Test psicologia del trabajo 24

TEST BORRADO, QUIZÁS LE INTERESE: Psicologia del trabajo

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Título del Test:
Psicologia del trabajo

Descripción:
Definiciones 2

Autor:
con los ojos cerrados
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Fecha de Creación:
05/02/2022

Categoría: Otros

Número Preguntas: 40

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Temario:

Conflicto de rol:si las demandas incompatibles dirigidas a una persona focal proceden de un mismo emisor (ej: un supervisor da órdenes contradictorias a un subordinado). Conflicto intra-emisor: Conflicto entre-emisores: Conflicto inter-roles:.
Conflicto de rol: si las demandas incompatibles dirigidas a una persona focal proceden de varios emisores (ej: un mismo trabajador recibe órdenes de varios superiores que son incompatibles). Conflicto entre-emisores: Conflicto persona-rol: Conflicto inter-emisores.
Conflicto de rol: si las demandas incompatibles proceden de varios emisores de diferentes roles. Conflicto entre- roles: Conflicto inter-roles: Conflicto intra-emisor:.
Conflicto de rol: si las demandas incompatibles proceden de varios emisores de diferentes roles. Conflicto inter-roles: Conflicto entre-emisores: Conflicto persona-rol.
Conflicto de rol: si las demandas de los emisores son incompatibles con los valores y necesidades de la persona focal (ej: un superior ordena a un subordinado que cometa un acto ilegal). Conflicto persona-rol Conflicto intra-emisor Conflicto intra-persona:.
Conflicto de rol: si las demandas en principio compatibles que recibe una persona focal resultan imposibles de cumplir por falta de tiempo para ello. Sobrecarga de rol Conflicto producido por el desempeño de un rol empobrecido Conflicto medios-fines.
Conflicto de rol: se trata de la incompatibilidad entre las demandas y los recursos disponibles, o generalización del conflicto por sobrecarga de rol (ej: cuando a un trabajador se le encarga realizar una tarea que está capacitado para realizar pero no dispone de las herramientas o los materiales necesarios para realizarla). Conflicto medios-fines Conflicto producido por el desempeño de un rol empobrecido Sobrecarga de rol.
Conflicto de rol: cuando la persona que desempeña un rol se hace a sí misma demandas incompatibles (ej: cuando un trabajador se impone a sí mismo realizar dos o más tareas simultáneamente). Conflicto intra-persona Conflicto intra-emisor: Sobrecarga de rol.
Conflicto de rol: se trata del conflicto que puede experimentar una persona cuyo rol apenas tiene contenido y percibe que su capacidad no puede ponerse en juego debido a las limitaciones de su tarea (ej: personas que poseen un elevado nivel de formación pero por circunstancias del mercado de trabajo acepta un empleo muy por debajo de su nivel de competencias). Conflicto producido por el desempeño de un rol empobrecido Conflicto persona-rol Conflicto intra-persona.
modelo de organización didáctica, que define 3 fases: se produce el encuentro entre el trabajador (persona focal) y el superior, que transmite el rol a aquél, quien lo percibe y responde en consecuencia. Fase 1 Adopción de rol Fase 2 – Elaboración de rol Fase 3 – Rutinización del rol.
modelo de organización didáctica, que define 3 fases:el trabajador es un agente activo en la definición de rol y donde negocia con el superior los posibles cambios en su desempeño. Fase 1 - Adopción de rol Fase 2 – Elaboración de rol Fase 3 – Rutinización del rol.
modelo de organización didáctica, que define 3 fases: se consolida la definición del rol, incorporándose los cambios introducidos en la fase anterior y donde las relaciones entre el trabajador y el superior se basan en el compromiso, la confianza, la lealtad, el apoyo, el respeto e incluso el afecto entre ellos. Fase 1 - Adopción de rol Fase 2 – Elaboración de rol Fase 3 – Rutinización del rol.
Los roles sólo existen en la conducta de las personas, y las pautas sólo se vuelven discernibles en su interacción regularizada. otorga un papel activo a la persona focal en la definición de rol. planteamiento dinámico modelo de elaboración de rol (Graen, 1976) modelo de organización didáctica modelo de las características del trabajo formulado por Hackman y Oldham.
Consideraba que la Psicología era una ciencia cuantitativa, con aplicaciones prácticas y métodos objetivos.fundó la Psychological Corporation, que promovía la aplicación de esta a través de la publicación y comercialización de test psicométricos James M. Cattel Hugo Münsterberg Juan Huarte de San Juan.
planteaba la necesidad de tener en cuenta las capacidades e intereses vocacionales del trabajador. “adecuar el trabajo a la psique”. Incluía test psicológicos, y además, el estudio de factores físicos, psicológicos y sociales. Hugo Münsterberg Wyatt y Fraser Myers .
diferenciaba la “fatiga mental”, que se disipa con el descanso o el sueño, y los resultados psicasténicos más graves del sobreesfuerzo Myers Wyatt y Fraser Frank Gilbreth .
Encontraron que el trabajo repetitivo produce mayor fatiga, por lo que es necesario “pausas de descanso”. Wyatt y Fraser ”. Myers Frank Gilbreth .
primer investigador en dar importancia y documentar el aspecto psicológico dentro de la organización científica del trabajo, adquiriendo más relevancia el bienestar del trabajador. Estudio técnicas como el cronociclograma o el estereoscopio Hugo Münsterberg L Gilbreth Catell.
El término más antiguo es el de Psicología Industrial (s. XX). “Psicología del trabajo” fue acuñado por Walther Catell Hugo Münsterberg.
En el metaanálisis realizado por Topa et al. se obtuvo que las variables organizacionales tenían una relación más estrecha con el acoso que las de personalidad se obtuvo que las variables organizacionales tenían una relación igual con el acoso que las de personalidad se obtuvo que las variables organizacionales tenían una relación más positiva con el acoso que las de personalidad.
Como señala Bass el liderazgo democratico tiende a producir, sobre todo a largo plazo,mayor compromiso con la organización y mayor satisfacción en los empleados el liderazgo democratico tiende a producir, sobre todo a largo plazo, menor compromiso con la organización y mayor satisfacción en los empleados el liderazgo democratico tiende a producir, sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organización y menor satisfacción en los empleados.
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transformacional. Los líderes altos en este factor son admirados, respetados y obtienen la confianza de la gente. Los seguidores se identifican con ellos y tratan de imitarlos. Ejemplo de un ítem de este factor: «Actúa de forma que se gana mi respeto» Influencia idealizada (atribuida) Influencia idealizada (conducta) Estimulación intelectual.
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transformacional. los ítems que lo miden están centrados en conductas específicas, como, por ejemplo: «Nos habla de los valores y creencias que son más importantes para él/ella» Influencia idealizada (conducta) Influencia idealizada (atribuida) Consideración individualizada.
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transformacional. Se refiere a los líderes que son capaces de motivar a los miembros de su equipo, proporcionando significado a su trabajo. Asimismo, el líder formula una visión de futuro atractiva para los empleados y la organización. Ejemplo «Expresa confianza en que se alcanzarán los objetivos». Motivación inspiracional Estimulación intelectual Consideración individualizada.
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transformacional. Estos líderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y buscar por sí mismos la solución a los problemas que puedan plantearse. Ejemplo de un ítem de este factor: «Consigue que vea los problemas desde muchos ángulos diferentes». Estimulación intelectual Motivación inspiracional Consideración individualizada.
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transformacional. Los líderes altos en este factor prestan atención a las necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando como mentores o coaches. Ejemplo de un ítem de este factor: «Me ayuda a desarrollar mi capacidad». Consideración individualizada Estimulación intelectual Motivación inspiracional .
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transaccional. Este factor hace referencia a aquellos líderes que clarifican las expectativas de sus seguidores y proporcionan reconocimiento cuando se consiguen los objetivos. Ejemplo de un ítem de este factor: «Deja claro lo que uno puede esperar recibir si se consiguen los objetivos» Recompensa contingente Motivación inspiracional Estimulación intelectua.
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de liderazgo transaccional.Este tipo de líderes se centra en corregir los fallos y desviaciones de los empleados a la hora de conseguir los objetivos propuestos por la organización. Ejemplo de un ítem de este factor:«Concentra su atención en los errores, quejas y fallos» Recompensa contingente Dirección por excepción (activa) Dirección por excepción (pasiva) .
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de Liderazgo pasivo/evitador. Estos líderes suelen dejar las cosas como están y, en todo caso, solo intervienen cuando los problemas se vuelven serios. Ejemplo de un ítem de este factor: «Espera que las cosas vayan mal antes de actuar» Dirección por excepción (pasiva) Laissez-faire Dirección por excepción (activa) .
Estructura Factorial del MLQ-5x Factores de Liderazgo pasivo/evitador.Señala a aquellos líderes que evitan tomar decisiones y verse implicados en los asuntos importantes. Ejemplo de un ítem de este factor: «Evita tomar decisiones». Laissez-faire Dirección por excepción (pasiva) Influencia idealizada (conducta).
«Actúa de forma que se gana mi respeto» Liderazgo transformacional Influencia idealizada (Atribuida) Liderazgo transaccional Influencia idealizada (conducta) Liderazgo transformacional Influencia idealizada.
«Nos habla de los valores y creencias que son más importantes para él/ella» Liderazgo transformacional Influencia idealizada (conducta) liderazgo transaccional influencia idealizada (atribuida) Liderazgo transformacional Consideración individualizada.
Factores de liderazgo transaccional Recompensa contingente, Dirección por excepción activa Recompensa contingente, Laissez-faire Dirección por excepción pasiva y activa.
Liderazgo paslvo/evitador Dirección por excepción (pasiva), Laissez-faire Dirección por excepción pasiva y activa Laissez-faire.
«Me ayuda a desarrollar mi capacidad» Consideración individualizada Estimulación intelectual Motivación inspiraciona.
Expresa confianza en que se alcanzarán los objetivos». Liderazgo transformacional liderazgo transaccional Consideración individualizada.
Concentra su atención en los errores, quejas y fallos. liderazgo transaccional Liderazgo transformacional Liderazgo pasivo.
En España, el trabajo de García-Guiu et al. mostró mostró la existencia de correlaciones positivas entre el liderazgo transformacional y la potencia grupal.mediada por la identificación con el grupo y por la cohesión grupal. mostró la existencia de correlaciones negativas entre el liderazgo transformacional y la potencia grupal. mediada por la identificación con el grupo y por la cohesión grupal. mostró la existencia de correlaciones iguales entre el liderazgo transformacional y la potencia grupal.mediada por la identificación con el grupo y por la cohesión grupal.
Como señala Bass (1985), el liderazgo democratico tiende a producir, sobre todo a largo plazo, mayor compromiso con la organización y mayor satisfacción en los empleados. Gastil (1994) por su parte, en un metaanálisis encontró no pudo encontrar diferencias en la productividad de los grupos en función de que el liderazgo ejercido fuera autocrático o democratico. la relación encontrada entre liderazgo democratico y satisfacción no era elevada ni uniforme en todos los grupos si pudo encontrar diferencias en la productividad de los grupos en función de que el liderazgo ejercido fuera autocrático o democratico. la relación encontrada entre liderazgo democratico y satisfacción era elevada ni uniforme en todos los grupos no pudo encontrar diferencias en la productividad de los grupos en función de que el liderazgo ejercido fuera autocrático o democratico. la relación encontrada entre liderazgo democratico y satisfacción era elevada y uniforme en todos los grupos.
mostró que el liderazgo autocrático puede tener efectos positivos sobre la moral y el rendimiento de los empleados.cuando los miembros del equipo aceptan la jerarquía existente, el liderazgo autocrático puede contribuir a la seguridad psicológica de los empleados El trabajo de De Hoggh et al. El trabajo de Bass El trabajo de Gastil.

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