Segundo parcial Dirección estratégica

1. ¿Cuál de las siguientes opciones es un enfoque para diseñar experiencias a los clientes de una empresa o destino turístico?. a. Mapa estratégico. b. Análisis funcional. c. Generar emociones positivas entre los clientes. d. Benchmarking.

2. ¿A qué tipo de recursos se refiere la formación y la experiencia de los empleados de una organización?. a. Capital humano. b. Recursos intangibles organizativos. c. Capital relacional. d. Recursos físicos.

3. El Hotel Costa Gran Canaria realiza entrevistas a una muestra de sus clientes para que valoren los diversos servicios y contactos con el hotel antes de llegar al hotel y durante su estancia. ¿Qué técnica de análisis interno está aplicando este hotel?. a. Análisis funcional de marketing. b. Análisis de benchmarking. c. Customer journey. d. Análisis de las emociones.

4. La capacidad de un destino para atraer turistas, satisfacerlos y generar beneficios a la población local, hace referencia a... a. la sostenibilidad del destino. b. competitividad del destino. c.La calidad. d. La inteligencia del destino.

5. El equipo de planificación estratégica de un destino turístico está eligiendo posibles técnicas para el análisis interno del destino. ¿Cuál de las siguientes opciones se refiere exclusivamente a técnicas para el análisis de un destino?. a. La medición de la contribución a los objetivos de desarrollo sostenible y análisis funcional. b. Elaboración de un inventario de recursos turísticos y análisis de recursos y capacidades. c. Análisis de la calidad y formulación de estrategias para la mejora de la competitividad del destino. d. Elaboración de un inventario de recursos turísticos y medición de la contribución a los objetivos de desarrollo sostenible.

6. El restaurante más caro en una determinada zona turística ofrece una experiencia única consistente en la posibilidad de disfrutar de una selección de platos tradicionales de la zona elaborados con ingredientes 100% ecológicos. También usa la tecnología más avanzada en el establecimiento y la cocina, lo que le permite tener unos costes inferiores a la media de los costes del sector de restaurantes en la zona. ¿Qué tipo de ventaja competitiva tiene este restaurante?. a. Ventaja en costes y ventaja en diferenciación. b. Ventaja en costes. c. Ventaja en diferenciación. d. Estrategia en el medio.

7. Un restaurante con sala de baile ofrece la posibilidad de escuchar y bailar música disco actual, como otros locales en la zona, pero tomando bebidas y snacks en una especie de buffet. El buffet le permite contratar menos empleados que otros restaurantes con atención en mesa y, por ende, fijar los precios más bajos de la zona. Tras varios meses funcionando, el dueño del local observa que el modelo de negocio funciona y obtiene elevados beneficios. ¿Qué tipo de estrategia y posible ventaja competitiva tiene este local de ocio nocturno?. a. Estrategia de diferenciación y ventaja competitiva. b. Estrategia de liderazgo en costes y ventaja en diferenciación. c. Estrategia de enfoque. d. Estrategia de liderazgo en costes y ventaja en costes.

8. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la estrategia de los destinos turísticos es correcta?. a. Hay un único nivel de formulación de estrategia, consistente en la definición de estrategias para cada tipo de turismo. b. Entre los condicionantes de la estrategia de destinos se encuentran la estrategia general de desarrollo y la estrategia turística de zonas superiores. c. Entre los tipos de estrategia que pueden adoptar los destinos se encuentran la estrategia de liderazgo en coste y la estrategia de diferenciación, además de las estrategias de enfoque. d. Entre las dimensiones de la estrategia turística de un destino se encuentra la mejora del transporte para los residentes y la diversificación económica.

9. Cuando una empresa adopta una estrategia de liderazgo en costes y de diferenciación, a la vez, y no tiene éxito, se podría afirmar que... a. La empresa adopta una estrategia en el medio o ambos tipos de estrategia (de liderazgo en costes y diferenciación). b. La empresa desconoce cómo satisfacer las necesidades y demandas de sus clientes. c. La empresa se encuentra en una situación de "atrapado a la mitad". d. La empresa adopta una estrategia de enfoque.

10. La cadena hotelera Sol España y la empresa de construcción británica Building for Life invierten en un nuevo proyecto empresarial consistente en construir y gestionar apartamentos turísticos en el sur de Inglaterra. ¿Qué método de crecimiento ha elegido la cadena hotelera Sol España?. a. Management contract o contrato de gestión. b. Joint venture o empresa conjunta. c. Contrato de referencia. d. Consorcio.

11. Una cadena hotelera, como fue el caso del grupo Sol-Melia, apuesta en sus inicios por una estrategia de crecimiento basada en invertir en hoteles en venta con precios rebajados y otros edificios que se podrían reconvertir en hoteles; y con el tiempo, acelera el crecimiento mediante acuerdos con propietarios de hoteles interesados en delegar la gestión a una cadena. ¿Qué tipo/s de estrategia de crecimiento adopta dicha cadena hotelera?. a. Internalización, adquisición/absorción; contrato de administración. b. Franquicia. c. Contrato de administración. d. Internalización; franquicia.

12. La matriz del Boston Consulting Group... a. Clasifica los productos turísticos de un destino atendiendo al atractivo del mercado del producto/negocio y la fortaleza del destino/empresa en el producto/negocio. b. Clasifica los productos turísticos actuales atendiendo a si pueden mantener o aumentar su presencia en los mercados actuales, y si es posible ofrecer los productos actuales a nuevos mercados. c. evalúa cada producto turístico en términos de la tasa de crecimiento del mercado en el cual se vende dicho producto y la cuota de mercado que el destino turístico tiene en comparación con su principal competidor. d. Clasifica los productos en función de su importancia para la misión del destino turístico, la calidad del producto turístico y la viabilidad de su comercialización.

13. El grado de ajuste entre la estrategia y el entorno, y entre los diferentes niveles de la estrategia (corporativo, de negocio, funcional, de establecimiento), se denomina: a. Ajuste organizativo. b. Ajuste estratégico. c. Ajuste estrategia-organización. d. Ajuste global.

14. ¿Cuál de las siguientes opciones se refiere a claves para el éxito de la implantación estratégica?. a. La capacidad para atraer turistas, satisfacerlos y generar beneficios para la población local. b. La cultura organizativa, los sistemas de asignación de recursos y los sistemas de control y retroalimentación. c. La motivación del personal. d. El control de operaciones.

15. El cuadro de mando integral puede entenderse como: a. Un cuadro de indicadores financieros que permiten evaluar los resultados de la empresa. b. Un mapa estratégico en el que se define la estrategia de la empresa. c. El equipo directivo de una empresa. d. Un sistema de gestión que traduce la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación o indicadores.

16. "Es esencial identificar en primer lugar todos los contactos que tiene un cliente con la empresa o destino, los cuales podrían estar agrupados en fases y subfases. Posteriormente habría que evaluar la valoración que hacen los clientes de cada contacto, de forma que se podrían identificar aquellos puntos de contacto que afectan negativamente a la satisfacción global con el servicio que recibe el cliente". ¿A qué tipo de análisis interno de las empresas turísticas se refiere este texto?. a. Análisis de benchmarking o de las mejores prácticas. b. Análisis de los recursos y las capacidades. c. Evaluación de la experiencia del cliente y del customer journey. d. Análisis funcional.

17. ¿Qué tipo de recursos son la cultura de una organización y la reputación de ésta en el mercado?. a. Recursos intangibles organizativos. b. Recursos intangibles de capital humano. c. Recursos estratégicos. d. Recursos tangibles.

18. Según Barney, el potencial competitivo de los recursos y capacidades de la empresa, es decir, su potencial para generar rentas empresariales depende de... a. la cantidad y variedad de recursos y capacidades. b. su contribución a la diferenciación de la oferta de la empresa. c. que sean valiosos, escasos, difíciles de imitar y se puedan explotar. d. que se pueden utilizar conjuntamente de manera coordinada.

19. ¿Cuál de los siguientes tipos de análisis de los destinos turísticos se refiere al grado en que una nación (destino turístico) puede, bajo condiciones de libertad e igualdad de mercado, producir bienes y servicios que satisfagan las exigencias de los mercados internacionales al tiempo que mantiene o incrementa los ingresos reales de sus ciudadanos?. a. Análisis de la sostenibilidad. b. Análisis de la competitividad. c. Análisis de la calidad. d. Análisis de la globalización.

20. ¿Cuáles de las siguientes opciones es correcta respecto a los determinantes de la ventaja competitiva de una empresa turística?. a. Tener objetivos claros, realizar un buen análisis del entorno e interno, e implantar las acciones estratégicas que se decidan. b. Los recursos y capacidades de la empresa. c. La rivalidad entre las empresas del sector, el poder de negociación de compradores y proveedores, los sustitutos y la amenaza de nuevos competidores. d. Las características del destino en el que opera, el atractivo de su sector y las propias características internas de la empresa.

21. El restaurante más caro en una determinada zona turística ofrece una experiencia única consistente en la posibilidad de viajar mientras se almuerza o cena, y para ello utiliza la realidad virtual aumentada. También usa la tecnología más avanzada en el establecimiento y la cocina, lo que permite tener unos costes inferiores a la media de los costes del sector. ¿Qué tipo de ventaja competitiva tiene este restaurante?. a. Ventaja en costes y ventaja en diferenciación. b. Ventaja en costes. c. Ventaja en diferenciación. d. Estrategia en el medio.

22. Un local de ocio nocturno de reciente apertura ofrece la posibilidad de escuchar y bailar música de los 1980s, como otros locales en la zona en la que se encuentra, pero tomando bebidas y snacks en una especie de buffet que requieren la contratación de menos empleados, y a unos precios que suponen los más bajos de la zona. Tras varios meses funcionando, observan que el modelo de negocio funciona y obtienen elevados beneficios. ¿Qué tipo de estrategia y posible ventaja competitiva tiene este local de ocio nocturno?. a. Estrategia de diferenciación y ventaja competitiva. b. Estrategia de liderazgo en costes y ventaja en diferenciación. c. Estrategia de enfoque. d. Estrategia de liderazgo en costes y ventaja en costes.

23. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre la estrategia de los destinos turísticos es correcta?. a. Hay un único nivel de formulación de estrategia, consistente en la definición de estrategias para cada tipo de turismo. b. Entre los condicionantes de la estrategia de destinos se encuentran la estrategia general de desarrollo y la estrategia turística de zonas superiores. c. Entre los tipos de estrategia que pueden adoptar los destinos se encuentran la estrategia de liderazgo en coste y la estrategia de diferenciación, además de las estrategias de enfoque. d. Entre las dimensiones de la estrategia turística de un destino se encuentra la mejora del transporte para los residentes y la diversificación económica.

24. Cuando una empresa adopta una estrategia de liderazgo en costes y de diferenciación, a la vez, y no tiene éxito se podría afirmar que... a.La empresa adopta una estrategia en el medio o ambos tipos de estrategia (de liderazgo en costes y diferencias). b.La empresa desconoce cómo satisfacer las necesidades y demandas de sus clientes. c.La empresa se encuentra en una situación de "atrapado a la mitad". d.La empresa adopta una estrategia de enfoque.

25. ¿Crees que es correcta la siguiente afirmación: "los intereses de los empresarios turísticos siempre coinciden con los intereses del destino turístico"?. a. Sí, ya que es bueno para el destino que los empresarios consigan sus objetivos e intereses. b. No, ya que al destino le interesa que haya una elevada rivalidad entre las empresas, y esto afecta negativamente a los beneficios empresariales. c. No, ya que lo más importante para el destino son las ventajas competitivas. d. Sí, ya que los empresarios crean empleo.

26. Una cadena hotelera, como fue el caso de Riu Hotels, apuesta en sus inicios por una estrategia de crecimiento basada en invertir en la promoción y construcción de nuevos hoteles atendiendo a ciertos estándares prefijados por la cadena; y con el tiempo, acelera el crecimiento mediante acuerdos con propietarios de hoteles interesados en utilizar el nombre de marca de la cadena y sus procedimientos. ¿Qué tipo/s de estrategia de crecimiento adopta dicha cadena hotelera?. a. Internalización, desarrollo interno; franquicia. b. Franquicia. c. Contrato de administración. d. Internalización; contrato de administración.

27. El control de la implantación de proyectos y acciones estratégicas podría hacerse usando... a. El mapa estratégico. b. Una ficha que recoja información básica: responsable, programación temporal... c. El cuadro de mando integral. d. El control de operaciones.

28. El cuadro de mando integral puede entenderse como: a. Un cuadro de indicadores financieros que permiten evaluar los resultados de la empresa. b. Un mapa estratégico en el que se define la estrategia de la empresa. c. El equipo directivo de una empresa. d. Un sistema de gestión que traduce la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación o indicadores.

29. ¿A qué tipo de recursos se refiere la imagen de una organización entre sus clientes?. a. Capital relacional. b. Capital humano. c. Recursos financieros. d. Experiencia del cliente.

30. El "progreso del valor económico", consistente en ofrecer algo más allá de commodities, bienes y servicios, es uno de los enfoques teóricos disponibles para... a. medir la competitividad. b. elegir recursos y capacidades. c. realizar un análisis funcional. d. diseñar y ofrecer experiencias al cliente.