Planificación y Evaluación

Según el manual, cuando se decide evaluar una intervención social deben adoptarse decisiones evaluativas agrupadas en: Cinco bloques. Cuatro bloques. Tres bloques. Seis bloques.

El primer bloque de decisiones evaluativas señalado por el manual es: La modalidad de evaluación. El enfoque metodológico. La perspectiva de análisis. El modelo de evaluación.

Entre los bloques de decisiones evaluativas figura: La finalidad de la evaluación. La financiación. La organización administrativa. La planificación estratégica.

Otro de los bloques de decisiones evaluativas consiste en elegir: El enfoque a utilizar. El presupuesto. La estructura organizativa. La muestra.

El cuarto bloque de decisiones evaluativas es: La perspectiva de análisis. La evaluación económica. La planificación. La auditoría.

El último bloque de decisiones evaluativas corresponde a: El modelo de evaluación. El diagnóstico. La implementación. La programación.

Según el manual, la decisión de evaluar un programa puede partir de: Diferentes personas o grupos implicados. Exclusivamente de la Administración. Solo de los usuarios. Únicamente del equipo directivo.

Entre los posibles estamentos que pueden decidir evaluar un programa figura: La Administración de la que depende el programa. Exclusivamente el Parlamento. Solo el Ministerio. Únicamente la Universidad.

Otro de los estamentos que puede iniciar la evaluación es: El equipo directivo del programa. El Defensor del Pueblo. El Tribunal de Cuentas. El Parlamento Europeo.

Según el manual, también pueden decidir evaluar: Los profesionales. Solo los responsables políticos. Exclusivamente los jueces. Únicamente los inspectores.

Entre quienes pueden iniciar la evaluación se encuentran: Los propios usuarios. Exclusivamente los financiadores. Solo los patrocinadores. Únicamente los investigadores públicos.

El manual señala igualmente como posible origen de la evaluación a: Los investigadores privados. Solo las universidades públicas. Exclusivamente los colegios profesionales. Los medios de comunicación.

Agrupando los estamentos según pertenezcan o no al programa, la iniciativa de la evaluación puede nacer: Del propio programa. Solo de la Administración. Exclusivamente de los usuarios. Únicamente de investigadores.

Otra posibilidad es que la iniciativa de la evaluación proceda de: Instancias superiores al programa. Los medios de comunicación. El Parlamento. Los sindicatos.

La tercera posibilidad contemplada por el manual es que la evaluación nazca de: Investigadores. Los beneficiarios exclusivamente. Empresas privadas. Organizaciones sindicales.

Cuando la iniciativa parte del propio programa, uno de los motivos puede ser: El deseo de mejorar la actividad del programa. Reducir el número de usuarios. Eliminar la evaluación. Cambiar la legislación.

Otro motivo que puede impulsar la evaluación desde el propio programa es: La necesidad de solucionar un problema. Disminuir los recursos. Reducir el presupuesto. Modificar la normativa.

Según el manual, la evaluación también puede iniciarse para: Aclarar una situación o profundizar en alguna vertiente del programa. Incrementar el presupuesto. Cambiar la estructura política. Sustituir a los profesionales.

Entre los motivos espurios que pueden impulsar una evaluación se encuentra: El deseo de practicar un ajuste de cuentas. Mejorar la calidad del programa. Resolver un problema. Profundizar en el conocimiento del programa.

Otro motivo espurio señalado por el manual es: La defensa de intereses particulares y la búsqueda de apoyos para imponer decisiones o puntos de vista personales. La mejora de la intervención. La innovación metodológica. El perfeccionamiento profesional.

Cuando la iniciativa de la evaluación parte de instancias superiores al programa, una de sus pretensiones puede ser: Imponer una decisión nacida de la inquietud por el control. Sustituir a los profesionales. Eliminar la planificación. Reducir el número de usuarios.

Según el manual, otra finalidad de la evaluación promovida desde instancias superiores es: Contrastar la eficacia del programa. Incrementar el presupuesto. Cambiar la normativa. Reducir los recursos.

La evaluación promovida por instancias superiores también puede perseguir: Brindar un camino para la mejora institucional. Eliminar la participación de los usuarios. Sustituir la dirección. Cambiar los objetivos del programa.

Otra finalidad de la evaluación promovida desde instancias superiores consiste en: Rendir cuentas. Elaborar una auditoría económica. Modificar la legislación. Seleccionar nuevos profesionales.

Cuando la iniciativa parte de investigadores, la finalidad puede ser: Realizar una tesis doctoral u otro tipo de investigación. Sustituir al equipo directivo. Elaborar un presupuesto. Cambiar la organización.

Según el estamento que decide evaluar, el manual distingue: Tres tipos de evaluación. Dos tipos de evaluación. Cuatro tipos de evaluación. Cinco tipos de evaluación.

Uno de los tipos de evaluación señalados por el manual es: La evaluación interna. La evaluación diagnóstica. La evaluación económica. La evaluación normativa.

Otro tipo de evaluación es: La evaluación externa. La evaluación predictiva. La evaluación financiera. La evaluación estratégica.

El tercer tipo de evaluación que recoge el manual es: La evaluación mixta o coevaluación. La evaluación prospectiva. La evaluación diferencial. La evaluación institucional.

Si los profesionales deciden realizar la evaluación, ésta será: Interna. Externa. Mixta. Experimental.

Si la decisión de evaluar corresponde a la Administración, la evaluación será: Externa. Interna. Mixta. Participativa.

El manual entiende por evaluación interna o autoevaluación: El proceso por el que el programa se analiza a sí mismo. La evaluación realizada por consultoras privadas. La evaluación llevada a cabo exclusivamente por la Administración. La evaluación realizada por usuarios.

La finalidad principal de la autoevaluación es: Ver si se está haciendo lo que se propuso. Elaborar el presupuesto. Modificar la legislación. Reducir el número de profesionales.

Otro objetivo de la autoevaluación consiste en: Verificar si se está consiguiendo lo que se buscaba o lo contrario. Cambiar los objetivos del programa. Elaborar un nuevo plan estratégico. Sustituir la evaluación externa.

Uno de los problemas que puede frenar la autoevaluación es: La resistencia de algunos profesionales a ser observados o evaluados. El exceso de financiación. El apoyo técnico. La participación de los usuarios.

Otro obstáculo señalado por el manual es: El carácter individualista de algunos profesionales. La existencia de objetivos claros. La buena coordinación. La formación especializada.

Entre los problemas que dificultan la autoevaluación figura: La falta de motivación profesional. La existencia de indicadores. La evaluación continua. La colaboración institucional.

El manual también considera un obstáculo para la autoevaluación: La carencia de tiempo. La existencia de planificación. La coordinación administrativa. La evaluación participativa.

Otro problema señalado es: La falta de apoyo técnico. El exceso de recursos. La estabilidad institucional. La existencia de protocolos.

Entre los obstáculos que pueden frustrar la autoevaluación figura: La falta de credibilidad. La evaluación permanente. La cooperación profesional. La participación ciudadana.

Según el manual, el primer criterio general para valorar la evaluación interna es que: El conocimiento y comprensión del programa y de los problemas será máxima. La objetividad será absoluta. La evaluación será siempre externa. La información será exclusivamente cuantitativa.

El principal riesgo derivado del conocimiento directo del programa es que: La evaluación pueda convertirse en una evaluación-justificación. Se obtenga demasiada información. Se prolongue excesivamente el trabajo de campo. Se incremente el presupuesto.

El peligro de la autojustificación se debe principalmente a: La falta de distancia emocional y el compromiso de los implicados. La falta de recursos económicos. La ausencia de objetivos. La escasez de usuarios.

Según distintos autores citados por el manual, la evaluación interna puede servir para: Reforzar la mediocridad más que promover el cambio necesario. Garantizar la máxima objetividad. Eliminar cualquier conflicto. Sustituir la evaluación externa.

Cuando existe una libre disposición hacia la evaluación por parte de los implicados: Se evitan rechazos, malos entendidos y ocultación de información. Se elimina la necesidad de evaluar. Desaparece la planificación. Se reduce el número de usuarios.

Una de las principales ventajas de la evaluación interna es: Su incidencia en la mejora de la profesionalidad. La reducción del presupuesto. La desaparición del control administrativo. La eliminación de la evaluación externa.

Otra ventaja destacada por el manual es: La capacidad para resolver los problemas detectados en el programa. La disminución del número de profesionales. La modificación automática de los objetivos. La sustitución del equipo directivo.

Según el manual, la evaluación interna favorece: La valía y la fiabilidad de los datos aportados. La reducción del tiempo de intervención. La desaparición de los indicadores. La sustitución del programa.

La evaluación interna también supone: Una mayor implicación del personal en las decisiones de mejora. La eliminación de la participación de los usuarios. La reducción del trabajo profesional. La desaparición del seguimiento.

El manual señala que la evaluación interna: Favorece el análisis y la reflexión sobre la intervención social. Sustituye la planificación. Elimina el diagnóstico. Reduce la evaluación de resultados.

Ese análisis y reflexión sirven como: Retroalimentación para el perfeccionamiento y readaptación de la intervención social. Sustitución del programa. Eliminación de los objetivos. Auditoría financiera.

Según el manual, la evaluación interna puede considerarse: Un proceso de investigación en la acción. Un procedimiento administrativo. Un control presupuestario. Una auditoría jurídica.

La evaluación externa es: El proceso por el que agentes externos al programa evalúan su funcionamiento. La evaluación realizada por los usuarios. La evaluación efectuada únicamente por los profesionales. La evaluación realizada exclusivamente por la Administración.

La evaluación externa puede ser promovida: Desde dentro o desde fuera del programa. Solo desde fuera del programa. Solo desde la Administración. Exclusivamente por investigadores.

Cuando la evaluación externa surge desde dentro del programa suele deberse al deseo de: Acreditase o recibir una información técnica y rigurosa. Eliminar la evaluación interna. Reducir el número de usuarios. Modificar la legislación.

La información proporcionada por la evaluación externa debe ser: Técnica y rigurosa. Exclusivamente económica. Solo cualitativa. Fundamentalmente política.

La evaluación externa permite conocer: Las principales deficiencias, conflictos, incorrecciones o disfunciones del programa. Únicamente el presupuesto. Solo la organización administrativa. Exclusivamente la plantilla de profesionales.

También permite identificar: Las dimensiones cuyo estado y desarrollo se consideran adecuados y positivos. Solamente los errores económicos. Únicamente los problemas jurídicos. Solo las incidencias administrativas.

Cuando la evaluación externa se promueve desde fuera del programa pretende, entre otros fines: Comprobar los niveles de cumplimiento. Sustituir al equipo profesional. Eliminar la planificación. Reducir los recursos.

Además de comprobar los niveles de cumplimiento, la evaluación externa promovida desde fuera pretende: Conocer la situación y determinar los niveles de logro de los objetivos mínimos. Elaborar el presupuesto del programa. Redactar el plan estratégico. Sustituir la intervención social.

Una de las principales ventajas de la evaluación externa es: Su mayor objetividad e independencia respecto del programa. El mayor conocimiento cotidiano del programa. La eliminación del trabajo de campo. La reducción automática de costes.

Según el manual, la objetividad de la evaluación externa se ve favorecida por: La menor implicación del evaluador con el programa. La mayor antigüedad del evaluador. La participación exclusiva de los usuarios. El incremento del presupuesto.

Entre las ventajas de la evaluación externa figura: La posibilidad de emitir juicios con mayor imparcialidad. La eliminación de la planificación. La sustitución de la evaluación interna. La desaparición de los indicadores.

Uno de los inconvenientes de la evaluación externa consiste en: El menor conocimiento del funcionamiento cotidiano del programa. El exceso de información disponible. La desaparición de conflictos. La reducción del tiempo de evaluación.

Según el manual, la principal ventaja de la evaluación externa es: La objetividad. La rapidez. El bajo coste. La simplicidad metodológica.

La objetividad de la evaluación externa: No siempre está garantizada. Siempre está garantizada. Solo depende del presupuesto. Depende exclusivamente del número de evaluadores.

Según el manual, la objetividad puede verse comprometida cuando: La contratación del especialista corre a cargo de la Administración Pública, cargos directivos o responsables de la institución social. El programa tiene pocos usuarios. Existen objetivos claramente definidos. Participan varios evaluadores.

A pesar de ello, la evaluación externa puede aportar: Una visión más alejada y global de la institución. Únicamente datos económicos. Solo información jurídica. Exclusivamente resultados cuantitativos.

El manual señala que la evaluación externa puede proporcionar, además: Una mayor calidad técnica. Un menor coste económico. Una reducción del tiempo de trabajo. Una mayor participación política.

Recurrir a evaluadores externos ajenos al programa y a la Administración Pública presenta ventajas principalmente en cuanto a: La objetividad. La rapidez. La financiación. La duración del programa.

Uno de los riesgos de la evaluación externa es que: Los profesionales del programa la perciban como un mecanismo de control. Desaparezca la planificación. Se elimine la evaluación interna. Aumenten automáticamente los recursos.

Otro riesgo señalado por el manual consiste en: Que existan presiones para conseguir información rápida y sesgada. Que aumente la participación de los usuarios. Que mejoren los indicadores. Que aumente la objetividad.

El manual advierte también del riesgo de: Exigir información en momentos y formas inoportunos. Realizar demasiadas entrevistas. Utilizar varios evaluadores. Emplear distintos indicadores.

Otro de los riesgos consiste en: Condicionar al observador para que ofrezca información con un sentido determinado. Incrementar el número de indicadores. Utilizar metodologías mixtas. Ampliar el trabajo de campo.

Según el manual, la evaluación mixta también recibe el nombre de: Coevaluación. Evaluación compartida. Evaluación progresiva. Evaluación integral.

La evaluación mixta se caracteriza por: Combinar la evaluación interna y la evaluación externa. Combinar únicamente técnicas cualitativas. Utilizar exclusivamente evaluadores externos. Sustituir la evaluación diagnóstica.

El objetivo principal de la coevaluación es: Aprovechar las ventajas de la evaluación interna y externa. Eliminar el trabajo de campo. Reducir el presupuesto. Sustituir la planificación.

La coevaluación pretende, al mismo tiempo: Reducir los inconvenientes propios de cada modalidad de evaluación. Eliminar la evaluación de resultados. Sustituir el diagnóstico. Evitar la participación de los profesionales.

Según el manual, la evaluación mixta favorece: La complementariedad entre los evaluadores internos y externos. La desaparición de la objetividad. La sustitución del equipo profesional. La eliminación del análisis de resultados.

En la coevaluación, los profesionales del programa aportan principalmente: Su conocimiento directo del funcionamiento del programa. Exclusivamente datos económicos. Solo la planificación presupuestaria. Únicamente indicadores estadísticos.

Los evaluadores externos aportan especialmente: Una visión más independiente y objetiva. Un mayor conocimiento cotidiano del programa. La dirección del programa. La planificación estratégica.

Según el manual, la coevaluación busca: Equilibrar conocimiento interno y objetividad externa. Sustituir la evaluación interna. Eliminar la evaluación externa. Reducir el número de evaluadores.

La combinación de ambas modalidades permite: Obtener una visión más completa del programa. Eliminar el análisis de la información. Sustituir el juicio de valor. Reducir el trabajo de campo.

Según el manual, la elección entre evaluación interna, externa o mixta debe responder: A las características y necesidades de la evaluación. Exclusivamente al presupuesto. Solo al número de profesionales. Únicamente a la duración del programa.

Según el manual, la coevaluación pretende: Aprovechar las ventajas de la evaluación interna y externa, minimizando sus inconvenientes. Sustituir la evaluación interna. Eliminar la participación de especialistas. Reducir el trabajo de campo.

Una de las aportaciones de los evaluadores internos en la coevaluación es: Su conocimiento profundo del programa. Su independencia respecto del programa. Su ausencia de implicación. Su carácter exclusivamente técnico.

Una de las aportaciones fundamentales de los evaluadores externos es: Su mayor independencia para emitir juicios. Su conocimiento cotidiano del programa. Su vinculación con la institución. Su participación en la implementación.

La coevaluación busca combinar: El conocimiento interno y la objetividad externa. La evaluación diagnóstica y la de resultados. La planificación y la implementación. La evaluación económica y la jurídica.

Tras decidir quién realizará la evaluación, el siguiente bloque de decisiones evaluativas se refiere a: La finalidad de la evaluación. La muestra. El presupuesto. La metaevaluación.

Según el manual, la finalidad de la evaluación debe decidirse: Antes de seleccionar el enfoque metodológico. Después del informe final. Tras el análisis de resultados. Al finalizar el programa.

Entre las finalidades últimas de la evaluación figura: Rendir cuentas (Accountability). Reducir el presupuesto. Sustituir la planificación. Eliminar el seguimiento.

Otra finalidad última de la evaluación es: Comparar programas (Assessment). Elaborar memorias económicas. Diseñar indicadores financieros. Modificar la estructura organizativa.

El manual señala también como finalidad: Realizar una evaluación formativa. Eliminar la evaluación inicial. Sustituir el diagnóstico. Reducir el número de objetivos.

Otra finalidad de la evaluación consiste en: Evaluar un proceso (evaluación sumativa). Elaborar el presupuesto. Diseñar el programa. Seleccionar la muestra.

El concepto de «accountability» hace referencia a: Criterios de eficacia social. Criterios exclusivamente económicos. Criterios jurídicos. Criterios administrativos.

Según el manual, la «accountability» cobra importancia porque: En los programas de acción social se utilizan fondos públicos. Todos los programas son privados. La evaluación siempre es voluntaria. Los recursos son ilimitados.

La responsabilidad que exige la «accountability» es: Política, social y técnica. Exclusivamente política. Solo económica. Únicamente administrativa.

Según el manual, dicha responsabilidad exige: Garantías y comprobaciones de que se trabaja con seriedad y eficacia. Incrementar el presupuesto. Eliminar la evaluación externa. Reducir el número de evaluadores.

La «accountability» requiere: Algún tipo de evaluación del coste/eficacia. Únicamente una auditoría contable. Solo una evaluación cualitativa. Exclusivamente una memoria económica.

Según el manual, la finalidad de comparar programas recibe el nombre de: Assessment. Benchmarking. Metaevaluación. Auditoría.

La evaluación formativa tiene como finalidad principal: Mejorar el programa durante su desarrollo. Certificar exclusivamente los resultados finales. Elaborar el presupuesto. Sustituir la evaluación de implementación.

La evaluación sumativa se orienta principalmente a: Valorar el proceso una vez finalizado. Diseñar el programa. Detectar necesidades. Elaborar indicadores.

Según el orden del manual, una vez decidida la finalidad de la evaluación debe determinarse: El enfoque evaluativo. El cronograma presupuestario. La contratación del personal. La difusión del informe.

La elección de la finalidad de la evaluación condiciona: El resto de las decisiones que integran el Plan de Evaluación. Únicamente el presupuesto. Solo la duración del programa. Exclusivamente el trabajo de campo.

Cuando la finalidad de una evaluación es comparar dos o más programas de intervención social, el método más adecuado es: El método comparado. El método experimental. El estudio de casos. El método Delphi.

Según el manual, el método comparado proporciona: Un conocimiento práctico y teórico de los procesos y resultados de los programas. Únicamente información económica. Solo resultados cuantitativos. Exclusivamente datos cualitativos.

Según Beltrán, el método comparativo es consecuencia de: La diversidad de formas, procesos, estructuras y comportamientos sociales. La homogeneidad de los programas. La uniformidad administrativa. La estabilidad institucional.

El método comparativo permite examinar: Dos o más objetos que tienen algo en común y algo diferente. Un único programa de intervención. Solo programas con idénticos objetivos. Exclusivamente programas del mismo territorio.

Una de las ventajas del método comparativo consiste en: Comprender las situaciones en diferentes contextos. Eliminar la necesidad de evaluar. Reducir automáticamente los costes. Sustituir el análisis de resultados.

Según el manual, el método comparativo permite detectar: Debilidades en el conocimiento, soluciones y nuevas perspectivas. Exclusivamente errores presupuestarios. Solo problemas jurídicos. Únicamente deficiencias administrativas.

Otra ventaja del método comparativo consiste en: Identificar similitudes y diferencias entre instituciones, sistemas o prácticas. Eliminar la evaluación formativa. Sustituir la planificación. Reducir el número de indicadores.

El método comparativo también permite: Buscar posibles explicaciones desde diferentes perspectivas. Elaborar el presupuesto. Sustituir el trabajo de campo. Redactar el informe final.

Por su objetivo y ventajas, el método comparativo resulta especialmente útil para: Comparar procesos o resultados de programas sociales. Elaborar memorias económicas. Diseñar programas de intervención. Seleccionar evaluadores.

Según el manual, la evaluación formativa fue denominada así por: Scriven. Stufflebeam. Patton. Cronbach.

La evaluación formativa contribuye principalmente: Al perfeccionamiento de un programa en desarrollo. A certificar exclusivamente los resultados finales. A elaborar el presupuesto. A sustituir la evaluación sumativa.

La evaluación formativa se realiza: A lo largo del proceso de implementación. Solo al finalizar el programa. Antes del diagnóstico. Exclusivamente durante el diseño.

Mediante la evaluación formativa se va constatando: La validez de todos los componentes del proceso respecto al logro de los objetivos. Únicamente la eficacia económica. Solo el cumplimiento presupuestario. Exclusivamente la satisfacción de los profesionales.

La evaluación formativa permite: Readaptar los componentes del programa a los objetivos inicialmente fijados. Sustituir la evaluación de resultados. Eliminar la planificación. Reducir el número de actividades.

Según el manual, la evaluación formativa no se refiere únicamente: Al resultado del programa. Al presupuesto. A los recursos humanos. A los indicadores.

Además del resultado, la evaluación formativa analiza: Actividades, recursos, metodología, actuación de los profesionales, funcionamiento de la intervención e incidencia del medio. Solo las actividades. Solo los recursos. Exclusivamente la metodología.