Proceso

Describe lo que la empresa espera ser: Objetivos. Visión. Misión. Estratégia.

Enfoque con que se pretende satisfacer los deseos y necesidades de los cientes a un precio que consideren un buen valor Answer streak 2. Valor de marca. Propuesta de valor. Modelo de negocio. Fórmula de utilidades.

Los cambios previsibles que se analizan son más impactantes cuando existe: alto nivel de impacto, alta probabilidad de ocurrencia y menor tiempo. bajo nivel de impacto, alta probabilidad de ocurrencia y mayor tiempo. alto nivel de impacto, baja probabilidad de ocurrencia y menor tiempo. alto nivel de impacto, alta probabilidad de ocurrencia y mayor tiempo.

Fuerza competitiva que analiza las barreras de salida. Amenza de nuevos competidores. Poder de negociación de clientes. Poder de negociación de proveedores. Rivalidad y competencia del mercado.

Qué actividad NO constituye a una primaria en la cadena de valor. Servicio. Distribucion. Direccion General. Operaciones.

Permite la evaluación de una empresa frente a sus competidores a través de la calificación ponderada de los FCE. Matriz de Perfil Competitivo. Factores clave de éxito. Análisis FODA. Mapa de posiciones comparativas.

Cuál de los siguientes literales no constituye una perspectiva del Cuadro de Mando de Integral. Aprendizaje. Procesos. Operaciones. Financiera.

El cruce de las debilidades con las oportunidades da como resultado estrategias: De supervivencia. Defensivas. Ofensivas. Adaptativas.

Cuál de los siguientes literales NO constituye una características de océanos azules?. Se busca competir por diferenciación. Se busca generar valor a menor costo. Se busca competir por precio. Se busca crear nuevas demandas.

La matriz de General Electric: Evalúa las posiciones estratégicas de los actuales competidores. Relaciona la part. del mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Relaciona el ambiente interno y externo de la empresa. Relaciona el atractivo de la industria y la posición comp. de la empresa.

Las estrategias competitivas en relación al entorno son: Prospectora, analizadora, defensora y reactiva. estrategias del líder, retador, seguir y especialista en nichos. liderazgo en precios, diferenciación y segmentación. estrategia de falsificación, clonación, imitación y adaptación.

Diseño de formulación de estrategias que intenta ajustar opciones especificas a una serie de posibles resultados. Escenarios. Conveniencia. Ranking. Factibilidad.

Plasma los elementos más importantes de una empresa buscando ofrecer una Propuesta de Valor a los clientes. Modelo de Propuesta de valor. Lean Startup. Design Thinking. Modelo Canvas.

Nivel estratégico que proporciona un plan para administrar una actividad particular apoyando la estrategia de negocios: Estrategia corporativa. Estrategia de negocios. Estrategia operativa. Estrategia funcional.

Se emplean maniobras para obtener ventajas en un escenario dinámico. Estrategia como pauta de acción. Estrategia como patrón. Estrategia como posición. Estrategia como plan.

La administración estratégica se define como : El arte y la ciencia de formular, implantar o evaluar las decisiones a trav. Es todo un proceso que inicia con la elaboración de la definición exacta de. Proceso previo a la toma de decisiones, es decir, la previsión en el proces. Proceso donde se idenfica el alcanze de la organización.

Caracterissticas de la vision estrategica: Debe ser actual,financiera, y posible. Debe ser financieramente factible. Debe ser consciente, realista y posible. Debe ser la razon de ser de una empresa.

Aspectos que regulan el accionar de la organización. Se constituyen en la base de las convicciones de la organización: Principios. Valores. Conducta. Ética.

Permiten operativizarlos valores. Permiten medir las consecuencias de nuestra conducta: Principios. Valores. Conducta. Ética.

Esquema que la administración sigue para entregar un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere. Modelo de negocio. Modelo de administración. Modelo de ingresos. Modelo de organización.

una poderosa herramienta para mejorar las actividades internas de una empresa a partir de saber cómo las desempeñan otra. Copy Paste. Analisis de Competencia. Pirateria industrial. Benchmarking.

Cuales son parte del formato basico del cuadro de mando (BSC): Objetivos, Indicadores, Metas, Iniciativas. Objetivos, Indicadores, Metas, Iniciativas, Control. Indicadores, Metas, Iniciativas. Indicadores, Metas, Iniciativas, Operación.

CMI perspectivas en orden: Cliente, Financiera, Aprendizaje, Proceso. Proceso, Cliente, Financiera, Aprendizaje. Aprendizaje, Proceso, Cliente, Financiera. Financiera, Aprendizaje, Proceso, Cliente.

Cuales son las acciones para reconstruir los elementos de valor del cliente y crear una nueva curva de valor (4 acciones): Proveedores, Clientes, Compretencia, Sustitutos. Administrar, Organizar, Dirigir, Controlar. Elevar, Elmininar, Reducir, Crear. Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar.

Estrategia de penetrar mercado. Crecimiento (estrella). Intoducción (incognita). Declive (Perro). Madurez (vaca).

Estrategias competitivas en relación al entorno: Administrar, Organizar, Dirigir, Controlar. Financieras y economica. Prospectora, Analizadora, Defensora, Reactiva. Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar.

Cuando falla la estrategia. Ejecución deficiente de la administración financiera. Falta de recursos economicos y financiamiento. Falta de tiempo. Falta de Planificación.

Se centra en la organización como un todo y como ésta se ajusta al ambiente externo logrando sus objetivos al L/P: Controles operativos. Controles estratégicos. Controles tácticos. Controles Administrativos.

Regula los métodos, actividades y tareas que una organización utiliza para producir los bienes y servicios que ofrece a. Controles operativos. Controles estratégicos. Controles tácticos. Controles administrativos.

Filosofía de trabajo que busca crear un modelo de negocio escalable y repetible con una metodología que reduce el desper. Metodologías Agile (Model Canvas). Lean Startup. Design Thinking. BSC.

Una característica de la empresa social: Los inversionista recuperan su inversión así como su réditos. Buscan resolver un problema económico. Se sostienen ecologicamente. Las ganancias se revierten en la empresa.

La misión no es: Propósito de la organización. Razón de ser de la empresa. Marco de referencia de lo que la organización quiere ser. Declaración duradera de la razón de existencia.

Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la visión es comprendida por los miembros de la organización y: Se traduce en objetivos y estratégias concretas. Es realista, posible y viable. Da sentido de dirección hacia el rumbo de la empresa. Es lo suficiente flexible para adaptarse a cambios del entorno.

Los resultados de los productos que la administración desea lograr : Estratégias. Políticas. Objetivos. Procedimiento.

Los objetivos deben ser: Racionales. Duraderos. Alcanzables. Atemporables.

Las razones internacionales se analizan en el ambito Pestla: Económico. Internacional. Político. Social Cultural.

El Entorno general y sus aspectos afectan en igual medida a los sectores empresariales y sua actividad económica: Verdadero. Falso. Todo lo contrario. Ya valí.

Conceptos básicos son: Control, Evaluación, Proceso de Control, Alcance de control. Dirigir, Control, Evaluación, Proceso de Control, Alcance de control. Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar. Mejorar , Organizar, Dirigir, Controlar.

Análisis del entorno competitivo: 5 fueras de Porter. Mapas de posiciones comparativas. Matriz de perfil competitivo. Matriz BCG.

La zona de diagnóstico DAFO abaliza: El ambiente interno y externo del sector. El atractivo de la industria y la posición competitiva de la empresa. El ambiente interno y externo de la empresa. La posición competitiva de la empresa en relación a la competencia.

Analizando la matriz BCG y el ciclo de vida de la industria, podemos decir que: El producto estrella se encuentra en la etapa de crecimiento. El producto perro se encuentra en la etapada de madurez. El producto intorregante se encuentra en la fase de declive. El producto vaca se encuentra en la fase de introducción.

El cruce de amenazas con fortalezas da como resultado: Estratégia Defensivas. Estratégia Ofensivas. Estratégia Adaptativas. Estratégia Supervivencia.

Un resultado negativo en el análisis interno y positivo en el análisis externo significa que la empresa debe desarrollar: Estratégias Ofensivas. Estratégias Dedfensivas. Estratégias Adaptativas. Estratégias de Supervivencia.

La estrategias ofensivas buscan: Potenciar las oportunidades para aprovechar la fortalezas. Potenciar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Aprovechar la oportunidades mitigando las fortalezas. Aprovechar la fortalezas controlando las oportunidades.

La estratégia de supervicencia busca: Afrontar las amenazas gestionando las debilidades para evitar la vulnerabilidad. Disminuir el impacto de las amenazas potenciando la debilidades. Afrontar las debilidades gestionando amenazas para evitar vulnerabilidad. Disminuir el impacto de las debilidades potenciando la amenazas.

El gerente de división desarrolla estratégias: Corporativas. De negocios. Operativas. Funcionales.

Empresas que se encuentran en oceanos rojos: Se enfocan en valor a menor costo. Buscan diferenciarse de los competidores agresivos. Satisfacen a una demanda que crece de forma feroz. Eligen entre valor y costo.

Empresa que se encuentran en oceanos azules: Compiten con valor. Luchan por espacio en el mercado. Busca vencer a la emprezas por precio. Desarrollan nuevos mercados con demanda saturada.

Cuando se trabaja en una empresa de una sola UEN, que esrategias se integran en la estrategia de negocios: Estretegias operativas y de negocios. Estrategia de negocios y funcionales. Estretegias corporativas y de negocios. Estrategias corporativas y funcionales.

Se define las estrategias de diversificación, integración y expansión cuando se trabaj en la: Estrategia corporativa. Estrrategia de negocios. Estrtegia funcional. Estrategia operativa.

Se califica cada FCE, otorgando una puntuación de 1 a 4. Paso 1. Paso 2. PAso 3. Paso 4.

En el MPC, al calificar con 2 puntos al FCE, le estamos otorgando un apuntuación a la debilidad mayor?. Fortaleza menor. Debilidad principal. Debilidad menor. Fortaleza Principal.

La promoción 2x1 para el "ladies night" un miércoles de 18h00 a 20h00, es un ejemplo de estrategia: Diferenciación. Segmentación. Liderazgo de precios. Segmentación de precios.

La estregia de diferenciación en costes se utiliza cuando se obtiene una calificación alta en precios atractivos. Verdadero. Falso.

Criterios para evaluar las estrategias en la formulación: Ranking. Árboles de decisiones. Escenarios Posibles. Conveniencia. Factibilidad. Aceptabilidad. Por objetivos. Por encargo de una autoridad superior. Por implantación parcial. Por apoyo de instancias externas.

La estratégia genera un buen desempeño: Prueba de desempeño. Prueba de ventaja comparativa. Prueba de ajuste. Prueba de operación.

Identifique del listado cuáles aspectos son principios y cuáles valores: Honestidad. Eficiencia. Puntualidad. Respeto.

Que tan bien se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?. Prueba del Ajuste. Prueba de Desempeño. Prueba de operación. Prueba de la Ventaje comparativa.

Las barreras de entrada son bajas, las ventajas obtenibles son pequeñas y hay pocas empresas para competir. Baja capacidad de fabricación, productos de poca calidad, gastos y precios de comercialización altos. Declive. Introducción. Crecimiento. Madurez.

El análisis de necesidades de capital se lo realiza cuando se contempla: Barreras de entrada. Poder negociador de clientes. Rivalidad entre competidores. Productos sustitutos.

El mapa de posiciones comparativas sirve para evaluar: Posiciones estrategicas de actuales competidores. Factores críticos del éxito. Movimientos estrategicos probables de la competencia. Fuerza competitiva en la industria.

Una vez analiado el ambiente interno y externo de la empresa de acuerdo de los valores ponderados, se ubica a la empresa en un cuadrante de valoración que indica que tipo de estrategia emplear: Análisis FODA. Matriz General Electric. Matriz BCG. Zona diagnostica FODA.

Identifique adecuadamente las estrategias son sus resposables: Estrategia de áreas funcionales. Estrategias operativas. Estrategia corporativa. Estrategia de negocios.

Cuales son los FCE que se recomienda definir?. Máximo 5. Todos los que existen. Entre 1 y 2. Máximo 3.

Se dice que el equipo administrativo es la _____________ en el proceso de implementación de estrategias, ya que apoya su ejecución en los niveles ______________. Base principal, superiores. Estructura básica, internos y externos. Variable más importante, críticos y emergentes. Pierda angular, intermedio e inferiores.

Seleccione para cada enunciado, el tipo de estrategia genérica correcta: Estrategia enfocada a la especialización en un grupo de mercado con características comunes. Estrategia enfocada en la fabricación y comercialización de productos o servicios únicos, especiales o superiores. Calidad y precios altos. Estrategia enfocada en la fabricación de productos a bajo coste y la comercialización de productos a bajo precio.

De acuerdo a los criterios para evaluar estrategias: Se puede remitir la decisión 􀁾nal a los niveles jerárquicos más elevados de la organización, sea por la información que disponen o porque tienen la capacidad y el poder para decidir. Por encargo de una autoridad superior. Conveniencia. Por implantación parcial. Ranking.

Cuando la estrategia falla, a menudo se debe a una ___________ deficiente; Pore lo tanto, la ejecución de la estrategia es una actividad administrativa __________. Decisión, especial. Planificación, reactiva. Ejecución, crítica. Creatividad, innovación.

Una de las estrategias en relación a la competencia del especialista en nichos de mercado es: Ampliar o diversificar los mercados. Atacar mercados más accesibles dejando de lado al oponente directo. Reproducir el producto del líder con ligeras variaciones. Enfocarse en clientes de un determinado tamaño, pequeños, medianos o grandes.

En el CMI representan las acciones necesarias para lograr el objetivo: Metas. Objetivos. Indicadores. Iniciativas.

Uno de los principios de calidad indica que: Lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar. Lo que no se puede controlar, no se puede evaluar y lo que no se puede evaluar, no se puede medir. Lo que no se puede evaluar, no se puede medir y lo que no se puede medir, no se puede controlar.

El Cuadro de Mando Integral es: Un diagrama que se puede utilizar para identificar las causas potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Un instrumento de ayuda que permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para cumplir con los planes estratégicos empresariales. Una herramienta que permite realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.

Significa que a lo largo del proceso productivo del bien/servicio se revisen los resultados numéricos intermedios y su correspondencia en tiempo y forma con el resultado final. Dar a conocer resultados. Observar el desempeño. Establecer objetivos y estándares. Comparar el desempeño contra objetivos/estándares. Medir el desempeño. Emprender acciones.

¿Cuál de las siguientes actividades NO forma parte de las primarias en la cadena de valor?. Servicios. Operaciones. Distribución. Recursos Humanos.

Benchmarking hace referencia a una técnica de gestión que se basa en tomar como referencia las prácticas más destacadas de otras empresas, ya sean del mismo sector o de otro, para: Determinar la posición del competidor más fuerte en el mercado. Determinar el comportamiento de la competencia en relación a las oportunidades de negocio. Adaptarlos al propio negocio con el propósito de conseguir mejores resultados. Conocer de una forma más clara a la industria.

En el esquema de la Cadena de Valor, los procesos de planeación se encuentran dentro de los. Procesos productivos. Procesos de soporte. Procesos agregadores de valor. Procesos directivos.

La cadena de valor de la industria está conformada por: Cadena de valor de: proveedores, empresa, distribuidores, consumidor. Cadena de valor de: comerciantes, compradores, vendedores, distribuidores. Cadena de valor de: actividades primarias, secundarias, de apoyo y soporte. Cadena de valor de: mercados, empresa, segmentos, trabajadores.

Se inicia con Toyota en los años 60 para conseguir lugares de trabajo más limpios, ordenados y organizados. Seis Sigma. Reingeniería de procesos de negocios. Benchmarking. Modelo BPM. Administración de la Calidad Total. Método de las 5S.

Una de sus características es que los cambios son radicales: Modelo BPM. Benchmarking. Reingeniería de procesos de negocios. Administración de la Calidad Total. Seis Sigma. Método 5S.

Consiste en reformar la cultura corporativa y pasar a una filosofía empresarial de calidad total y mejoramiento continuo en todas las áreas de la organización. Modelo BPM. Método de las 5S. Reingeniería de procesos de negocios. Seis Sigma. Benchmarking. Administración de la Calidad Total.

Para que una técnica sea cali􀁾cada como mejor práctica legítima, debe tener: Una proyección comprobada sobre la reducción significativa de los costos. Un historial comprobado sobre el mejoramiento de la calidad o el desempeño. Un historial comprobado que amplia los requerimientos de tiempo. Información sobre algún resultado operativo signi􀁾cativo.

Metodología para desarrollar la innovación centrada en las personas, ofreciendo una lente a través de la cual se pueden observar los retos, detectar necesidades y,. Mapa de experiencia del cliente. Lean Startup. Design Thinking. Mapa de empatía. Modelo canvas.

En la rueda de innovación de Gary Hamel, constituye la fase de construir modelos iniciales, prototipos o muestras: Evaluar. Experimentar. Superar. Diseñar. Imaginar.

En la rueda de innovación de Gary Hamel, constituye la fase de identificar fortalezas y debilidades, costos y beneficios potenciales, mercados potenciales, hacer cambios constructivos: Evaluar. Experimentar. Superar. Imaginar. Diseñar.

En la metodología de innovación Lean Startup, constituye la fase de pivotar o preservar: Aprender. Experimentar. Medir. Crear. Idear.