PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS. PREGUNTAS CLASES

PROGRAMAS Al igual que los proyectos, los programas se pueden realizar sin una PMO. V. F.

PROGRAMAS • El sponsor del programa puede ser distinto que el de los proyectos. V. F.

PROGRAMAS • El ciclo de vida del programa coincide con el de los proyectos. V. F.

PROGRAMAS • El programa define la estrategia de la empresa. V. F.

PROGRAMAS Ser jefe de programa es más cómodo que ser jefe de proyecto. V. F.

PROGRAMAS En el Program Charter se identifica el Program Manager. V. F.

PROGRAMAS Al igual que los proyectos, el ciclo de vida de los programas consta de 5 fases. V. F.

PROGRAMAS • Los beneficios del programa son monetarios. V. F.

PROGRAMAS ¿En qué fase se elabora el Program Charter?. Fase de Inicio. Fase de ejecución. Fase de Cierre.

PROGRAMAS A los elementos que forman parte de un programa se les denomina. elementos. apartados. Paquetes de trabajo. componentes.

PROGRAMAS ¿Cuántas fases tiene el Ciclo de Vida de un Programa?. 10. 5. 3. 4.

PROGRAMAS Las fases de un Programa son: Inicio, planificación y cierre. Inicio, ejecución y control. Formulación, ejecución y cierre. Inicio, ejecución y cierre.

PROGRAMAS ¿Cuál es el principal objetivo de la gestión de un programa de proyectos?. Controlar los costos individuales de cada proyecto. Coordinar y gestionar múltiples proyectos para alcanzar beneficios estratégicos. Establecer un cronograma detallado para cada proyecto. Asignar recursos específicos a tareas individuales.

PROGRAMAS ¿Cuál de las siguientes actividades es responsabilidad clave del gerente de programa?. Elaborar el plan de gestión de riesgos para un proyecto específico. Definir la estructura organizativa de los proyectos. Alinear los proyectos del programa con los objetivos estratégicos de la organización. Realizar pruebas de calidad en los entregables del proyecto.

PROGRAMAS ¿Cuál es una ventaja principal de gestionar proyectos en forma de programa en lugar de individualmente?. Mayor flexibilidad en los cambios de alcance de cada proyecto. Reducción de la necesidad de comunicación entre equipos. Optimización de recursos y sinergias entre proyectos relacionados. Simplificación de la documentación requerida para cada proyecto.

PROGRAMAS ¿Qué herramienta se utiliza comúnmente para supervisar y coordinar un programa de proyectos?. Un diagrama de Gantt para cada proyecto del programa. Un tablero Kanban para cada equipo. Un documento de visión y alcance para cada programa. Un plan maestro del programa que consolida información clave de todos los proyectos.

PROGRAMAS ¿Cómo gestionaría a un interesado con alto poder y alto interés?. Informándole periódicamente. Gestionarlo con el menor esfuerzo. Gestionarlo de cerca, conociendo sus expectativas. Tenerlo contento e informarle periódicamente.

PROGRAMAS Una de las tareas de la PMO de un Programa de Proyectos es: Elaborar el Program Roadmap. Analizar los riesgos del Programa. Consolidar información para el reporte. Calcular el presupuesto para el Programa.

PROGRAMAS ¿Cómo gestionaría a un interesado con alto poder y alto interés?. Informándole periódicamente. Gestionarlo con el menor esfuerzo. Gestionarlo de cerca, conociendo sus expectativas. Tenerlo contento e informarle periódicamente.

PROGRAMAS Una de las tareas del PMO de un Programa es: Elaborar el Program Roadmap. Analizar los riesgos del Programa. Consolidar información para el reporte. Calcular el presupuesto para el Programa.

PROGRAMAS En la Gestión del Presupuesto se indican los métodos de financiación. V. F.

PROGRAMAS Los beneficios del Programa deben ser como mínimo los costes adicionales asociados al mismo. V. F.

PROGRAMAS Los beneficios del Programa van dirigidos al propio Programa. V. F.

PROGRAMAS A un interesado del programa con alto interés y alto poder hay que gestionarlo con un menor esfuerzo. V. F.

PROGRAMAS El Program Manager debe tener más dotes de Liderazgo que de Control. V. F.

PROGRAMAS Las tareas del PMO son principalmente de decisión. V. F.

PROGRAMAS En el Informe Final del Programa se reflejan la Lecciones Aprendidas. V. F.

PROGRAMAS El proceso de aprobación de cambios en un Programa es el mis de los Proyectos. V. F.

PROGRAMAS Los Riesgos de un Programa son constantes en el tiempo. V. F.

PORTAFOLIO Un Portafolio persigue el conseguir el alineamiento con la estrategia de la empresa. V. F.

PORTAFOLIO El Portafolio Manager debe ser una persona de alto nivel dentro de la empresa. V. F.

PORTAFOLIO El dominio de Gestión de Riesgos es el que más cambia respecto a los Proyectos y Programas. V. F.

PORTAFOLIO El Ciclo de Vida del Portafolios tiene las mismas fases que el Programa. V. F.

PORTAFOLIO El Business Case del Portafolio indica la justificación de su desarrollo. V. F.

PORTAFOLIO Cuál de los siguientes no es un Dominio del Portafolios: Dominio de Gestión de Riesgos. Dominio de Planificación. Dominio de Gestión de Interesados. Dominio de Gestión del Valor.

PORTAFOLIO ¿Cuál es el propósito principal de la gestión de portafolios de proyectos?. Asegurar que todos los proyectos cumplan con sus cronogramas. Priorizar y alinear los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización. Supervisar las actividades diarias de cada proyecto. Reducir los costos operativos de cada proyecto.

PORTAFOLIO En la gestión de portafolios de proyectos, ¿qué se evalúa principalmente para decidir si un proyecto debe continuar o cancelarse?. El estado del cronograma del proyecto. Los costos incurridos hasta el momento. El desempeño del equipo del proyecto. La alineación del proyecto con los objetivos estratégicos y el retorno esperado.

ANALISIS DE VIABILIDAD Ante dos proyectos, A y B, que tienen los siguientes indicadores: VAN(A)=4.890€ y TIR(A)=6% VAN(B)=3.560€ y TIR(B)=5,9% Si k=4%, ¿que debe hacer la empresa?. La empresa debe seleccionar el proyecto A, pues tiene rentabilidad mayor que el proyecto B. La empresa debe seleccionar el proyecto B, pues la TIR menor que la del proyecto A indica que es menos arriesgado. La empresa debe calcular la Tasa Fisher para tomar la decisión. Ninguna respuesta es correcta.

ANALISIS DE VIABILIDAD Ante dos proyectos, A y B, que tienen los siguientes indicadores: VAN(A)=5.780€ y TIR(A)=5,8% VAN(B)=4.500€ y TIR(B)=5,9% si k=5%, ¿qué debería de hacer la empresa?. Debería calcular la Tasa Fisher para poder tomar una decisión. Debería seleccionar el proyecto A porque tiene un VAN mayor. Debería seleccionar el proyecto B porque tiene una TIR mayor. Ninguna respuesta es correcta.

ANALISIS DE VIABILIDAD ¿Cuál de los siguientes productos financieros son alternativas a la financiación a través de préstamos y emisión de deuda?. Descuento comercial. Pagarés. Factoring. Todas las respuestas son correctas.

ANALISIS DE VIABILIDAD El Índice de Rentabilidad: Se calcula comparando el desembolso inicial directamente con los Flujos Netos de Caja. Si el valor es mayor que 1 el proyecto será rentable. Comparando dos proyectos, elegiremos el que tenga un mayor índice de rentabilidad. Todas las respuestas son correctas.

ANALISIS DE VIABILIDAD Un ingreso: Supone que hemos hecho una actuación (venta de un producto o servicio) que nos da derecho a obtener un dinero a cambio, pero todavía no lo hemos obtenido. Se produce cuando sale dinero de la empresa. Se produce cuando entra dinero en la empresa. Es una obligación que adquiere la empresa.

ANALISIS DE VIABILIDAD Indique cuál de las siguientes afirmaciones es correcta: El VAN es insensible a la variación del desembolso inicial, los flujos netos netos de caja y la tasa k. El VAN se ve afectado por la inflación. El van es un indicador estático ya que tiene en cuenta el efecto del paso del tiempo en el valor de las cantidades económicas. Si TIR=r < k, el proyecto es rentable.

ANALISIS DE VIABILIDAD La cuenta de tesorería: Se tienen en cuenta los pagos y los ingresos. Muestra la capacidad financiera de la empresa. Se realiza con una periodicidad diaria. Ninguna respuesta es correcta.

PMO Cuando los ejecutivos están nerviosos que se gasta el dinero y desconocen lo que está pasando, se recomienda implantar una tipología PMO Control Tower. V. F.

PMO La Hoja de ruta debe definirse y ejecutarse posteriormente a la implementación de la PMO, para avanzar al siguiente grado de madurez de la PMO. V. F.

PMO Las PMOs con enfoque operativo, táctico y estratégico también están basados en su “Grado de Madurez y las necesidades del negocio" donde todos los procesos y procedimientos estén adecuadamente definidos, documentados y principalmente enfocados en la mejora continua. V. F.

PMO Las PMOs son estructuras organizativas temporales que dan soporte, controlan y/o dirigen a las necesidades de todos los proyectos del programa. V. F.

PMO Uno de los aspectos clave para la adecuada implementación de la PMO es planificar la metodología de implementación y su proceso de maduración. V. F.

PMO La Oficina de Proyecto o Project Office (PO), es una estructura permanente, gestionada por un director de oficina del proyecto y que existe solo para atender las necesidades. V. F.

PMO Una de las principales funciones que puede asumir una PMO es, optimizar el uso de recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos gestionados. V. F.

PMO La PMO ágil promueve la adopción de procesos estrictos y burocráticos para garantizar el control absoluto de los proyectos. V. F.

PMO Una PMO ágil prioriza la colaboración entre equipos multifuncionales y la entrega incremental de resultados. V. F.

PMO En un entorno ágil, la PMO desempeña un rol de facilitador, proporcionando herramientas y apoyo en lugar de imponer estándares rígidos. V. F.

PMO Cuando los ejecutivos están nerviosos porque se gasta el dinero y desconocen lo queestá pasando, se recomienda implantar una tipología PMO Control Tower. V. F.

PMO La Hoja de ruta debe definirse y ejecutarse posteriormente a la implementación de laPMO, para avanzar al siguiente grado de madurez de la PMO. V. F.

PMO Las PMOs con enfoque operativo, táctico y estratégico también están basados en su"Grado de Madurez y las necesidades del negocio" donde todos los procesos yprocedimientos estén adecuadamente definidos, documentados y principalmenteenfocados en la mejora continua. V. F.

PMO ¿Cuál de las siguientes Fases no pertenece al Modelo de Implementación de una PMO ágil?. Fase I: Diagnóstico. Fase II: Hoja de ruta. Fase III: Ejecución. Fase IV: Implementación.

PMO Una de las tareas de la PMO de un Programa de Proyectos es: Elaborar el Program Roadmap. Elaborar el Program Roadmap. Consolidar información para el reporte. Calcular el presupuesto para el Programa.

PMO Atendiendo al nivel de control directo que ejercen sobre los proyectos, las PMOs se pueden clasificar en (cual es la falsa?): PMO de apoyo. PMO de control. PMO de estrategia. PMO de dirección o directiva.

PMO ¿Cuál de las siguientes Fases no pertenece al Modelo de Implementación de una PMO ágil?. Fase I: Diagnóstico. Fase II: Hoja de ruta. Fase III: Ejecución. Fase IV: Implementación.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 El OPM3 se encarga de Definir la Estrategia de la empresa. V. F.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 El OPM3 busca aumentar el Valor de la empresa a través de la Mejora Continua. V. F.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 El OPM3 tiene dos dominios: el Construct y el Framework. V. F.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 El proceso de Mejora Continua del OPM3 consta de tres etapas: Estandarización, Medición y Mejora. V. F.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 El Ciclo de Vida del OPM3 consta de 3 fases: Conocimiento, Evaluación y Mejora. V. F.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 En OPM3 crear Recomendaciones pertenece a la fase de: Adquirir Conocimiento. Realizar el Control. Realizar la Evaluación. Gestión de la Mejora.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 ¿Qué elementos principales evalúa el modelo OPM3?. Eficiencia operativa, innovación y satisfacción del cliente. Estándares de calidad, herramientas tecnológicas y gestión de costos. Buenas prácticas, capacidades y resultados en proyectos, programas y portafolios. Roles de liderazgo, comunicación y gestión de riesgos.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 En OPM3 crear recomendaciones pertenece a la fase de: Adquirir Conocimiento. Realizar el Control. Realizar la Evaluación. Gestión de la Mejora.

MODELOS DE MADUREZ OPM3 ¿Cuál es el objetivo principal del modelo OPM3?. Proporcionar un marco para evaluar y mejorar la madurez organizativa en la gestión de proyectos, programas y portafolios. Ofrecer una guía para la implementación de metodologías ágiles en proyectos. Establecer un estándar para la certificación de gerentes de proyectos. Definir el proceso de planificación de proyectos individuales.

Ordene de mayor a menor complejidad en su gestión. Proyectos, programas, portafolios. Programas, portafolios, proyectos. Portafolios, programas, proyectos.

Elija la respuesta correcta. La gestión de portafolios trata de “qué hacer” mientras que la gestión de proyectos trata de “cómo hacer”. La gestión de portafolios define la estrategia corporativa. La gestión de programas se basa en la visión de la compañía mientras que la gestión de portafolios se basa en la misión.

¿Cuál de los siguientes no es un dominio para la gestión de programas?. El dominio de Alineamiento Estratégico del Programa. El dominio de la Gestión del Riesgo. El dominio del Ciclo de Vida del Programa.

¿En cuál de las siguientes respuestas hay una competencia que no es una competencia del program manager?. Entusiasmo y habilidades comunicativas. Capacidad de delegación y liderazgo. Integridad y capacidades informáticas.

¿Cuáles son las fases del ciclo de vida de un programa?. Inicio, ejecución y cierre. Inicio, desarrollo y cierre. Planificación, ejecución y cierre.

¿Cuáles son las subfases de la fase de inicio del ciclo de vida de un programa?. Subfase de propuesta y subfase de análisis. Subfase de análisis y subfase de planificación. Subfase de formulación y subfase de planificación.

Respecto a la gestión de programas. Elija la respuesta correcta. El Program Charter se genera antes que el Plan de Gestión del Programa. El Plan de Gestión del Programa se genera antes que el Program Charter. El Plan de Gestión del Programa y el Program Charter se generan a la vez.

Elija la respuesta correcta. La PMO es el órgano de Gobernanza del Programa. La PMO es una estructura que autoriza las decisiones del program manager. La PMO es una estructura que da soporte a la Gestión del Programa.

¿Cuál de los siguientes no es un dominio para la gestión de portafolios?. Dominio de Planificación. Dominio de la Gestión Estratégica. Dominio de la Gestión de los Interesados.

El documento que define cómo se ejecutará el portafolio y cómo será monitorizado y supervisado se denomina. Portfolio Roadmap. Plan de Gestión del Portafolio. Plan de Operaciones del Portafolio.

Elija la respuesta correcta. La misión de la compañía está relacionada con la idea de hacia dónde ir, mientras que la visión especifica cómo llegar. La visión y la misión de una compañía son términos prácticamente sinónimos. La visión de la compañía está relacionada con la idea de hacia dónde ir, mientras que la misión especifica cómo llegar.

Respecto a las competencias del portfolio manager indique cuáles de las siguientes son Verdadero (V) o Falso (F). Supervisar al detalle todos los aspectos de ejecución de los proyectos y programas. Liderar de forma autoritaria para conseguir los resultados esperados. Capacidad de interlocución con altos ejecutivos de la organización. Pensamiento sistémico. Conocimientos en la metodología de gestión de proyectos, programas y portafolios y de OPM.

¿Cuáles son las áreas de expertise dentro del marco OPM3?. El área de planificación, el área de evaluación y el área de mejora. El área de gobernanza, riesgo y cumplimiento, el área de entrega y gestión de los beneficios, y el área de cambio organizativo. El área de cumplimiento, el área de verificación y el área de inicio de la mejora.

Dentro de la metodología OPM3, ¿Cuáles son las fases del proceso de mejora continua?. Estandarización de procesos, medición, control y mejora. Establecimiento de prioridades, medición, supervisión y mejora. Evaluación de procesos, supervisión, control y mejora.

Las fases del ciclo de vida OPM3 son: Identificación de necesidades, implantación de mejoras, verificación de resultados, repetir el proceso. Evaluación de procesos, identificación de necesidades, realización de mejoras, repetir el proceso. Adquisición de conocimiento, realización de evaluación, gestión de las mejoras, repetir el proceso.

Los procesos de la fase de evaluación de la metodología OPM3 son: Establecer un plan de evaluación, definir los alcances de la evaluación, realizar la evaluación. Establecer un plan de evaluación, definir los alcances de la evaluación, realizar la evaluación, iniciar el cambio. Iniciar el cambio, establecer, establecer un plan de evaluación, definir los alcances de la evaluación, realizar la evaluación.

Indique si es verdadera o falsa cada afirmación siguiente. La predisposición al cambio de la organización influye en la implantación de la metodología OPM3. Conocer la organización es un proceso de la fase de evaluación de la metodología OPM3. El proceso de creación de recomendaciones es un proceso de la fase de mejora de la metodología OPM3.