que te enfrentas y enfocar la gestión de riesgos adecuadamente, estás analizando el alcance del producto y el alcance del proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?. El alcance del producto y el proyecto son lo mismo. El alcance del producto son las características y funciones que caracterizan al producto, servicio o resultado de tu proyecto. El alcance del producto son todos los trabajos necesarios para entregar el resultado especificado y contratado con el cliente. El alcance del proyecto es el conjunto de especificaciones y requisitos que debe cumplir el proyecto.

Acabas de sustituir al Project manager de un proyecto tecnológico cuyo objetivo es lanzar una nueva línea de aplicaciones destinadas al aprendizaje de idiomas. Deseas saber cómo va a ser cómo se van a recoger los requisitos, definir el alcance y quien debe participar en la elaboración de la EDT. ¿Qué documento consultarás?. el plan de dirección del proyecto. el plan de gestión de requisitos. el plan de gestión del alcance. el plan de gestión de la configuración.

Eres el Project manager de la construcción de un tramo de autopista de alta montaña. Teniendo en cuenta el plan de dirección del proyecto, el acta de constitución y la información histórica y lecciones aprendidas de un proyecto similar, has definido con detalle cómo vas a planificar el alcance. ¿Cuál sería el siguiente paso a dar?. definir el alcance del producto. recopilar los requisitos. elaborar la EDT. planificar la gestión del alcance.

Como director del proyecto para el diseño y desarrollo de una nueva aplicación que permita un diagnóstico rápido de disfunciones pulmonares, estás documentando cómo se va a definir el alcance del proyecto, cómo va a ser controlado y cómo va a ser validado durante la ejecución del mismo. Para ello, ¿Cuál de las siguientes herramientas utilizarás?. descomposición. planificación gradual. juicio de expertos. grupos focalizados.

¿Cuál de la siguiente información no encontrarás en el plan de gestión del alcance?. el ciclo de vida del proyecto. los procedimientos para recoger los requisitos. cómo controlar cómo se procesan las propuestas de cambio al alcance. la forma de obtener la aprobación formal de los entregables por parte del cliente.

¿Cuál de la siguiente información no encontrarás en el plan de gestión de requisitos?. cómo se iniciarán los cambios en las especificaciones del producto. quién aprobará los cambios en los requisitos y supervisará su implementación. cómo se priorizarán los requisitos. la forma de obtener la aprobación formal de los entregables por parte del cliente.

Estás definiendo planificando el alcance del nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de forma inmediata y dejará obsoletos todos los sistemas de nombre de usuario y contraseña. Para ello estás definen y documentando las necesidades y expectativas de las partes interesadas y tratando de traducirlas a requerimientos medibles que al cumplirlos permitan alcanzar los objetivos del proyecto. ¿En qué proceso estás?. Planificar la gestión de la calidad. Planificar la gestión de requisitos. Definir el alcance. Recopilar requisitos.

Eres el Project manager del proyecto cuyo resultado será un nuevo dispositivo móvil que permitirá generar contraseñas de seguridad de forma inmediata. Durante la fase de ejecución descubres que las necesidades del cliente no se tradujeron a definiciones operativas medibles y que, al quedar de forma ambigua, nada medible y difícilmente testeable. Por ello, la fase de validación del alcance va a ser realmente compleja. ¿Qué es lo que se hizo mal?. definir el alcance del proyecto. recopilar los requisitos. identificar los interesados del proyecto. elaborar el plan de aseguramiento de la calidad.

Teniendo en cuenta los planes de gestión del alcance y de gestión de los requisitos que has elaborado para tu proyecto, considerando lo recogido en el plan de gestión de interesados del proyecto, el acta de constitución y el registro de interesados, defines las necesidades de los interesados del proyecto –no siempre claros y explícitos en proyectos con alta incertidumbre como el que te toca gestionar-, las analizas y las registras con suficiente detalle como para que puedan ser fácilmente medibles y comprobable su cumplimiento. ¿Cuál será el siguiente paso que des?. recopilar los requisitos. definir el alcance. elaborar la EDT. actualizar el acta de constitución.

Como Project manager profesional, eres consciente de que el éxito del proyecto está muy directamente relacionado con el cuidado que tomes en la planificación y recogida de requisitos del proyecto en general y de la nueva tablet destinada a público infantil que estáis desarrollando. Para ello, dedicas tiempo y dedicación del equipo de proyecto al proceso de recopilar los requisitos. Como resultado del proceso, obtendrás toda la información siguiente excepto una. ¿Cuál?. todos los requisitos identificados y aceptados por los interesados clave. el impacto de los requisitos en otras áreas de la organización. la descripción del alcance del proyecto explicitando lo que está incluido y excluido. los supuestos y restricciones detrás de cada requisito.

La matriz de trazabilidad de requisitos (identificar la respuesta correcta). relaciona cada requisito con la parte interesada que lo solicitó. no suele incorporar el propietario del requisito. forma parte del plan de gestión de la configuración. garantizan que los requisitos tienen una métrica y un criterio de aceptación claro.

¿Qué información de la siguiente no te encontrarás con toda probabilidad en el enunciado del alcance del proyecto?. la lista de hitos del cronograma asociados a cada paquete de trabajo. la descripción del alcance del proyecto explicitando lo que está incluido y excluido. los principales entregables y el trabajo necesarios para completarlos. los supuestos y las restricciones –internas y externas- del proyecto.

Una vez identificados los requisitos del nuevo ERP que vais a instalar en un importante cliente, queréis definir bien los límites de la implantación, lo que estará incluido y lo que no. Además, y consciente de la importancia de optar por la mejor solución, te juntas con tu equipo para evaluar las soluciones alternativas posibles y proponer aquella que, cumpliendo con los requisitos del cliente, cumpla con las restricciones establecidas al proyecto. ¿En qué proceso os encontráis?. planificar la gestión del alcance. crear la EDT. definir el alcance. definir actividades.

Como parte de los trabajos de planificación del nuevo terminal de gestión de cargas de transporte de un nodo logístico, tratas de traducir las descripciones del producto que te ha transmitido el cliente a entregables tangibles, estudias además varias soluciones técnicas buscando aquella que mejor recoja los requisitos y se adapte a los condicionantes impuestos por el sistema ya existente. ¿En qué proceso os encontráis?. análisis de producto. crear la EDT. definir el alcance. definir actividades.

¿Cuál de las siguientes herramientas no utilizarás para analizará la web interactiva solicitada por tu cliente para elegir la mejor solución –que, por supuesto cumpla las restricciones de proyecto- y para poder traducir las descripciones del producto a entregables tangibles?. Análisis de producto. Generación de alternativas. Juicio de expertos. Descomposición.

¿Dónde encontrarás la justificación del proyecto, los objetivos medibles y cuantificables, los requerimientos y la descripción del proyecto de alto nivel?. el enunciado del alcance del proyecto. el plan de gestión del alcance. el acta de constitución. el plan de dirección del proyecto.

¿Dónde encontrarás la descripción del proyecto, los criterios de aceptación, las exclusiones, restricciones e hipótesis de partida del proyecto?. el enunciado del alcance del proyecto. el plan de gestión del alcance. el acta de constitución. el plan de dirección del proyecto.

¿Cuál de la siguiente información no encontrarás en el diccionario de la EDT?. la descripción del trabajo de un paquete de trabajo. el criterio de aceptación del proyecto. las actividades del cronograma asociadas. los recursos necesarios.

Eres el responsable de un proyecto militar. En concreto eres el Project manager del proyecto de diseño y desarrollo de una nueva cámara que permita hacer fotos de alta definición en condiciones extremas de oscuridad. Has dividido el proyecto en las tres fases del ciclo de vida definidas: diseño conceptual, diseño avanzado y prototipo. Ahora estás dividiendo cada fase en entregable y éstos, a su vez, en paquetes de trabajo más manejables, de menor duración pero que sean verificables, que el cliente pueda aprobarlos en sí mismos. ¿Qué herramienta estás utilizando para qué proceso (herramienta, proceso)?. Desagregación, Crear la EDT. Descomposición, Definir el alcance. Descomposición, Crear la EDT. Desagregación, Definir actividades.

Antonio es el responsable de la creación del nuevo plan de formación a directivos de una importante multinacional aeronáutica. El proyecto es de una gran envergadura y la compañía lo considera estratégico para lograr un crecimiento en la madurez de la organización. Por ello has dedicado un tiempo razonable a identificar todos los interesados, recoger sus requisitos y traducirlos a métricas adecuadas. Te reúnes con la directora de recursos humanos y otro técnico de selección y procedéis a descomponer jerárquicamente el alcance total del trabajo a realizar para cumplir con los objetivos del proyecto y completar los entregables requeridos. ¿En qué proceso estás?. crear la estructura de desglose del trabajo. definir el alcance. planificar la calidad del producto. planificar la gestión del alcance.

Paloma es la Project manager de un nuevo proyecto que ha propuesto el departamento de investigación y desarrollo. Está planificando el proyecto. El objetivo final es obtener un nuevo equipamiento médico que permita la rápida detección de problemas cardíacos. Acaba de completar la línea de base del alcance que incluye el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. Con esta información obtenida ¿Cuál de los siguientes procesos podría abordar a continuación?. Validar el alcance. Controlar el alcance. Estimar los costes. Elaborar el cronograma.

Estás validando el alcance con el cliente, pero te das cuenta de que el alcance y lo que debe realmente cumplir el proceso contratado no está claro. El cliente insiste en que el producto no está completo mientras la persona de tu equipo que lo ha ejecutado técnicamente asegura que cumple lo que debiera cumplir. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. Pedir consejo al patrocinador. Consultar el plan de gestión del alcance. Consultar la documentación de requisitos. Proceder al control integrado de cambios.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones define mejor la EDT?. Permite un entendimiento común del alcance del proyecto entre todos los interesados. Especifica, entre otras cosas, quien, cómo y con qué detalle se define el alcance. Recoge los requerimientos que el producto deben cumplir para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Descompone jerárquicamente el alcance total del trabajo a realizar para cumplir con los objetivos del proyecto.

Como Project manager para el diseño e implantación de un complejo proceso de fabricación de alas para un nuevo avión, eres el responsable de buena parte de las comunicaciones y relaciones con el cliente. Es por ello que, acompañado del responsable de ingeniería, estás revisando con el cliente que el proceso está completos para que éste los acepte formalmente. ¿En qué proceso te encuentras?. Validar el alcance. Verificar el alcance. Controlar la calidad. Controlar el alcance.

Al realizar el control de calidad de la nueva aplicación para recibir información en tiempo real del tiempo de espera del autobús urbano, se ha detectado errores significativos y se proponen cambios en los códigos de programación. ¿Qué es lo siguiente que debe hacerse?. Monitorizar y controlar que se implementan los cambios. Proceder a la validación por parte del cliente. Realizar el control integrado del cambio. Controlar la calidad.

Te has reunido con el cliente y has validar con resultado positivo los dos entregables que faltaban –el manual de instalación y el manual de usuario- correspondientes a un nuevo proceso automatizado que acabáis de instalar en sus instalaciones. Los entregables aceptados por el cliente irán a. el proceso de cerrar el proyecto o fase. el proceso de aceptación formal del cliente. el proceso de controlar el alcance. el proceso de lecciones aprendidas.

Estás ya en la fase final del proyecto de nuevo equipamiento para prospecciones geofísicas que has desarrollando para una importante empresa petrolífera. Para validar los entregables finales –los equipos de posicionamiento de alta precisión- el cliente y tú estáis midiendo, examinando y analizando dichos equipos para conformar que están de acuerdo a especificaciones y obtener la aceptación formal. ¿Cuál de las siguientes herramientas podrás utilizar?. Descomposición. Inspección. Análisis de variaciones. Revisiones de desempeño.

Eva Lencia es una Project manager junior pero debido a la dificultad para encontrar Project managers experimentados ha tenido que encargarse de un proyecto tecnológicamente muy complejo y con interesados con expectativas muy diferentes. Ello le ha llevado a que pierda el control en muchos momentos del proyecto. Acaba de recibir de parte del equipo de instalación uno de los entregables del proyecto más críticos. Puesto que el proyecto tiene un SPI de 0,85 y no hay tiempo que perder, lo envía al cliente para su aceptación formal. ¿Qué es lo que ha hecho mal Eva?. No ha llevado el entregable personalmente para validarlo con el cliente. No ha realizado un control de calidad previo. No ha controlado el alcance. No ha consultado el plan de gestión del alcance.

Como responsable del proyecto de lanzamiento de una nueva línea editorial de libros en formato digital, te pregunta tu patrocinador cuál es el estado del alcance del producto y al revisar la documentación de das cuenta para tu sorpresa que no tienes actualizada la línea de base del alcance. ¿Qué has hecho aparentemente mal?. Planificar la gestión del alcance. Controlar el alcance. Realizar el aseguramiento de la calidad. Realizar el control integrado de cambios.

Eres consciente que, entre tus funciones está analizar las variaciones entre el alcance previsto y ejecutado, determina las causas de las variaciones y decide si se requiere alguna acción preventiva o correctiva. Sin embargo, debido a la magnitud del proyecto has perdido el control y te encuentras que no has sido capaz de mantener actualizada la línea de base del alcance durante la ejecución del proyecto. De hecho hay cambios de proyecto que no han sido procesados mediante el control de cambios establecido. ¿En qué estás fallando?. No estás dirigiendo y gestionando adecuadamente el trabajo del proyecto. No estás controlando bien el alcance. Estás haciendo un inadecuado aseguramiento de la calidad de tus procesos. No estás haciendo un adecuado control integrado de cambios.

Tomás Tiempo, es el responsable de un proyecto consistente en la implantación de un nuevo CRM en una red de oficinas de una inmobiliaria. Ha sufrido innumerables cambios fruto de una mala identificación inicial de los interesados y una incorrecta identificación de sus requisitos. Los cambios se han ido aprobando, al menos eso ha tratado Tomás, de acuerdo al proceso de control integrado de cambios. Sin embargo, una auditoría externa muestra que los cambios aprobados se implementaron incorrectamente y no dieron los resultados esperados. ¿Qué ha podido fallar?. No ha dirigido y gestionado adecuadamente el trabajo del proyecto. No está haciendo un adecuado control integrado de cambios. No ha controlado bien el alcance. Está haciendo un inadecuado aseguramiento de la calidad de sus procesos.

Estás reunido en tu despacho con tu equipo de dirección del proyecto. Tenéis la línea de base vigente y la información del avance real del proyecto. Estáis evaluando las diferencias entre el alcance previsto y ejecutado y tratando de determinar las causas de algunas diferencias importantes con el objetivo de decidir si se requiere alguna acción preventiva o correctiva. ¿En qué proceso estás y qué herramienta estáis utilizando?. Aseguramiento de la Calidad, Análisis de variaciones. Controlar el alcance, Inspecciones. Validar el alcance, Análisis de variaciones. Ninguna de las anteriores.

¿En qué proceso obtendrás principalmente información del avance del proyecto y solicitudes de cambio a la línea de base del alcance –acciones correctivas o preventivas, reparación de defectos, solicitudes de mejora,…- así como al plan de dirección y documentos del proyecto que se procesarán mediante el Control Integrado de Cambios?. Controlar el alcance. Validar el alcance. Monitorizar y controlar el trabajo de proyecto. Dirigir y gestionar el trabajo de proyecto.

Una vez tras otra diferentes ingenieros que están trabajando en la ejecución de diferentes entregables de proyecto vienen a preguntarte cuál es el alcance de su trabajo. La tensión del proyecto, el CPI y el SPI están en 0,8 te lleva a enfadarte. ¿Qué es lo que puede estar fallando?. no hay asignación de responsabilidades claras. el proceso de elaborar la EDT no se ha realizado correctamente. el enunciado del alcance del proyecto no quedó claro. el plan de gestión del alcance no deja claro cómo proceder.

Estás preparando la reunión de aceptación formal de los entregables más críticos de proyecto. Cuando vas repasando lo que debía tener uno de los entregables –un robot que permite taladrar automáticamente y con gran precisión grandes piezas de materiales compuestos- observas que este robot incorpora funcionalidades no acordadas con cliente y que, con toda probabilidad, no va a reconocer y, por tanto, abonar. ¿Qué es lo que ha podido fallar en tu proyecto?. la validación del alcance. el proceso de dirigir y gestionar los trabajos de proyecto. la definición del alcance del proyecto y la creación de la EDT. la ejecución del plan de gestión de requisitos.

Viviana es Project manager de un complejo proyecto que pretende modernizar la gestión del conocimiento en la universidad en la que trabaja. El proyecto facilitará el acceso a los resultados y conclusiones de los trabajos de doctorado e investigación del personal situado en diferentes ciudades de su país. Está ya en una fase muy avanzada en la que Viviana debe presentar al Comité Rector los resultados del proyecto para su aprobación formal y cierre, si procede, de esta fase. Tras la reunión, dos interesados de proyecto relevantes se quejan de que no han sido invitados a dicha validación. Antes de decir nada, te aseguras si debías haberles invitado consultando el. plan de dirección del proyecto. plan de gestión del alcance. plan de gestión de requisitos. plan de control de calidad.

Vas a comenzar la definición de actividades de su proyecto. Tienes ya el Enunciado del Trabajo, la EDT y su Diccionario y los procedimientos establecidos por la organización para Definir las actividades. ¿Qué más necesitas?. Identificar requerimientos que afecten a las actividades. Identificar hipótesis de partida, importantes para identificar riesgos. Obtener información de las partes interesadas. Recoger información histórica de proyectos similares.

Tu compañía tiene como política que cada proyecto que se elabora, entre otras cosas, pase por un comité técnico de revisión previo al paso a la fase de construcción del proyecto. En este momento estas preparando la secuencia de actividades. ¿Cómo denominarías esta revisión?. Punto de Decisión de aprobación formal. Hito. Nuevo alcance del producto. Entregable.

Están gestionando la ejecución de la construcción de unas naves industriales y en su secuencia de actividades se sabe que la colocación de los separadores entre estancias debe hacerse antes de colocar el parquet. Sin embargo como el proveedor es el mismo, le han suministrado todo a la vez. ¿Qué relación hay ahora entre la colocación de parquet y separadores?. Inicio a inicio. Final a final (Finish-to-Finish, FF). Final a inicio(Finish-to-Start, FS). Existe una dependencia externa.

Eres el director de un proyecto en el que ya el propio enunciado del alcance del proyecto refleja que lo que pretendéis construir no lo habéis hecho antes y la tecnología a desarrollar implica muchas incertidumbres. ¿Cuál será el área de conocimiento que busca incrementar la probabilidad de las oportunidades y reducir el impacto de las amenazas?. Gestión de interesados. Gestión del alcance. Gestión de riesgos. Gestión de la integración.

Estás analizando los riesgos del proyecto que diriges. El objetivo del proyecto es desarrollar un nuevo componente químico con el que posicionaros en una nueva línea de medicamentos. ¿Dónde es preferible que busques riesgos de tu proyecto?. el incumplimiento de requisitos. haber tomado hipótesis de partida incorrectas. las restricciones del proyecto. todas las anteriores.

Como parte de tu proceso de planificar cómo vas a gestionar las amenazas de tu proyecto, estás entrevistándote con el comité de dirección con el objetivo de tratar de conocer el grado de riesgo que está dispuesto a asumir en el proyecto. Lo que estás buscando estimar es. la tolerancia al riesgo. el nivel de riesgo. el impacto del riesgo. propensión al riesgo.

Como responsable de un complejo proyecto que permitirá el diseño de un nuevo sistema de ensamblaje de naves en vuelo, estás planificando los riesgos de proyecto. Tu patrocinador te pide que tengas muy en cuenta los riesgos desconocidos. Por lo tanto, tu: los identificarás y analizarás. te centrarás en los riesgos conocidos pues son los que puedes planificar. le indicarás que lo mejor que puedes hacer es establecer una reserva de contingencia. la dirás que los riesgos desconocidos no son tales sino problemas.

Como Project manager profesional que es, Eva quiere analizar con su equipo y dos interesados relevantes cómo asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia del proyecto para la organización. ¿Qué es lo que deberá proceder a abordar?. el plan de respuestas a los riesgos y oportunidades del proyecto. un plan de dirección del proyecto que alinee los objetivos de proyecto y organización. un plan de gestión de los riesgos de proyecto. un análisis cualitativo de riesgos que permita identificar los importantes.

Vas a proceder a elaborar el plan de gestión de riesgos de tu proyecto que pretende reducir las altas incertidumbres del proyecto a unos niveles que sean aceptados por la organización, Si no logras, debes informar al comité de dirección puesto que se puede cancelar el proyecto. ¿Cuál de la siguiente información será necesaria para comenzar a elaborarlo?. los objetivos medibles y cuantificables del proyecto. el enunciado del alcance del proyecto. ninguna de las anteriores son entradas para este proceso. tanto a) como b) son necesarias para abordar el proceso.

¿Cuál deber ser el momento en que se comience la planificación de riesgos de un proyecto?. en la fase de planificación elaborando el plan de gestión de riesgos. en la fase de planificación elaborando el plan de dirección. desde el momento en que se conciba el proyecto. debe hacerse en cualquier momento del proyecto.

Antonio, como director de un proyecto que producirá una nueva plataforma para gestionar las becas universitarias, está definiendo cómo va a llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto y asegurar que el grado, tipo y visibilidad de la gestión de riesgos sea adecuada a los riesgos e importancia de este proyecto para su organización. Como resultado obtendrá todo menos: la definición de responsabilidades a la hora de identificar riesgos. una estimación de los fondos necesarios para gestionar los riesgos. una categoría de riesgos que permita agrupar las oportunidades del proyecto. las necesidades de comunicación de interesados en lo que respecta a riesgos críticos.

En una de las reuniones de reporte al comité ejecutivo, el director financiero muestra su enfado porque los riesgos financieros son inadmisibles y que debiera haber sido informado al respecto. ¿Qué es que puede haber fallado?. nada, es en las reuniones de seguimiento donde se informa de estos aspectos. el umbral de riesgo de los interesados de proyecto no quedó claro. el análisis cuantitativo no se realizó con suficiente detalle. no se realizó correctamente la matriz probabilidad impacto.

Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, estás tratando de agrupar las posibles causas de riesgo y que te ayude a identificar los riesgos de tu proyecto. ¿Qué documento te será de más ayuda?. un registro de riesgos de un proyecto anterior. una estructura de desglose de riesgos. una matriz probabilidad- impacto que te clasifique los riesgos. un análisis DAFO con el que identificar los riesgos internos y externos.

Una vez realizado un análisis combinando la valoración de las actitudes ante el riesgo de las partes interesadas y la exposición al riesgo estratégica de un proyecto, ¿Qué será lo siguiente que hagas?. planificar la gestión de riesgos. identificar los riesgos. realizar el análisis cuantitativo de riesgos. planificar la respuesta a los riesgos.

Como parte de la monitorización y control de los riesgos de un proyecto, has identificado un nuevo riesgo de proyecto y dos oportunidades que pueden ser críticas para el éxito del proyecto. Una vez registrados en el registro de proyectos quieres ver su relevancia función de la probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos del proyecto. ¿Dónde encontrarás la información para ello?. en el análisis cualitativo de riesgos. en el plan de gestión de riesgos. en el plan de respuestas a los riesgos. en el acta de constitución.

Como director del proyecto que pretende crear una comunidad de antiguos alumnos que facilite el networking, genere nuevo valor añadido para los actuales y futuros alumnos de la universidad, quieres determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Para ello, lo mejor es que participen: tú, como project manager, y el equipo de proyecto,. tu, el equipo de proyecto y expertos funcionales. todos los interesados del proyecto posibles. todos menos el cliente y los usuarios finales.

Como parte de los trabajos de planificación, vas a proceder a realizar una dinámica de grupo en la que tratar de identificar el mayor número de riesgos y oportunidades posibles. Para ello, vas a recoger todos los planes y documentos relevantes que puedan ayudarte. Utilizarás toda la información siguiente menos una ¿Cuál?. el registro de incidencias. las hipótesis de partida para la estimación de costes. las necesidades y expectativas de los interesados de proyecto. lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

Como parte de los trabajos de planificación de los riesgos de tu proyecto, quieres identificar las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas al proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. realizar un análisis PEST. realizar un análisis DAFO. realizar un brainstorming. realizar un análisis de hipótesis.

Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, has completo la identificación de riesgos y oportunidades. ¿Entre otras, qué información puedes recoger ya en el registro de riesgos?. una lista de respuestas potenciales. la probabilidad y el impacto en el proyecto. la urgencia del riesgo. el propietario del riesgo.

Estás analizando los riesgos del proyecto que diriges. El objetivo del proyecto es desarrollar un nuevo componente químico con el que posicionaros en una nueva línea de medicamentos. Las incertidumbres son muy altas y el listado de riesgos que han aparecido muy numerosos. Para ello decides priorizarlos teniendo cuenta. su probabilidad de ocurrencia y su impacto en los objetivos de proyecto. la urgencia del riesgo y el tiempo disponible para actuar al identificarse. las dos anteriores. ni la a) ni la b) ya que la priorización tiene que ver con los interesados relevantes.

Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, has completo el análisis cualitativo de riesgos y oportunidades. Entre otras, podrás al registro de riesgos toda esta información menos: evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo. una lista priorizada de riesgos. actualizaciones al registro de supuestos. un análisis probabilístico de cumplir los plazos de proyecto.

Durante la ejecución del proyecto de instalación de una red de puntos de recarga eléctrica para bicicletas eléctricas urbanas, te comunican que un riesgo que habías identificado se ha materializado sin que el responsable del diseño de los puntos de alimentación, propietario del riesgo, haya hecho nada al respecto. Éste se queja de que no entendió bien el riesgo y que los indicadores utilizados para su seguimiento no estaban bien definidos. ¿Qué es la más probable que haya fallado?. la evaluación de la probabilidad y el impacto del riesgo. la evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos. la evaluación de la urgencia de los riesgos. la monitorización y seguimiento de los riesgos.

Con el objetivo de analizar las áreas del proyecto de instalación de una central de ciclo combinado, de la que eres director de proyecto, que se encuentran más expuestas a los riesgos y además puede permitir definir actuaciones comunes para grupos de riesgos análogos. procedes a categorizar los riesgos. elaboras una matriz impacto-causa raíz. elaboras un diagrama de Ishikawa o espina de pez. evalúa la calidad de la estructura de desglose del trabajo.

Como responsable del proyecto de lanzamiento de un ambicioso programa de formación online para todos los empleados de una gran corporación bancaria, deseas analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos globales del proyecto que te ayude a ayude en la toma de decisiones sobre qué plan de respuesta seleccionar para mitigar su impacto. ¿Qué es lo que deberás hacer?. identificar los riesgos y sus causas. realizar el análisis cualitativo de acuerdo a su probabilidad e impacto de cada riesgo. realizar el análisis cuantitativo de riesgos prioritarios. elaborar el plan de respuestas para no rebasar el umbral de riesgo.

Tu patrocinador te indica que debes realizar el análisis cuantitativo para los riesgos que han sido priorizados como más relevantes porque es importante cuantificar su impacto en los objetivos del proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?. el análisis cualitativo analizar numéricamente el efecto de los riesgos en los objetivos globales del proyecto. el análisis cualitativo no es suficiente para la toma de decisiones sobre qué plan de respuesta seleccionar para mitigar su impacto. El análisis cuantitativo se utiliza para evaluar el impacto agregado de todos los riesgos sobre el proyecto. El análisis cuantitativo debe ejecutarse aunque no haya datos suficientes ya que es un proceso clave.

Fernando es el director de un proyecto de construcción de una planta desalinizadora en el mediterráneo. Ha terminado el análisis cuantitativo de aquellos riesgos más relevantes. Esto le permitirá añadir al registro de riesgos toda la siguiente información adicional menos una ¿Cuál?. propuestas de planes y reservas de contingencias. estimaciones de los plazos posibles asociándoles una determinada probabilidad a cada uno de las fechas de finalización. la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto,. una lista priorizada de riesgos con su impacto cuantificado.

En el siguiente esquema se presenta la elección que debes tomar como responsable del proyecto de una nueva campaña de marketing cuyo objetivo es aumentar la facturación e ingresos. ¿Cuál será el valor monetario esperado de la opción de campaña conservadora?. 20 M. 32 M. 52 M. 150 M.

En el siguiente esquema se presenta la elección que debes tomar como responsable del proyecto de una nueva campaña de marketing cuyo objetivo es aumentar la facturación e ingresos. ¿Cuál será el valor monetario esperado de la opción de campaña agresiva?. 20 M. 32 M. 52 M. 300 M.

En el siguiente esquema se presenta la elección que debes tomar como responsable del proyecto de una nueva campaña de marketing cuyo objetivo es aumentar la facturación e ingresos. Si no existes otros criterios más allá del valor monetario de la decisión ¿Cuál será la opción que elijas?. la opción conservadora puesto que los costes totales son menores. la opción agresiva porque el valor monetario esperado es mayor. la opción conservadora porque el valor monetario esperado es mayor. ninguna puesto que ambas tienen un valor monetario negativo.

Eres el gerente de un proyecto que tiene por principal objetivo desarrollar una nueva tecnología que permita acelerar la construcción de puentes atirantados. Lleváis ya más de 8 meses de trabajo y en una de las reuniones de seguimiento, el responsable de un riesgo asociado a los materiales, te informa de que va a proceder a implementar el plan de respuesta. Cuando te presenta el plan previsto, observas que no tiene ni mucho menos un coste acorde con la importancia y el impacto del riesgo y que es poco realista dentro del contexto del proyecto. Algo ha debido fallar. ¿Qué?. el proceso de identificar los riesgos. el análisis cualitativo de riesgos. el análisis cuantitativo de riesgos. la planificación de respuestas a los riesgos.

Jesús es el responsable de la dirección de un complejo proyecto que actualización y mejora de una planta de refinería en alta mar. Las ventanas de trabajo son escasas –debido a las condiciones del mar- y todo debe estar perfectamente preparado y previsto. Si no, se deberán para los trabajos y esperar una nueva oportunidad. Existe un riesgo crítico que, de producirse, afectará de forma importante al plazo del proyecto. Debido a su relevancia y tras reunirte con tu equipo, decides reducir el impacto en caso de que ocurra teniendo previsto un equipo adicional. ¿Qué estrategia estás utilizando?. mitigar el riesgo. evitar el riesgo. explotar el riesgo. aceptar el riesgo.

Dentro de tu proyecto, existe un riego con una alta probabilidad y un impacto inasumible para tu proyecto. Es por ello que decides, tras consultar con el equipo y el patrocinador, proteger al proyecto de su impacto y modificar el alcance del proyecto. ¿Qué estrategia estarás utilizando con más probabilidad?. mitigar el riesgo. evitar el riesgo. transferir. aceptar el riesgo.

Durante la monitorización y control de los riesgos del proyecto, una de las personas de tu equipo te hace ver que si acabáis para una determinada fecha un paquete de trabajo, podréis utilizar uno de los mejores analistas de laboratorio, que te permitirá conseguir un trabajo de mejor calidad y en menor plazo, para los paquetes de trabaja que se iniciarán a continuación. Decides asignar más recursos a los paquetes de trabajo previo para garantizar que puedes contar con dicho analista. Estarás. mitigando el riesgo de retraso por no contar con el analista. explotando la oportunidad que se plantea. transfiriendo la oportunidad al analista. incrementando la probabilidad y el impacto de la oportunidad.

Durante la ejecución de un proyecto de instalación de una planta desaladora, estás ejecutando, tal y como recogisteis en el plan de respuestas a los riesgos, un muro de contención que reduce la probabilidad y el impacto de la subida de las mareas sobre las obras. Sin embargo, ejecutar este muro está tiene, entre otros, riesgos relativos a la seguridad de los trabajadores. ¿Qué tipo de riesgos serán éstos?. riesgos residuales que quedan tras aplicar todas las acciones de respuesta. riesgos de contingencia que pueden aparecer durante la ejecución. riesgos imprevistos ya que es difícil tenerlos en cuenta. riesgos secundarios fruto de la ejecución del muro.

Durante la ejecución del proyecto, repasas los riesgos y oportunidades de tu proyecto. Éste tiene más de 20 paquetes de trabajo de los cuales 6 tienen algún riesgo y oportunidad cuya probabilidad e impacto en los costes se presenta en la siguiente tabla: ¿Cuál será la reserva de contingencia que deberás tener para afrontar estas incertidumbres?. 1500. 3500. 1200. 2100.

Durante la ejecución del proyecto, repasas los riesgos y oportunidades de tu proyecto. Éste tiene más de 20 paquetes de trabajo de los cuales 6 tienen algún riesgo y oportunidad cuya probabilidad e impacto en los costes se presenta en la siguiente tabla: En la reunión de seguimiento que comunican que el riesgo asociado al paquete de trabajo se ha materializado ¿Cuál será la reserva de contingencia que te quedará tras el impacto de este riesgo?. 1500. 700. 1200. 1000.

Durante la ejecución del proyecto, repasas los riesgos y oportunidades de tu proyecto. Éste tiene más de 20 paquetes de trabajo de los cuales 6 tienen algún riesgo y oportunidad cuya probabilidad e impacto en los costes se presenta en la siguiente tabla: Te llama el patrocinador para que le informes de la reserva de gestión del proyecto. Tu le informarás de que. 1500. 700. 1200. ninguna de las anteriores.

Estás digiriendo un complejo proyecto que tiene más de 500 riesgos conocidos y de desde la elaboración del enunciado del alcance del proyecto se vio que uno de los retos eran gestionar adecuadamente las múltiples incertidumbres del proyecto. Para ello, durante la ejecución y seguimiento del proyecto deberás hacer todo menos. monitorizar los riesgos identificados,. evaluar la efectividad de los procesos de gestión de riesgos. determinar si las hipótesis de proyecto siguen siendo válidas. no todas las acciones anteriores forman parte del control de riesgos.

Tu patrocinador, preocupado por la alta incertidumbre y deseando saber si todo está en orden, te pide que le indiques cuál es el presupuesto restante y que valores si es suficiente para los riesgos que han sido identificados a futuro y que pueden o no aparecer. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. una reevaluación de riesgos. un análisis de reservas. un análisis del valor ganado. una auditoría de riesgos.

Durante la reunión mensual de reporte con el patrocinador del proyecto, te hace ver su sorpresa porque el registro de riesgos actual sea exactamente igual al que se creó en el proceso de planificación del proyecto. Teniendo en cuenta las numerosas incertidumbres tecnológicas y de todo tipo que conlleva el proyecto, no parece que deba ser así. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. actualizar el plan de gestión de riesgos. tranquilizar al patrocinador. una reevaluación de riesgos. un análisis de tendencias y variaciones.

Como parte del seguimiento y control del proyecto cerráis un riesgo ya que finalmente no se materializó. ¿Qué es lo que harás a continuación?. pedir al equipo que se tranquilice ya que quedan menos riesgos cada vez. se intensifica la atención a los de la lista de supervisión. parte de las reservas de contingencia se detraerán del proyecto para la compañía. los riesgos nunca se cierran hasta que acabe el proyecto.

Un propietario de un riesgo del proyecto. implementará el plan de respuesta si el riesgo ocurre. se asegurará de que la gestión de riesgos es efectiva. el responsable de realizar el análisis de reservas. de monitorizar y controlar los riesgos del proyecto.

Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicia en el área metropolitana de una gran ciudad. Para ello, se propone, junto con el patrocinador y miembros del equipo, definir los procesos necesarios para asegurar la planificación, recogida, elaboración, archivo, gestión, control y monitorización adecuada y en tiempo de la información de proyecto. ¿En qué área de conocimiento se está centrando?. Gestión de los interesados. Gestión de la integración. Gestión de las comunicaciones. Gestión de recursos humanos.

Luis está enviando de forma periódica y constante informes de desempeño a sus compañeros de otros departamentos. ¿Qué tipo de información está realizando?. informal, vertical. formal, horizontal. escrita, vertical. informal, horizontal.

Eva está en recogiendo y analizando la información de proyecto y las necesidades de información de los interesados de proyecto para desarrollar las comunicaciones más apropiadas para el proyecto. Para ello tiene en cuenta lo recogido en el plan de dirección del proyecto y el registro de interesados. ¿En qué proceso se encuentra?. Identificar los interesados de proyecto. Planificar la gestión de interesados de proyecto. Planificar la gestión de las comunicaciones de proyecto. Gestionar y controlar los interesados de proyecto.

Eres el Project manager de un complejo proyecto en el que trabajas técnicos ubicados en diferentes oficinas repartidas por varios países. Quieres evitar desde el inicio problemas como retrasos en la transmisión de un mensaje, dar información sensible a las personas equivocadas o, por el contrario, informar tarde y mal a los realmente interesados. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. Planificar la dirección del proyecto. Planificar la gestión de interesados. Planificar la gestión de las comunicaciones. Definir bien el alcance y las responsabilidades.

Estás en la fase de planificación en la que estás definiendo cuáles serán las comunicaciones de proyecto, con especial cuidado ya que existen más de 40 canales de comunicación. Para ello quieres tener claros los individuos, grupos u organizaciones que pueden verse afectados positivamente por el proyecto. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. elaborar un listado de interesados del proyecto. consultar al registro de interesados. elaborar el plan de gestión de las comunicaciones. revisar el registro de riesgos de proyecto.

Trabajas en un proyecto en el que hay cuarenta diferentes canales de 28 canales de comunicación. Debido a la incorporación de varios miembros del equipo y proveedores, el número total de interesados sube a 12. ¿Cuántos nuevos canales de comunicación habrá?. 38. 48. 40. 60.

Estás valorando cuál puede ser la mejor tecnología de comunicación para comunicarte con los miembros del equipo que están en vuestras sedes de Nueva Zelanda y que, por tanto, son equipos virtuales y con un huso horario completamente diferente. ¿Cuál de los siguientes factores deberás tener en cuenta a la hora de elegir la tecnología más adecuada?. la urgencia y frecuencia con la que comunicar la información necesaria. la formación del equipo virtual en el uso de las diferentes tecnologías. cualquiera de las anteriores. ninguna de las anteriores.

Has preparado ya el informe de desempeño del proyecto de creación de una nueva planta de cogeneración y procedes a guardarlo en la intranet del proyecto para que todos aquellos interesados que tengan, además, permiso de acceso puedan descargárselo. Estás utilizando un método de comunicación. Comunicación tipo push. Comunicación tipo pull. Comunicación interactiva. Comunicación no verbal.

Estás cerrando el plan de gestión de las comunicaciones que describirá cómo se van a planificar, estructurar, monitorizar y controlar las comunicaciones de tu proyecto de diseño y desarrollo de un nuevo terminal telefónico vía web. Este plan contendrá: con qué frecuencia se va a comunicar a los interesados. la información a comunicar –incluyendo idioma, formato, contenido, nivel de detalle. la razón por la que se distribuye esa información,. todas las anteriores.

Estás cerrando el plan de gestión de las comunicaciones que describirá cómo se van a planificar, estructurar, monitorizar y controlar las comunicaciones de tu proyecto de diseño y desarrollo de un nuevo terminal telefónico vía web. Este plan contendrá: la persona responsable de autorizar el envío de información confidencial,. los métodos y tecnologías utilizadas para enviar la información,. las dos anteriores. ninguna de las anteriores.

Gonzalo Negueruela, sénior Project manager de una multinacional del sector farmacéutico, está dirigiendo un complejo proyecto cuyo resultado final es un innovador componente que, una vez patentado, posicionará estratégicamente a la compañía. Le llama el patrocinador, muy malhumorado, y le pide explicaciones porque uno de los proveedores ha recibido dentro de la documentación de contrato uno documentos altamente sensibles. ¿Qué es lo que puede haber fallado?. la ética profesional de algún miembro del equipo. el plan de gestión de las comunicaciones. el control de los interesados de proyecto. el control integrado de cambios.

Mercedes Cervera está organizando una reunión vía teleconferencia con tu patrocinador que está en la sede de la compañía en Europa. A dicha reunión asistirá el cliente y sus asesores. El objetivo de la reunión es definir bien los criterios de aceptación y aclarar bien el alcance del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puede hacer?. asegurarse de que la información enviada está clara y es completa. asegurarse de que las interferencias no distorsionen el mensaje. las dos anteriores. ninguna de las anteriores.

Daniel Newhouse trabaja en DNL-Link donde dirige un proyecto cuyo resultado final será un nuevo sistema de comunicación vía satélite que mejorará sustancialmente las funcionalidades de los sistemas existente. Consciente de la importancia de las comunicaciones, ha planificado con todo detalle las comunicaciones de proyecto. Como resultado de este proceso se ha dado cuenta de que debe contar también con el laboratorio de sistemas. ¿Qué es lo siguiente que debe hacer?. actualizar el plan de gestión de las comunicaciones. actualizar el registro de interesados. realizar el control integrado de cambios. actualizar la matriz RAM.

Una vez analizados el registro de interesados, el plan de dirección del proyecto, los cauces de comunicación en tu empresa y las lecciones aprendidas de dos proyectos similares, vas a proceder a definir cómo abordar las comunicaciones entre todos los interesados concretando flujos y medios de distribución de la información. ¿Cuál de las siguientes técnicas y/o herramientas no utilizarás?. el análisis de los requerimientos de comunicación. las tecnologías de comunicación. los métodos de comunicación. los sistemas de gestión de la información.

Eres el Project manager de un proyecto cuyo resultado final será un sistema de recarga eléctrica de bicis eléctricas en entornos urbanos. Estás ya en una fase avanzada del mismo y, concretamente, estás recogiendo la información de proyecto para elaborarla, distribuirla a los interesados y archivarla en el archivo del proyecto. ¿En qué proceso te encuentras?. gestionar los interesados de proyecto. controlar las comunicaciones. dirigir y gestionar el trabajo de proyecto. ninguna de las anteriores.

Para poder recoger la información de proyecto para elaborar, distribuir y archivar las comunicaciones de proyecto –de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones que has redactado- estás analizando la información de avance y desempeño del proyecto que te permita preparar las comunicaciones de proyecto. ¿Qué entrada estás utilizando?. el plan de gestión de las comunicaciones. información de desempeño del proyecto. informes de desempeño del proyecto. comunicaciones del proyecto.

Para poder recoger la información de proyecto para elaborar, distribuir y archivar las comunicaciones de proyecto –de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones que has redactado- ¿Qué información podrás utilizar?. informes de avance y estado del proyecto. los sistemas de información para la gestión de proyectos existentes. lecciones aprendidas e información histórica de proyectos anteriores. todas las anteriores.

Como parte de tus responsabilidades como Project manager, está la de gestionar las comunicaciones de proyecto. Para ello, recoges y analizas periódicamente la información que permita comparar la línea de base con la realidad y que te permita informar a los interesados de proyecto. ¿Qué técnica o herramienta estarás utilizando?. Sistemas de gestión de la información. Informe o reporte del desempeño. Métodos de comunicación. Información de desempeño del trabajo.

Como responsable del proyecto de diseño y prototipado de un nuevo carro de la compra para una conocida cadena de supermercados, estás poniendo en práctica lo establecido en el plan de gestión de las comunicaciones de proyecto para lograr el flujo eficiente de la comunicación entre las partes interesadas. Como resultado de esta actividad puedes obtener. comunicaciones de proyecto. anotaciones en el registro de incidencias. actualizaciones del registro del proyecto. todas las anteriores.

Eres el responsable de un proyecto cuyo objetivo es desarrollar una nueva vacuna contra el cáncer que revolucionará el tratamiento de este tipo de enfermedades. Al inicio preparasteis una intranet en la que tú y las personas autorizadas incorporarías toda la documentación relevante del proyecto. Estás en una fase crítica de pruebas cuando el departamento encargado del diseño del equipamiento te informa que va con retraso puesto que nadie le informó de que los ensayos previos estaban listos. Tu respondes que todo estaba disponible en la intranet del proyecto ¿Qué pudo fallar?. la tecnología de comunicación. el modelo de comunicación. el método de comunicación. el sistema de gestión de la información.

Eres el responsable de un proyecto multinacional en el que intervienen técnicos de varios países con diferentes idiomas y culturas. Estás preparando la validación del producto con el cliente cuando te das cuenta de que un requerimiento no está recogido en el producto. Llamas al responsable del departamento encargado de haberlo incorporado y, nada más comentárselo, te das cuenta que, lo que le transmitiste, él lo entendió de otra manera. ¿Qué es lo que tenías que haber tenido en cuenta?. la tecnología de comunicación. el modelo de comunicación. el método de comunicación. los sistemas de gestión de la información.

Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. Has acabado de recoger y analizar la información de proyecto y las necesidades de información de los interesados para desarrollar las comunicaciones más apropiadas para el proyecto. ¿Qué es lo siguiente que harás?. actualizar el plan de dirección del proyecto. modificar el ciclo de vida del proyecto. controlar las comunicaciones. gestionar las expectativas de los interesados.

Estás dirigiendo y gestionando los trabajos del proyecto de diseño y prototipado de un nuevo sensor radioeléctrico que esperáis que tenga gran valor para la industria médica. Se están produciendo malentendidos y la información no está llegando adecuadamente a los interesados. Para ello, poner un poco de orden revisas con tu equipo el plan de gestión de las comunicaciones donde puedes encontrarte: los requisitos de comunicación de los interesados. los procesos de escalado de decisiones y problemas. restricciones a las comunicaciones derivadas de las políticas de la organización. todas las anteriores.

Estás gestionando las comunicaciones de un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones, buena parte de ellos situados en centros de investigación de terceros países. ¿Cuál de la siguiente información no será una entrada para este proceso?. el plan de gestión de las comunicaciones. los informes de desempeño de los trabajos. las comunicaciones de proyecto. los factores ambientales de la empresa.

Estás gestionando las comunicaciones de un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones, buena parte de ellos situados en centros de investigación de terceros países. ¿Cuál de la siguiente información no será parte de las entradas para este proceso?. los requisitos de comunicación de los interesados. datos sobre el avance y desempeño de los trabajos del proyecto. correos electrónicos adjuntando el estado de los principales entregables. el sistema de información para le gestión de proyectos.

Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. Estás dirigiendo y gestionando los trabajos de proyecto y dedicando especial atención a la gestión de las comunicaciones con los múltiples interesados de proyecto. Como resultado de este proceso, ¿Cuál de los siguientes resultados puedes obtener?. fórmulas para evitar las barreras culturales entre los miembros del equipo. anotaciones en el registro de incidencias. informes de desempeño que reflejen el estado actual del proyecto. solicitudes de cambios.

Como parte de tus responsabilidades como Project manager está la de gestionar las comunicaciones de proyecto. El proyecto que diriges actualmente tiene más de 120 canales de comunicación y un alto riesgo de malentendidos y conflictos. De hecho ya ha habido varios problemas asociados a una mala transmisión de la información que han dado lugar a tener que rehacer trabajos. ¿Qué es lo que puede estar fallando?. no se está realizando una adecuada retroalimentación. los informes de desempeño no son claros. se definieron mal los interesados de proyecto. los husos horarios entre oficinas no coinciden.

Estás dirigiendo un proyecto de construcción de un resort turístico. Teniendo en cuenta el alto número de interesados, estás evaluando de forma continua el impacto y las repercusiones de las comunicaciones de proyecto con cuidado para asegurar que el mensaje adecuado se envía a la audiencia adecuada en el momento adecuado. ¿En qué proceso te encuentras?. planificar la gestión de las comunicaciones. gestionar las comunicaciones. controlar las comunicaciones. gestionar los interesados de proyecto.

Estás dirigiendo un proyecto de construcción de un resort turístico. Teniendo en cuenta el alto número de interesados, estás asegurándote de que la información llega, es comprendida y se utiliza adecuadamente. ¿Qué proceso tiene estos objetivos?. controlar las comunicaciones. planificar la gestión de las comunicaciones. gestionar las comunicaciones. gestionar los interesados de proyecto.

Entre la información que te permitirá controlar adecuadamente las comunicaciones de proyecto se encuentra el registro de incidencias. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativa a dicho registro es correcta?. se utiliza para asegurar una comprensión común de los puntos pendientes. asigna un responsable y una fecha tope para su resolución. a) y b) ambas son correctas. a) y b) son incorrectas.

Estás monitorizando y controlando los trabajos de proyecto y dedicándole una atención especial a que la información llegue a tiempo a cada interesado y le permita tomar las decisiones oportunas. Para ello, necesitarás cierta información entre la que no están: los requisitos de seguridad y confidencialidad. el registro de puntos pendientes. las solicitudes de cambios. la frecuencia con la que entregar la información.

Eva es la responsable de un proyecto que prevé abrir varias nuevas franquicias en el área metropolitana de una gran ciudad. El proyecto, estratégico para la organización, implica a todos los departamentos, responsables de tiendas y comerciales. Por ello, está dedicando una parte importante de sus esfuerzos a asegurarse de que las necesidades de información de las partes interesadas se cumplen y que, a su vez, se logran los objetivos del proyecto. La evaluación de la eficiencia del plan de comunicación, del desempeño del proyecto en términos de eficacia del plan de comunicación la recogerá en. informes de desempeño del trabajo. información de desempeño del trabajo. solicitudes de cambio. registro de riesgos.

Eres el Project manager de un proyecto que tiene por objetivo desarrollar un nuevo producto financiero para los clientes de la entidad bancaria para la que trabajas. El responsable financiero y el responsable de compras del proyecto te llaman para quejarse airadamente de que no han recibido un documento que, ellos así te lo hacen saber, sí han recibido otros departamentos. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. informar al patrocinador del tono y contenido de la queja. enviar el documento una vez acabada la reunión. decirles que deben solicitarlo a través de su director funcional. consultar el plan de gestión de las comunicaciones.

Sandra es Project manager de un proyecto estratégico y que maneja información sensible. Su objetivo es desarrollar un nuevo producto financiero para los clientes de la entidad bancaria para la que trabaja. El responsable financiero y un técnico informático se han quejado de que no han recibido una documentación que necesitan. Una vez recibida su solicitud procedes a actualizar el plan de gestión de las comunicaciones para que en ésta y en ocasiones sucesivas reciban este documento. ¿En qué crees que ha podido fallar Sandra?. no ha informado al patrocinador del cambio. no ha consultado el plan de gestión de las comunicaciones. no ha evaluado el impacto del cambio en los objetivos del proyecto. no ha fallado nada, ha actuado correctamente.

Eres el Project manager de un complejo proyecto en el que trabajas técnicos ubicados en diferentes oficinas repartidas por varios países. Llevas ya cuatro meses de trabajo y han empezado a surgir problemas derivados de los choques culturales y del hecho de trabajar con equipos virtuales. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. Nada, es normal que ocurran estas cosas en un proyecto con equipos virtuales. Informar a los directores funcionales para que pongan orden en sus equipos. Cambiar el plan de gestión de las comunicaciones de proyecto. Recoger datos que te permitan conocer la causa raíz de los problemas.

¿Cuál de la siguiente información encontrarás en el registro de incidencias?. los riesgos previstos. los problemas pendientes de resolver. los riesgos imprevistos. las desviaciones en costes.

Estás gestionando un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones, buena parte de ellos situados en centros de investigación de terceros países. Consciente de su singularidad, estás dedicando esfuerzos extra a asegurar el flujo óptimo de información entre todos los participantes en cualquier momento del proyecto. Para poder llevar a cabo es control, puedes necesitar todas las siguientes entradas menos una ¿Cuál?. comunicaciones a los interesados sobre el estado de los entregables. los puntos pendientes y el responsable de resolver cada uno. las solicitudes de cambio aprobadas. la razón por las que se debe enviar determinada información a un interesado.

Estás gestionando un complejo proyecto con más de 200 canales de comunicaciones, buena parte de ellos situados en centros de investigación de terceros países. Consciente de su singularidad, estás dedicando esfuerzos extra a asegurar el flujo óptimo de información entre todos los participantes en cualquier momento del proyecto. Como resultado de ese proceso puedes obtener todos los siguientes resultados menos uno ¿Cuál?. información de desempeño con datos de desempeño sobre comunicaciones recogidos. la matriz de comunicaciones de proyecto. solicitudes de cambio al plan de dirección del proyecto. lecciones aprendidas sobre la tecnología de comunicación óptima.

Eres el director de un proyecto que desarrollará una red inalámbrica de comunicaciones en Nueva Zelanda. Todo el equipamiento eléctrico lo habéis subcontratado a una empresa local especializada. Os han entregado uno de los principales entregables: el diseño funcional y planos eléctricos. Lo analizas con tu equipo y observas que está incompleto. ¿Cuál será la mejor forma de comunicarlo al proveedor?. verbal formal. verbal informal. escrita informal. escrita formal.

Antonio lidera el inicio del proyecto, es el portavoz ante el cliente y es la máxima autoridad del proyecto responsabilizándose de elaborar e acta de constitución en la que se autoriza el proyecto. ¿Cuál será su papel en el proyecto con mayor probabilidad?. Director del proyecto. Patrocinador. Miembro del equipo de proyecto. Cliente interno.

Si te acaban de nombrar patrocinador de un proyecto, ¿Cuál de las siguientes funciones no será responsabilidad tuya?. Garantiza el alineamiento de los objetivos del proyecto con los de la empresa. Elabora el acta de constitución en la que autoriza el proyecto. Aprobar cambios de proyecto que afecten a los objetivos del proyecto. Responsabilizarse del cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Estás controlando y monitorizando tanto el desempeño del proyecto como el de cada miembro del equipo, para comparar con lo inicialmente previsto y, si encuentras desviaciones, estudiar su impacto global en el proyecto y, si procede, proponer cambios. Por lo tanto estarás cumpliendo la función de. Director del proyecto. Patrocinador. Miembro del equipo de proyecto. Cliente interno.

Como responsable de la dirección de un proyecto cuyo objetivo es el diseño e industrialización de un producto plástico de alta resistencia apto para micro moldes estás identificando y documentando los roles y responsabilidades del equipo de proyecto, tratando de definir las habilidades requeridas para cada puesto y estableciendo los flujos óptimos de reporte. Por todo ello, estarás en el proceso de: Planificar la gestión de comunicaciones. Planificar la gestión de recursos humanos. Adquirir y organizar el equipo de proyecto. Elaborar el plan de dirección del proyecto.

Durante la ejecución, monitorización y control del proyecto de diseño e implantación de una Comunidad de Práctica que permita una mejor gestión del conocimiento en tu organización, están surgiendo continuos problemas ya que no está claro quién debe realizar los diferentes paquete de trabajo, quien debe aprobarlos y, mucho menos, quien debe estar informado. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. Elaborar un organigrama de proyecto. Crear la EDT. Elaborar una matriz RACI. Gestionar el equipo de proyecto adecuadamente.

Estás gestionando un complejo proyecto que concluirá con la implementación de una controladora de un robot antropomórfico para aplicaciones biomédicas. Este proyecto implica a diferentes laboratorios de la organización y diferentes equipos de especialistas. El director del departamento de robótica digital quiere saber cuándo se incorporarán al proyecto los miembros de su departamento y si tienes previsto adquirir recursos externos de apoyo. ¿Qué es lo siguiente que harás?. consultar el plan para la dirección del personal. consultar la matriz de asignaciones de responsabilidades. consultar el plan de gestión de interesados de proyecto. revisar el plan de adquisiciones.

Estás dirigiendo y gestionando los trabajos de un proyecto cuyo resultado final será el diseño de scaffolds para promover la diferenciación de células madre neuronales. Como el proyecto implica a diferentes laboratorios de la organización y diferentes equipos de especialistas. Aun así, el carácter innovador de proyecto hace necesaria formación específica para algunos recursos críticos. El responsable de recursos humanos te solicita las necesidades de formación para organizar los cursos necesarios. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. consultar el plan para la dirección del personal. reunirte con el equipo de proyecto consultar el plan de dirección del personal. reunirte con los directores funcionales para definir las necesidades de formación. presentarle el plan para la dirección del personal.

Una vez finalizado el proyecto, procede a evaluar el desempeño y asignar los premios asociados a los resultados de proyecto. Sin embargo, cuando te vas reuniendo con los diferentes miembros del equipo de proyecto, te das cuenta de que los criterios no están claros y que, en ocasiones, las recompensas no están basadas en las actividades sobre las que el evaluado tiene capacidad de actuación. ¿Qué lo que no hicisteis bien?. el plan de dirección del proyecto. el plan de cierre de proyecto o fase. el plan para la dirección del personal. el desarrollo del equipo de proyecto.

¿Cuál de la siguiente de información no encontrarás en el plan de recursos humanos?. el calendario laboral aplicable a los recursos humanos del proyecto. las evaluaciones de desempeño del equipo de proyecto. cuándo se liberarán los recursos críticos del proyecto. el nivel de responsabilidad de cada miembro del equipo de proyecto.

Eres el Project manager de un proyecto cuyo objetivo es desarrollar un innovador juego virtual para entornos de rehabilitación robótica que permita acelerar los procesos de rehabilitación de personas con daño cerebral. Teniendo en cuenta lo establecido en el plan de recursos humanos te reúnes con los directores de los diferentes departamentos y laboratorios implicados para confirmar la disponibilidad de recursos y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones al proyecto. ¿En qué proceso te encuentras?. Planificar la gestión de los recursos. Adquirir el equipo de proyecto. Elaborar el Plan para la Dirección de personal. Desarrollar el equipo de proyecto.

Trabajas en una organización en la que no tienes control directo sobre la selección de los miembros del equipo necesario para el proyecto de aligeramiento de un vagón de un tren de alta velocidad. El proyecto ya está en fase de ejecución y necesitas negociar con los directores de departamentos y apoyarte en el patrocinador para lograr los recursos necesarios para el proyecto. Eres consciente de que si no lo haces, podría afectar al plazo. ¿Qué proceso deberás iniciar?. Adquirir el equipo de proyecto. Planificar los recursos humanos. Desarrollar el equipo de proyecto. Gestionar los interesados de proyecto.

Como Project manager para desarrollo de un kit de predicción de respuesta a radio quimioterapia neo adyuvante, al no tener control directo sobre los recursos de proyecto, has tratado sin éxito de negociar con los jefes funcionales los recursos necesarios y el calendario de los mismos. Los recursos que se te asignan impedirán con toda probabilidad satisfacer los requisitos del cliente. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. Proseguir adelante con el proyecto ya que en una organización funcional es lo que ocurre. Debes evaluar el impacto y comunicarlo al patrocinador. Dimitir como responsable del proyecto al ser incapaz de defender los intereses del proyecto. Desarrollar y gestionar adecuadamente el equipo de proyecto asignado.

Diriges un proyecto cuyo resultado esperado es un sistema para preprocesado, segmentación y extracción de características de imágenes en células cancerígenas. En la fase inicial se pre-asignaron algunas personas concretas pero la incorporación de otras las deberás negociar con los siempre difíciles directores funcionales. Para poder abordar esta fase con garantías, qué es lo mejor que puedes hacer. Desplegar tus habilidades de negociación. Justificar adecuadamente la necesidad de los recursos necesarios. Consultar el plan de recursos humanos. Todas las anteriores.

Eres el responsable del proyecto para el análisis, diseño y desarrollo de una aplicación para la convalidación de planes de estudio de diferentes universidades. Ello implica tener un equipo de proyecto distribuido geográficamente en varios países lo que implicará todo menos: una mayor posibilidad de malentendidos. añadir especialistas de otros países. añadir especialistas de otros países. la necesidad de un plan de comunicación más elaborado.

¿Cuáles de los siguientes pueden ser inconvenientes de los equipos virtuales?. las dificultades en la coordinación. la distancia física disminuye la cercanía y empatía y aumenta los conflictos potenciales. los diferentes usos horarios que obligan a acomodar las agendas. todos los anteriores.

Tras negociar los recursos del proyecto con los directores funcionales y otros Project managers has obtenido las asignaciones de personal al proyecto y el calendario de recursos que refleja los períodos de tiempo en los que deberán trabajar los recursos en el proyecto. ¿En qué proceso has desarrollado?. Planificar la gestión de los recursos. Adquirir el equipo de proyecto. Elaborar el Plan para la Dirección de personal. Desarrollar el equipo de proyecto.

Como responsable de la implantación de un nuevo sistema automático de alimentación de piezas a una línea de montaje debes lograr que en tiempo record se diseñe e instale un prototipo en las instalaciones de un cliente. Ello te obliga a asignar al proyecto especialistas de otras delegaciones y un ingeniero que está desplazado en un tercer país. ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?. Comunicar al patrocinador la imposibilidad de llevar a cabo con éxito el proyecto. Desarrollar mejores y más claros protocolos de comunicación. Buscar otros recursos que estén con el resto del equipo. Transmitir al cliente los riesgos adicionales de proyecto.