SEGURO QUE SIRVE HR T3+T4

3.1.- () ¿Cómo se define la Gestión Integrada de Proyectos (IPM) en la guía de estudio mencionada?. Un conjunto de técnicas centradas exclusivamente en la planificación del cronograma y el control de costos del proyecto. Un enfoque que integra únicamente las áreas técnicas del proyecto, dejando los aspectos organizacionales y estratégicos fuera de su alcance. Un enfoque sistemático que coordina e integra de manera coherente todos los procesos, áreas de conocimiento y disciplinas del proyecto, alineándolos con los objetivos de la organización para optimizar recursos y resultados. Un modelo de gestión aplicable solo a proyectos complejos, basado en la estandarización rígida de procesos y procedimientos.

3.2.- ¿Cuál es la idea central del concepto de integración de proyectos según el enfoque del PMI en el PMBOK?. La coordinación y alineación de todas las áreas del proyecto, junto con la toma de decisiones transversales y el control integrado de cambios. La ejecución cada área del proyecto, priorizando el cumplimiento técnico de los procesos definidos. La optimización de todos los procesos para al final integrar los resultados.

3.3.- () ¿Por qué la integración es considerada fundamental para una gestión eficaz de proyectos, según el texto?. Porque permite centralizar la documentación del proyecto en un único repositorio, facilitando el control administrativo. Porque asegura que cada área del proyecto funcione de manera independiente, reduciendo interferencias entre disciplinas. Porque permite coordinar y alinear de forma coherente todos los procesos, áreas de conocimiento y decisiones del proyecto, asegurando que contribuyan a los objetivos organizacionales y a la creación de valor. Porque sustituye la necesidad de planificación detallada al basarse en la experiencia previa del director del proyecto.

3.4.- () Según el manual del curso, tema 3 ¿qué implica gestionar un proyecto desde una perspectiva de interdependencia y manejo proactivo?. Centrarse en la ejecución secuencial de actividades, resolviendo los problemas únicamente cuando se materializan. Aplicar controles rígidos en cada área del proyecto para evitar desviaciones, aun cuando se limite la flexibilidad operativa. Reconocer y gestionar las interrelaciones entre procesos, áreas y decisiones del proyecto, anticipando impactos y actuando de forma proactiva para optimizar el desempeño y la creación de valor. Delegar la gestión de las interdependencias a los responsables funcionales, limitando el rol del director del proyecto a la supervisión general.

3.5.- Según el manual del curso, tema3, dentro del contexto de gestión integral de los proyectos. ¿Cual de las siguientes afirmaciones es falsa?: Es importante la integración de la gestión del proyecto con otros procesos de la empresa como: Inventario, compras, Finanzas, Recursos humanos, mantenimiento y operaciones. La integración de la gestión de proyectos con otros procesos organizacionales constituye un factor esencial para alcanzar la excelencia sostenida en el desempeño empresarial. Las empresas que aspiran a operar con metodologías de clase mundial tienden a implementar diferentes marcos de gestión y estandarizado, sustentado en procesos de gestión individualizado para cada proyecto.

3.6.- ajuste. si. no.

3.7.- ajuste. si. no.

3.8.- Según el manual del curso, tema 3, dentro del contexto de gestión integral de los proyectos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?: El concepto tiene un enfoque hacia la totalidad o visión holística del proyecto, por lo que considera todas las dimensiones del proyecto: Técnica, económica, humana, organizacional, estratégica, social y ambiental. La gestión de proyectos se ha integrado y potenciado por enfoques de gestión integrales provenientes de otras áreas de gestión. Es un enfoque sistemático de dirección de proyectos en el que todos los procesos, áreas de conocimiento y disciplinas se coordinan de manera coherente, con el fin de alinear los objetivos del proyecto con los de la organización y optimizar recursos, plazos, costos y calidad.

3.9.- Según el manual del curso, tema3, dentro del contexto de gestión de la calidad. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?: La calidad del proyecto es la medida que determina hasta qué punto los entregables del proyecto cumplen con las expectativas iniciales. La calidad del proyecto está solo relacionada con el costo, el tiempo, los recursos, el riesgo y el alcance. Los proyectos se suele elaborar un plan de gestión de la calidad con el fin de garantizar que las variables de los procesos estén bajo control y los entregables cumplan con las especificaciones requeridas.

3.10.- () ¿Qué es un ERP?. Un software especializado en la planificación exclusiva de proyectos, centrado en cronogramas, costos y recursos. Un sistema informático diseñado únicamente para la gestión contable y financiera de la organización. Un sistema integrado de planificación de recursos empresariales que permite gestionar y coordinar de forma centralizada los principales procesos de una organización, facilitando la integración de la información y la toma de decisiones. Una herramienta operativa utilizada solo a nivel departamental para automatizar tareas aisladas sin integración entre áreas.

3.11.- ¿Cuál de las siguientes acciones no se pueden realizar en el Odoo?. Crear tareas y asignar responsables. Obtener el valor ganado del proyecto. Configurar informes.

3.12.- ¿Cuál de los siguientes es el orden en que aparece el menú superior de la aplicación de “Proyectos” de Odoo?. Proyectos -informes – configuración - Tareas. Proyectos -Tarea – Informes – Configuración. Proyectos - Configuración - Tareas – Informe.

3.13.- ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe de manera más completa el concepto de crear valor en el contexto organizacional?. Crear valor consiste principalmente en obtener beneficios económicos inmediatos que mejoren los indicadores financieros de la organización, priorizando los resultados monetarios por encima de otros efectos. Crear valor implica generar beneficios tangibles e intangibles con mérito y utilidad para los interesados, integrando resultados económicos, sociales, ambientales, tecnológicos y estratégicos alineados con los objetivos organizacionales. Crear valor se centra en cumplir cronogramas y presupuestos de proyectos, considerando que el éxito operativo garantiza automáticamente beneficios relevantes para la organización.

3.14.- De acuerdo con el texto y el enfoque del PMBOK, ¿cuál de las siguientes opciones explica mejor cómo los proyectos crean valor para las organizaciones?. Los proyectos crean valor cuando transforman recursos en productos, servicios o resultados que satisfacen necesidades, fortalecen la competitividad, facilitan el cambio organizacional y sostienen beneficios logrados previamente. Los proyectos generan valor únicamente cuando finalizan con éxito técnico, independientemente de si los resultados contribuyen al entorno social, ambiental o estratégico de la organización. Los proyectos aportan valor cuando se concentran en la ejecución operativa diaria, sustituyendo las funciones normales de las operaciones permanentes de la organización.

3.15.- ¿Cuál es la relación correcta entre ejecución del proyecto, entregables, resultados, beneficios y creación de valor según el texto?. La ejecución del proyecto se limita a producir entregables, y el valor se considera alcanzado una vez que estos han sido completados conforme a los requisitos establecidos. La ejecución del proyecto transforma entregables en resultados, los resultados generan beneficios, y dichos beneficios configuran el valor dentro de un sistema de entrega orientado al impacto sostenible y al bienestar de los interesados. La ejecución del proyecto prioriza resultados a corto plazo, ya que los beneficios y el valor se definen de forma independiente a las decisiones y acciones tomadas durante el proyecto.

3.16.- Una empresa manufacturera aprueba un proyecto para modernizar su planta: reemplazar maquinaria antigua, instalar sensores para monitoreo en tiempo real y adoptar un sistema de gestión energética. El director financiero afirma que “si el ROI no se ve en 6 meses, el proyecto no creó valor”. El gerente de sostenibilidad responde que el valor real se verá en reducción de emisiones, menos paradas no planificadas y mejor reputación ante reguladores y comunidad. Durante la ejecución, el equipo se obsesiona con entregar los equipos instalados (entregables), pero no define claramente cómo se medirá el impacto en productividad, emisiones y satisfacción de partes interesadas. ¿Cuál es el análisis más consistente con el texto sobre creación y entrega de valor?. El valor debe evaluarse solo con resultados económicos inmediatos; si no hay ROI en 6 meses, el proyecto no generó valor. El valor se confirma al completar entregables; si la maquinaria y sensores se instalaron, el proyecto entregó valor por definición. El valor se demuestra cuando los entregables se convierten en resultados y beneficios alineados con objetivos organizacionales y el (bienestar) de interesados, incluyendo dimensiones económicas, sociales, ambientales, tecnológicas y estratégicas.

3.17.- Una empresa de telecomunicaciones lanza un proyecto para implementar un nuevo sistema de atención. El equipo entrega a tiempo: plataforma instalada, capacitación completada y manuales publicados. Sin embargo, a los 3 meses aumentan las quejas, el tiempo de respuesta no mejora y los agentes usan canales alternos porque el sistema no encaja con los procesos reales. La dirección concluye: “El proyecto fue exitoso porque cumplió alcance, tiempo y costo”. El líder del proyecto sostiene que falta una fase de estabilización y ajustes para lograr el estado futuro deseado. ¿Cuál interpretación es más sólida y qué debería priorizarse?. Si se cumplió alcance, tiempo y costo, el proyecto fue exitoso y ya entregó valor; los resultados posteriores pertenecen a operaciones. El proyecto solo crea valor si introduce un cambio organizacional; si hay más quejas, entonces el proyecto no debió ejecutarse. El proyecto debe enfocarse en que los entregables se traduzcan en resultados y beneficios sostenidos (p. ej., mejor respuesta, satisfacción del cliente), ajustando decisiones y acciones durante la ejecución para habilitar el cambio hacia el estado futuro.

3.18.- () ¿Qué es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)?. Un manual operativo que describe procedimientos obligatorios y secuenciales para ejecutar proyectos de forma estándar en cualquier organización. Un conjunto de herramientas informáticas desarrolladas por el PMI para la planificación y control de proyectos complejos. Una guía publicada por el PMI que recopila principios, dominios de desempeño, enfoques y buenas prácticas para la dirección de proyectos, proporcionando un marco de referencia adaptable a distintos contextos organizacionales. Un modelo normativo que establece certificaciones técnicas y requisitos legales para los directores de proyectos.

3.19.- () ¿Cuál es el rol del dominio de desempeño de Gobernanza en la gestión de proyectos?. Supervisar exclusivamente el cumplimiento del cronograma y del presupuesto aprobado, sin intervenir en la toma de decisiones estratégicas. Establecer controles operativos detallados para la ejecución diaria del proyecto, sustituyendo la función del director del proyecto. Proporcionar un marco de toma de decisiones, supervisión y alineación del proyecto con la estrategia organizacional, asegurando la rendición de cuentas, la creación de valor y el cumplimiento de principios y políticas. Definir únicamente la estructura organizativa del equipo del proyecto y los canales formales de comunicación.

3.20.- Según el manual, tema 3, ¿cómo debe adaptarse la gobernanza de proyectos y qué elementos aseguran su efectividad?. La gobernanza mantiene el mismo nivel de rigor en todos los proyectos, y su efectividad depende de estandarizar procesos, aunque puede incorporar retroalimentación y tecnologías de apoyo. La gobernanza se ajusta únicamente al tamaño del presupuesto del proyecto y riesgo, siendo más estricta cuando existen mayores riesgos financieros y menor cuando los costos son reducidos. La gobernanza se adapta al tipo de enfoque del proyecto —más liviana en ágiles, moderada en híbridos y rigurosa en predictivos complejos— incorporando retroalimentación, gestión de riesgos y uso de datos para la mejora continua.

3.21.- Según el manual, tema 3, ¿cómo contribuye el dominio de desempeño de Gobernanza a las Áreas de Enfoque de Inicio y Planificación en un proyecto?. Asegura que los proyectos inicien con controles formales rígidos y que la planificación se centre exclusivamente en cronogramas y presupuestos, independientemente del estado final deseado. Facilita una descripción clara del estado final y un caso de negocio alineado con los interesados, y orienta la planificación para identificar entregables y actividades coherentes con los objetivos estratégicos del proyecto. Limita su intervención a la aprobación de documentos iniciales, dejando la definición de objetivos y entregables como responsabilidad exclusiva del equipo técnico.

3.22.- ¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor la relación entre gobernanza, toma de decisiones y creación de valor a lo largo del ciclo de vida del proyecto?. La gobernanza interviene principalmente en el cierre del proyecto, evaluando si se cumplieron los planes originales sin considerar cambios, impactos o beneficios logrados. La gobernanza se aplica solo durante la ejecución para resolver decisiones técnicas, mientras que el valor del proyecto se define de manera fija desde el inicio. La gobernanza acompaña al proyecto en distintos escenarios durante todo su ciclo de vida, guiando decisiones en inicio, ejecución, monitoreo y cierre con base en la propuesta de valor, incorporando disciplinas como gestión del cambio y realización de beneficios.

3.23.- () ¿Por qué es crítica la selección del nivel adecuado de gobernanza en un proyecto?. Porque un nivel elevado de gobernanza garantiza siempre mejores resultados, independientemente del tipo y contexto del proyecto. Porque permite eliminar la necesidad de liderazgo del director del proyecto al sustituirlo por controles formales. Porque un nivel de gobernanza adecuado debe equilibrar control y flexibilidad según el contexto, el enfoque del proyecto y el riesgo, evitando tanto la burocracia excesiva como la falta de supervisión que puedan afectar al desempeño y a la creación de valor. ✅. Porque la gobernanza se define una sola vez al inicio del proyecto y no influye en las decisiones posteriores.

3.24.- () ¿Cuál es la diferencia entre un modelo de gobernanza estructurado y uno de autogobernanza?. En la gobernanza estructurada el equipo toma todas las decisiones de forma autónoma, mientras que en la autogobernanza las decisiones se centralizan en órganos externos. La gobernanza estructurada se aplica únicamente en proyectos predictivos y la autogobernanza solo en proyectos ágiles, sin posibilidad de combinación. La gobernanza estructurada se basa en controles formales, roles definidos y toma de decisiones jerárquica, mientras que la autogobernanza delega mayor autonomía en el equipo, apoyándose en objetivos claros, métricas y mecanismos de alineación para evitar la fragmentación. ✅. Ambos modelos son equivalentes, diferenciándose solo en el nombre utilizado por la organización.

3.25.- De acuerdo con el manual, tema 3, ¿cuál de los siguientes es el principal desafío de los modelos de autogobernanza y cómo debe abordarse?. La falta de autoridad formal, que se corrige asignando un director de proyecto único con control total sobre las decisiones del equipo. La fragmentación en la toma de decisiones, que se mitiga estableciendo objetivos comunes claros y medibles, indicadores líderes y mecanismos efectivos de retroalimentación. La dificultad para cumplir requisitos organizacionales, que se resuelve incrementando el número de juntas de gobernanza externas al equipo.

3.26.- Una empresa de software lanza un proyecto adaptativo para desarrollar una app en 12 semanas. La organización impone un modelo de gobernanza estructurado: aprobaciones semanales con junta, reportes extensos, revisiones formales de cumplimiento y escalamiento obligatorio para cambios menores. El equipo comienza a perder velocidad, aumenta el retrabajo por esperas de aprobación y se consumen horas clave en documentación. Aun así, la dirección insiste en que “más control siempre reduce riesgos”. ¿Cuál es el diagnóstico y la acción recomendada más coherente entre las siguientes?. Mantener el modelo estructurado sin cambios, porque el cumplimiento debe priorizarse aunque se desperdicien recursos y se reduzca la velocidad del equipo. Ajustar el modelo hacia un nivel óptimo de gobernanza, reduciendo controles que generan desperdicio y adoptando mecanismos más livianos alineados con el enfoque adaptativo, sin perder la orientación a valor y cumplimiento. Eliminar toda la gobernanza y operar sin objetivos medibles, confiando en que la autonomía del equipo por sí sola garantiza alineación estratégica y desempeño.

3.27.- Una empresa de logística implementa un proyecto para rediseñar procesos internos con enfoque adaptativo. Decide usar autogobernanza: no hay líder de PMO y la responsabilidad se distribuye entre el equipo y un grupo de directores de proyecto. Tras cuatro semanas, el equipo de operaciones prioriza rapidez, el de TI prioriza estabilidad y el de finanzas limita costos; cada uno toma decisiones por separado. El resultado es contradictorio: cambios incompatibles, retrasos y pérdida de dirección. La gerencia concluye: “La autogobernanza no funciona”. ¿Cuál es el análisis más sólido y la intervención clave según el manual del curso, tema 3?. Volver de inmediato a un modelo estructurado rígido con juntas externas y aprobaciones múltiples, porque la autogobernanza siempre produce falta de responsabilidad. Mantener la autogobernanza, pero corregir el riesgo de fragmentación estableciendo objetivos comunes claros y medibles, indicadores líderes y mecanismos efectivos de retroalimentación para alinear decisiones. Sustituir la autogobernanza por liderazgo informal sin métricas, esperando que la coordinación mejore cuando el equipo gane experiencia con el tiempo.

3.28.- ¿Cuál de las siguientes situaciones representa mejor el uso adecuado de un indicador adelantado en la gestión de proyectos?. Analizar un retraso ya ocurrido en un entregable para ajustar el cronograma y redistribuir recursos en fases posteriores. Detectar una baja participación de interesados clave antes de que existan retrasos, analizar su causa raíz y tomar acciones preventivas para evitar impactos futuros. Medir el consumo total de recursos al final de una fase para evaluar si el desempeño del proyecto fue eficiente.

3.29.- () ¿Cuál es la función principal de los indicadores rezagados en un proyecto?. Anticipar problemas futuros y permitir la toma de decisiones preventivas antes de que ocurran desviaciones. Sustituir la necesidad de planificación y control al reflejar el estado final del proyecto. Medir y evaluar resultados y desempeño pasados, proporcionando evidencia objetiva de lo ocurrido en el proyecto y permitiendo comparar resultados reales con los objetivos establecidos. Definir acciones correctivas automáticas sin necesidad de análisis adicional.

3.30.- ¿Cuál de los siguientes objetivos cumple mejor con los criterios SMART según el texto?. Incrementar la satisfacción del cliente mediante mejoras continuas en los procesos del proyecto. Lograr que el equipo entregue un producto de mayor calidad utilizando buenas prácticas de desarrollo. Reducir en un 15% los incidentes reportados por usuarios finales antes del cierre del segundo trimestre del proyecto.

3.31.- ¿Cuál de las siguientes decisiones refleja una estrategia de adquisiciones alineada con la gobernanza del proyecto?. Utilizar recursos externos cuando el presupuesto es insuficiente para la realización del proyecto. Seleccionar recursos internos y externos considerando habilidades disponibles, riesgos, costos, cronograma y cómo la decisión contribuye a la entrega de valor del proyecto. Utilizar únicamente recursos internos para evitar la gestión de contratos, aun cuando el proyecto requiera capacidades especializadas no disponibles.

3.32.- En un proyecto de desarrollo de un sistema interno, el cronograma y el presupuesto se mantienen dentro de lo planificado. No obstante, los usuarios clave faltan repetidamente a las reuniones de validación y el equipo aún no ha definido un proceso formal de gestión de riesgos. La dirección decide no intervenir porque no existen desviaciones visibles. Desde la perspectiva de indicadores adelantados, ¿cuál delas siguientes es el análisis y la decisión más adecuada?. Mantener el seguimiento actual, ya que mientras no existan retrasos o sobrecostos, no hay evidencia objetiva de riesgo en el desempeño del proyecto. Considerar estas señales como indicadores rezagados y esperar a que se materialicen impactos en entregables antes de tomar decisiones. Interpretar la baja participación de interesados y la ausencia de gestión de riesgos como indicadores adelantados, analizar sus causas y ejecutar acciones preventivas inmediatas.

3.33.- () En un proyecto de software, un módulo se entrega diez días después de la fecha comprometida. El equipo registra una variación negativa del cronograma y un aumento en las horas consumidas. Posteriormente, se identifica que la causa principal fue la salida inesperada de un desarrollador clave. ¿Cómo debe interpretarse este escenario desde el uso de indicadores?. La salida del desarrollador es un indicador rezagado, mientras que el retraso del módulo es un indicador adelantado. El retraso y el aumento de horas son indicadores rezagados que evidencian el impacto ocurrido, mientras que la rotación de personal debió tratarse como un indicador adelantado para activar acciones preventivas. Ambos eventos son indicadores adelantados, ya que permiten analizar causas y tomar decisiones futuras. No existe diferencia entre indicadores adelantados y rezagados, ya que ambos se utilizan únicamente para reportar el estado final del proyecto.

3.34.- Un gerente de proyecto establece el objetivo: “Optimizar el desempeño del equipo de desarrollo”. Durante el proyecto surgen desacuerdos, ya que algunos consideran que el objetivo se logró y otros no, debido a la falta de métricas y plazos claros. Según los criterios SMART, ¿cuál de los siguientes es el análisis más consistente?. El objetivo es adecuado, ya que permite flexibilidad y deja al equipo libertad para definir cómo mejorar su desempeño. El objetivo no cumple con los criterios SMART porque no es específico, medible ni está delimitado en el tiempo, dificultando su evaluación objetiva. El objetivo es SMART porque está alineado con la mejora continua, aun cuando no defina indicadores ni fechas específicas.

3.35.- Una organización debe implementar pruebas automatizadas en un proyecto crítico. El equipo interno conoce el negocio, pero no posee experiencia técnica suficiente. La gerencia analiza si capacitar al personal interno o contratar un proveedor externo, considerando riesgos, costos, plazos y el impacto en la propuesta de valor. ¿Cuál de las siguientes decisiones refleja mejor una estrategia de adquisiciones alineada con la gobernanza del proyecto?. Externalizar todas las actividades del proyecto para reducir la carga administrativa del equipo interno, sin analizar impactos en riesgos o valor. Utilizar únicamente recursos internos para mantener el control, aun cuando se incremente el riesgo técnico y se afecte el cronograma. Evaluar el uso de outsourcing para las pruebas automatizadas considerando habilidades especializadas, riesgos, costos, cronograma y contribución a la entrega de valor.

3.36.- () ¿A qué dominio pertenece el proceso “Iniciar un proyecto o fase”?. Al dominio de desempeño de Planificación, ya que define el alcance y los objetivos iniciales del proyecto. Al dominio de desempeño de Gobernanza, porque autoriza formalmente el proyecto y establece la estructura de supervisión. Al dominio de desempeño de Integración, porque coordina todas las áreas de conocimiento desde el comienzo del proyecto.

3.37.- () ¿A qué dominio pertenece el proceso “Desarrollar la EDT”?. Al dominio de Gobernanza, ya que define la estructura del trabajo a alto nivel. Al dominio de Cronograma, porque la EDT es la base para la estimación de tiempos y secuenciación de actividades. Al dominio de Alcance, al formar parte de los procesos de planificación que definen y descomponen el trabajo necesario para cumplir los entregables del proyecto. Al dominio de Ejecución, porque la EDT se utiliza para asignar tareas al equipo durante el desarrollo del proyecto.

3.38.- () ¿Cuál es el principal entregable del proceso de inicio de un proyecto del dominio de gobernanza?. El plan de gestión del proyecto, que integra todas las áreas de conocimiento y define cómo se ejecutará y controlará el proyecto. El cronograma base aprobado, que autoriza las fechas oficiales del proyecto. El acta de constitución del proyecto (Project Charter), que autoriza formalmente el proyecto o fase, define objetivos de alto nivel y asigna autoridad al director del proyecto. La línea base del alcance, que establece los entregables aprobados y los criterios de aceptación.

3.39.- ¿Que son los juicios de expertos?. Herramienta y técnica utilizada durante el proceso. Entradas a los procesos. Salida de los procesos.

3.40.- () ¿Cuál es el principal entregable del proceso de inicio de un proyecto del dominio de gobernanza?. El plan de gestión del proyecto, que integra todas las áreas de conocimiento y define cómo se ejecutará y controlará el proyecto. El cronograma base aprobado, que autoriza las fechas oficiales del proyecto. El acta de constitución del proyecto (Project Charter), que autoriza formalmente el proyecto o fase, define objetivos de alto nivel y asigna autoridad al director del proyecto. La línea base del alcance, que establece los entregables aprobados y los criterios de aceptación.

3.41.- () ¿Cuál es el principal entregable del proceso “Integrar y Alinear los Planes del Proyecto” del dominio de gobernanza?. El cronograma detallado del proyecto, con todas las actividades secuenciadas y estimadas. Un conjunto de planes independientes por área, gestionados de forma separada por cada responsable funcional. El plan de gestión del proyecto integrado, que consolida y alinea los distintos planes subsidiarios, sirviendo como referencia para la ejecución, monitoreo y control del proyecto. La línea base del alcance, utilizada exclusivamente para controlar los cambios en los entregables.

3.42.- ¿Cuál es el propósito principal del proceso de “Integrar y Alinear los Planes del Proyecto” y su beneficio clave?. Unificar todos los componentes del plan del proyecto en un documento integrado que describa cómo se ejecutarán, monitorearán, controlarán y cerrarán las actividades del proyecto. Establecer exclusivamente los cronogramas y presupuestos del proyecto, asegurando que las actividades operativas sigan un orden secuencial fijo. Sustituir los planes de los dominios de desempeño por un único documento estándar que se aplique de forma idéntica a todos los proyectos.

3.43.- () ¿Cómo debe caracterizarse el plan de gestión del proyecto para ser efectivo en contextos cambiantes?. Debe ser un documento rígido y cerrado, aprobado al inicio del proyecto y modificado únicamente en casos excepcionales. Debe centrarse exclusivamente en el control del cronograma y los costos para minimizar desviaciones durante la ejecución. Debe ser un marco integrado, adaptable y actualizado progresivamente, que permita ajustar decisiones, planes y enfoques conforme cambian el contexto, los riesgos y las necesidades de los interesados. Debe sustituirse por informes periódicos, ya que en contextos cambiantes los planes pierden relevancia.

3.44.- ¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor la importancia de integrar y comunicar el plan de gestión del proyecto a los interesados?. Permite cumplir con requisitos formales de documentación, aunque las decisiones continúen tomándose de manera informal dentro del equipo del proyecto. Garantiza que solo el director del proyecto tenga claridad sobre el marco de gestión, reduciendo la necesidad de coordinación con otras áreas. Proporciona a los interesados un marco transparente para la toma de decisiones, alinea los esfuerzos de los dominios de desempeño y confirma expectativas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

3.45.- ¿Cuál de las siguientes opciones describe de manera más completa el alcance del proceso de Gestionar la Ejecución del Proyecto según el texto?. Ejecutar únicamente las actividades técnicas planificadas, dejando la gestión de recursos, cambios y calidad para los procesos de control del proyecto. Liderar y realizar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto, asignar recursos, implementar cambios aprobados y coordinar esfuerzos del equipo para cumplir los objetivos del proyecto. Supervisar los resultados finales del proyecto, evaluando entregables una vez completados y documentando lecciones aprendidas al cierre.

3.46.- ¿Cuál de las siguientes opciones refleja correctamente el enfoque de gestión de la calidad durante la ejecución del proyecto descrito en el texto?. La calidad se gestiona únicamente al finalizar los entregables, mediante inspecciones que confirman si cumplen o no los requisitos establecidos. La calidad se centra solo en el proceso de gestión del proyecto, asumiendo que los entregables cumplirán los requisitos si el proceso fue correcto. La calidad se aborda tanto en el proceso de gestión del proyecto como en la construcción de los entregables, asegurando el cumplimiento de requisitos definidos en la línea base del alcance o backlog priorizado.

3.47.- () ¿Qué es un entregable en un proyecto?. Una actividad planificada del cronograma que debe completarse dentro del plazo establecido. Un beneficio esperado del proyecto, normalmente expresado en términos financieros o estratégicos. Un producto, resultado o capacidad verificable y medible que se produce como resultado del trabajo del proyecto y puede ser entregado a un interesado. Un documento interno utilizado exclusivamente por el director del proyecto para el control del desempeño.

3.48.- Durante la ejecución de un proyecto, ¿cuál de las siguientes opciones corresponde mejor a datos de desempeño del trabajo según la práctica del PMBOK?. Son informes interpretados y analizados que describen tendencias de desempeño del proyecto, comparando los resultados reales con los objetivos planificados. Son mediciones y observaciones recopiladas durante la ejecución que reflejan aspectos como horas trabajadas, costos reales, fechas reales, número de entregables completados o fallas encontradas. Son los planes de gestión actualizados con fechas futuras y pronósticos de entrega, sin relación directa con datos sin procesar.

3.49.- () ¿Cuál es el propósito del registro de incidencias (Issue Log) en un proyecto?. Documentar riesgos potenciales futuros que podrían afectar al proyecto, antes de que ocurran. Registrar lecciones aprendidas para su análisis al cierre del proyecto. Registrar, dar seguimiento y gestionar problemas actuales que ya han ocurrido o están ocurriendo, asignando responsables y acciones para su resolución. Controlar exclusivamente los cambios aprobados en el alcance, cronograma y costos del proyecto.

3.50.- () ¿Qué son solicitudes de cambio en la gestión de proyectos?. Registros informales de ajustes menores realizados por el equipo durante la ejecución del proyecto sin necesidad de aprobación. Instrucciones operativas emitidas por el director del proyecto para corregir desviaciones detectadas en el desempeño. Propuestas formales para modificar cualquier componente del proyecto (alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, riesgos u otros elementos del plan), que deben evaluarse y aprobarse o rechazarse mediante un proceso de control de cambios. Actualizaciones automáticas de los planes del proyecto que no requieren análisis de impacto ni autorización.

3.51.- () ¿Cuál es la finalidad de documentar lecciones aprendidas en un proyecto?. Justificar decisiones pasadas del director del proyecto y respaldar los resultados obtenidos al cierre. Registrar errores cometidos por el equipo para asignar responsabilidades individuales. Capturar conocimientos, experiencias y buenas prácticas obtenidas durante el proyecto para mejorar el desempeño futuro, apoyar el aprendizaje organizacional y evitar repetir errores. Cumplir un requisito documental obligatorio únicamente al finalizar el proyecto, sin impacto en proyectos posteriores.

3.52.- En un proyecto para lanzar una tienda e-commerce, el sponsor dice: “Nuestro entregable es aumentar ventas 15%”. El equipo, en cambio, propone como entregables “sitio web publicado”, “pasarela de pago integrada” y “manual de operación”. ¿Cuál afirmación entre las siguientes es la más correcta?. Aumentar ventas 15%” es el entregable principal porque describe el resultado que la empresa desea lograr con el proyecto. Los entregables son productos/resultados/capacidades verificables generados por el proyecto; “aumentar ventas 15%” es más bien un objetivo/beneficio esperado. Un entregable es cualquier meta estratégica; por eso conviene definirlos como objetivos generales para no limitar la ejecución.

3.53.- En un proyecto de construcción, el equipo registra diariamente: horas reales trabajadas, costo real de materiales, porcentaje físico completado y fechas reales de actividades. Luego el PM analiza esos datos y emite un informe con tendencias y causas probables de desvíos. ¿Qué elemento de los siguientes corresponde a datos de desempeño del trabajo?. El informe semanal con análisis de tendencias, causas y recomendaciones de ajuste para la dirección. La comparación interpretada “estamos 8% atrasados por baja productividad del subcontratista” y sus implicaciones. El registro “costo real acumulado = 120.000€, duración real = 18 días, avance físico = 35%” capturado durante la ejecución.

3.54.- En un proyecto de implementación ERP, se detecta hoy que el proveedor no entregó un conector prometido y eso bloquea pruebas esta semana. Paralelamente, el equipo identifica que “podría haber retrasos futuros si continúa la rotación del área usuaria”. ¿Cuál acción es más correcta según la distinción incidencia vs. riesgo?. Registrar ambos hechos como “riesgos”, porque todo lo que afecta al proyecto debe tratarse como incertidumbre futura. Registrar el bloqueo actual como incidencia en el Issue Log (con responsable y seguimiento) y la rotación potencial como riesgo (evento incierto a futuro). Evitar registrarlos formalmente para no generar alarmas; basta con comentarlos en la reunión semanal del equipo.

3.55.- En un proyecto de marketing digital, el cliente pide formalmente agregar una nueva landing page con analítica avanzada. El equipo estima que afecta alcance, cronograma y costo. Un líder propone “hacerlo rápido” sin pasar por control de cambios, para no “burocratizar”. ¿Qué es lo más correcto de hacer en un proyecto entre las siguientes acciones?. Implementar el cambio de inmediato; si el equipo cree que es útil, no hace falta formalizarlo para no retrasar el trabajo. Tratarlo como solicitud de cambio: propuesta formal para modificar un entregable/documento/línea base, evaluando impactos antes de aprobar o rechazar. Rechazarlo automáticamente; cualquier cambio solicitado por el cliente durante ejecución se considera fuera de alcance y no debe evaluarse.

3.56.- En un proyecto de atención al cliente, el equipo descubre a mitad de ejecución que las reuniones diarias con usuarios reducen retrabajo. Algunos proponen “guardar eso para el cierre”, cuando se haga el informe final; otros quieren registrarlo ya para replicarlo en los siguientes paquetes de trabajo. ¿Cuál de las siguientes decisiones está más alineada con las buenas prácticas de gobernanza de proyecto?. Documentarlo solo al cierre, porque las lecciones aprendidas deben registrarse cuando ya no hay cambios en el proyecto. Registrar la lección en un Lessons Learned Register durante el proyecto y usarla para mejorar el desempeño inmediato y futuros trabajos. Mantenerlo como conocimiento tácito del equipo; documentarlo reduce agilidad y rara vez se reutiliza.

3.57.- () ¿Cuál es el propósito principal del proceso de Gestionar el Aseguramiento de la Calidad en un proyecto?. Verificar al final del proyecto que los entregables cumplen con las especificaciones técnicas aprobadas. Detectar defectos en los productos del proyecto mediante inspecciones y pruebas finales. Asegurar que los procesos utilizados para gestionar y ejecutar el proyecto sean adecuados, se sigan correctamente y generen confianza en que los resultados cumplirán los requisitos y expectativas. Corregir desviaciones de calidad mediante acciones correctivas aplicadas durante la ejecución.

3.58.- () ¿Cuál es la diferencia más relevante entre aseguramiento de la calidad y control de calidad en la gestión de proyectos?. El aseguramiento de la calidad se aplica únicamente al cierre del proyecto, mientras que el control de calidad se realiza durante la ejecución. El control de calidad se centra en la mejora de procesos y el aseguramiento de la calidad en la detección de defectos del producto. El aseguramiento de la calidad se enfoca en los procesos y en generar confianza en que se cumplirán los requisitos, mientras que el control de calidad se centra en verificar los entregables y detectar defectos. Ambos términos son equivalentes y pueden utilizarse indistintamente en la gestión de proyectos.

3.59.- ¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor cómo contribuye el aseguramiento de la calidad a la gobernanza y satisfacción de los interesados?. Permite demostrar el cumplimiento documental del proyecto, aun cuando los procesos no se ejecuten de manera consistente durante la ejecución. Genera confianza en que los resultados futuros cumplirán los requisitos, mejora la eficiencia de los procesos y aumenta la probabilidad de satisfacer o superar las expectativas de los interesados. Reduce la necesidad de comunicación con los interesados, ya que la calidad se valida únicamente al finalizar los entregables.

3.60.- ¿Cómo debe adaptarse la garantía de calidad en proyectos con los enfoques predictivo, híbrido o adaptativo?. Debe aplicarse siempre de forma rígida y formal, independientemente de si el proyecto es predictivo, híbrido o adaptativo. En proyectos adaptativos puede realizarse de manera formal o informal según el contexto, mientras que en proyectos predictivos suele aplicarse de forma más estructurada para reducir variaciones. Solo es necesaria en proyectos predictivos, ya que los proyectos adaptativos confían en la autoorganización del equipo.

3.61.- Una empresa farmacéutica desarrolla un sistema para gestionar registros de laboratorio. El proyecto va “bien” porque las pruebas del software muestran pocos defectos. Sin embargo, una auditoría interna detecta que el equipo no está siguiendo los procedimientos definidos para documentación, trazabilidad y revisión de cambios exigidos por políticas corporativas y regulaciones. La dirección pregunta si esto es un problema “de calidad” o solo “de cumplimiento”. ¿Cuál es el análisis más consistente con el texto sobre aseguramiento y control de calidad?. No es un problema de calidad, porque si el producto tiene pocos defectos, la calidad ya está garantizada y la auditoría solo agrega burocracia. Es principalmente un tema de control de calidad, porque las auditorías buscan defectos del producto y validan especificaciones técnicas. Es un tema de aseguramiento de la calidad, porque se centra en que los procesos se ejecuten conforme a estándares, regulaciones y expectativas, generando confianza sobre resultados futuros.

3.62.- Una startup desarrolla un producto digital con enfoque adaptativo (iteraciones cortas). El líder de calidad propone implementar auditorías formales exhaustivas cada semana para “asegurar la calidad”. El equipo argumenta que eso ralentiza el desarrollo y prefiere revisiones ligeras, métricas simples y retroalimentación frecuente. El sponsor teme perder control y pide una recomendación, ¿Entre las siguientes, cuál es la decisión más adecuada y por qué?. Adoptar auditorías formales semanales obligatorias, porque la garantía de calidad debe aplicarse de forma rígida en cualquier enfoque para evitar variaciones. Ajustar la garantía de calidad al contexto: en adaptativos puede ser formal o informal, priorizando acciones planificadas que mejoren procesos y satisfagan a interesados sin frenar la entrega de valor. Eliminar la garantía de calidad en enfoques adaptativos, ya que la autoorganización del equipo reemplaza estándares, auditorías y cumplimiento.

3.63.- () ¿Cuál es el propósito central del proceso de Gestionar el Conocimiento del Proyecto?. Documentar exclusivamente los informes finales del proyecto para cumplir requisitos administrativos. Transferir todo el conocimiento del proyecto únicamente al cierre, sin necesidad de capturarlo durante la ejecución. Utilizar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto, promoviendo el aprendizaje organizacional y el intercambio de conocimiento tácito y explícito. Sustituir la experiencia del equipo por repositorios documentales estandarizados.

3.64.- () ¿En qué se diferencia el conocimiento explícito del conocimiento tácito en el contexto de la gestión de proyectos?. El conocimiento explícito se adquiere únicamente mediante la experiencia personal, mientras que el conocimiento tácito se documenta en manuales y procedimientos. El conocimiento tácito es formal, estructurado y fácil de transferir, mientras que el conocimiento explícito es personal y difícil de codificar. El conocimiento explícito está documentado, es formal y fácil de compartir, mientras que el conocimiento tácito es personal, basado en la experiencia y difícil de expresar o transferir mediante documentación. No existe diferencia relevante entre ambos tipos de conocimiento en la gestión de proyectos, ya que ambos se gestionan de la misma forma.

3.65.- ¿Cuál de las siguientes prácticas favorece más eficazmente la transferencia del conocimiento tácito dentro de un proyecto?. Centralizar toda la información del proyecto en bases de datos estructuradas y restringir la interacción informal entre los miembros del equipo. Fomentar la colaboración mediante conversaciones abiertas, mentoría, interacción cara a cara y sesiones de intercambio que generen confianza. Limitar el intercambio de conocimiento a reportes escritos y procedimientos formales para evitar interpretaciones subjetivas.

3.66.- ¿Cuál de las siguientes opciones refleja mejor el rol de las lecciones aprendidas y la inteligencia artificial (IA) en la gestión del conocimiento del proyecto?. Las lecciones aprendidas y retrospectivas deben planificarse durante todo el proyecto, y la IA puede apoyar la captura y uso del conocimiento, considerando riesgos y políticas responsables. Las lecciones aprendidas deben recopilarse solo al cierre, y la IA puede utilizarse libremente sin políticas, ya que siempre mejora la calidad del conocimiento. La gestión del conocimiento se limita a registrar experiencias pasadas, por lo que la IA no aporta valor significativo al aprendizaje organizacional.

3.67.- En un proyecto de transformación digital, el equipo dispone de manuales y procedimientos detallados, pero depende de un experto senior para resolver problemas complejos. Cuando este experto se ausenta, el equipo no logra avanzar pese a contar con abundante documentación. ¿Cuál análisis explica mejor esta situación?. El proyecto depende excesivamente del conocimiento explícito, que es difícil de documentar y transferir entre personas. El equipo cuenta con conocimiento explícito documentado, pero carece del conocimiento tácito del experto, que es personal, basado en experiencia y difícil de codificar. La falta de avance se debe a que el conocimiento explícito siempre es insuficiente para gestionar proyectos complejos.

3.68.- () ¿Cuál es el propósito del proceso de Monitorear y Controlar el Desempeño del Proyecto?. Ejecutar las actividades técnicas del proyecto y producir los entregables definidos en el plan. Registrar información histórica del proyecto para su análisis al cierre. Dar seguimiento, revisar y reportar el progreso del proyecto, comparando el desempeño real con lo planificado, identificando desviaciones y permitiendo la toma de acciones correctivas o preventivas para asegurar el logro de los objetivos. Aprobar formalmente los cambios solicitados en el alcance, el cronograma y los costos del proyecto.

3.69. ¿Cómo se relacionan el monitoreo, el control y la medición dentro de la gestión del desempeño del proyecto?. El monitoreo se limita a recopilar datos, el control se enfoca solo en reportar información y la medición es un proceso independiente sin relación directa con decisiones. El monitoreo recopila y evalúa datos y tendencias, el control define y da seguimiento a acciones correctivas o preventivas, y ambos dependen de métricas para asegurar la alineación con los objetivos del proyecto. La medición reemplaza al monitoreo y al control, ya que las métricas por sí solas garantizan el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

3.70.- ¿Cuál de las siguientes opciones explica mejor el uso adecuado de métricas e indicadores en el proceso de Monitorear y Controlar el Desempeño del Proyecto?. Medir la mayor cantidad posible de variables del proyecto para asegurar una visión completa, aun cuando no todas sean accionables o relevantes. Utilizar únicamente indicadores rezagados, ya que reflejan resultados reales y eliminan la necesidad de análisis predictivo. Enfocarse en métricas relevantes y accionables que cumplan criterios SMART, apoyándose en indicadores adelantados y rezagados para identificar problemas tempranos y tomar decisiones informadas.

3.71.- () ¿Cuál es la definición “Caso de negocio” en un proyecto?. Un documento operativo que detalla las actividades, recursos y cronograma necesarios para ejecutar el proyecto. Un informe financiero que se elabora únicamente al cierre del proyecto para evaluar los beneficios obtenidos. Un documento que justifica la viabilidad del proyecto, describiendo la necesidad u oportunidad, los beneficios esperados, los costos, riesgos, alternativas y cómo el proyecto generará valor y se alinea con la estrategia organizacional. Un contrato formal entre el patrocinador y el director del proyecto que autoriza la ejecución del proyecto.

3.72. () ¿Cuál es el significado y la importancia del alcance del proyecto?. El conjunto de actividades necesarias para gestionar y controlar el proyecto durante todo su ciclo de vida. Los beneficios estratégicos y financieros que se esperan obtener una vez finalizado el proyecto. Las características y funciones que debe poseer el producto, servicio o resultado que se entregará como resultado del proyecto. El cronograma aprobado que define las fechas de inicio y fin de todas las actividades del proyecto.

3.73.- ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor la línea base del alcance en distintos enfoques de desarrollo?. En todos los enfoques es fija e inmutable, y cualquier cambio se gestiona informalmente por el equipo. En enfoques predictivos es una versión aprobada sujeta a control formal de cambios, mientras que en adaptativos se redefine por iteración según requisitos priorizados y valor esperado. Solo existe en proyectos ágiles y se gestiona mediante procedimientos estrictos de control de cambios.

3.74.- () ¿Qué es el alcance del producto?. El conjunto de tareas, actividades y recursos necesarios para ejecutar el proyecto de principio a fin. El documento que define los límites del proyecto y las restricciones de tiempo y costo aprobadas. Las características, funciones y requisitos que debe cumplir el producto, servicio o resultado que se entrega como resultado del proyecto. Los beneficios y el valor que la organización espera obtener una vez finalizado el proyecto.

3.75.- () ¿Cuál es la finalidad principal de una VBS (Value Breakdown Structure)?. Descomponer el trabajo del proyecto en paquetes técnicos para facilitar la estimación de costos y tiempos. Priorizar actividades del cronograma en función de sus dependencias y restricciones temporales. Descomponer y vincular los entregables del proyecto con el valor esperado, permitiendo priorizar decisiones y esfuerzos en función de la contribución a la creación de valor. Documentar los riesgos asociados a cada entregable para su posterior seguimiento durante la ejecución.

3.76.- () ¿Qué es el product backlog en entornos adaptativos?. Un cronograma detallado y cerrado que define todas las actividades del proyecto desde el inicio. Un documento técnico que recoge únicamente los requisitos definidos al comienzo del proyecto y que no puede modificarse. Una lista dinámica, priorizada y evolutiva de funcionalidades, requisitos y trabajo pendiente del producto, gestionada por el Product Owner y enfocada en maximizar el valor entregado. Un registro de incidencias operativas que deben resolverse de forma urgente durante la ejecución.

3.77.- () ¿Qué significa “Definición de Terminado (DoD)”?. Un listado de tareas técnicas pendientes que deben completarse antes de cerrar el Sprint. Un conjunto de criterios informales definidos por el director del proyecto para evaluar el avance del equipo. Un conjunto compartido de criterios de calidad que debe cumplir un incremento para considerarse completo, usable y potencialmente entregable. Un documento de planificación que describe los objetivos y actividades del siguiente Sprint.

3.78.- Una organización pública evalúa iniciar un proyecto de digitalización de trámites. Antes de autorizarlo, la alta dirección solicita un documento que compare costos, beneficios esperados, alternativas posibles y criterios para determinar si el proyecto puede ser exitoso.¿Qué documento responde mejor a esta necesidad?. Un plan de gestión del proyecto que describa cómo se ejecutarán y controlarán las actividades. Un caso de negocio que justifique la viabilidad económica, los beneficios esperados y la forma en que se generará valor. Un cronograma detallado que muestre fechas y responsables de cada actividad del proyecto.

3.79.- En un proyecto de implementación de un sistema ERP, el equipo comienza a realizar tareas adicionales “por si acaso”, que no estaban previstas inicialmente, generando sobrecostos y retrasos. ¿Cuál de las siguientes acciones habría prevenido esta situación?. Definir claramente el alcance del proyecto para asegurar que se realice todo el trabajo necesario y solo el necesario para entregar el valor esperado. Permitir que el equipo amplíe libremente las actividades para responder a cualquier solicitud emergente. Centrarse únicamente en cumplir fechas, dejando que el alcance evolucione sin restricciones formales.

3.80.- En un proyecto predictivo, el cliente solicita un cambio significativo en los entregables ya aprobados. ¿Contra que debe comparar la nueva situación el director para evaluar el impacto del cambio?. La línea base del alcance. Las tareas de product backlog. Línea base de los recursos.

3.81.- En un proyecto híbrido se requiere dividir un gran entregable en componentes manejables para asignar responsabilidades y estimar costos y tiempos. ¿Qué herramienta es más adecuada en este caso?. La EDT, que descompone jerárquicamente el alcance total del trabajo necesario para crear los entregables. La VBS, que prioriza entregables según el valor financiero esperado. El product backlog, que ordena funcionalidades según prioridades cambiantes.

3.82.- Un cliente aprueba el proyecto, pero luego de recibido el producto final reclama que “no hace lo que esperaba”, pero el equipo de proyecto completó todas las actividades planificadas. ¿Qué elemento fallo en este caso entre los siguientes?. El alcance del producto estuvo mal definido. El presupuesto utilizado. El caso de negocio no cumplió con su objetivo.

3.83.- Una ONG ejecuta un proyecto con múltiples entregables, pero necesita priorizar aquellos que generan mayor impacto social con recursos limitados. ¿Qué herramienta facilita esta priorización?. La EDT, que descompone el trabajo en paquetes técnicos. La VBS, que vincula entregables con el valor esperado y permite priorizarlos según su contribución. El cronograma, que ordena actividades según dependencias temporales.

3.84.- En un proyecto ágil, el cliente cambia prioridades con frecuencia y el equipo necesita ajustar continuamente qué funcionalidades desarrollar primero. ¿Qué artefacto soporta mejor esta dinámica?. La línea base del alcance fija aprobada al inicio del proyecto. La EDT, que define todo el trabajo desde el comienzo. El product backlog, como lista dinámica y priorizada enfocada en valor.

3.85.- En un proyecto Scrum, el equipo discute si una historia de usuario está “lista”, ya que algunos consideran que falta documentación y otros que basta con que funcione. ¿Qué herramienta resuelve esta ambigüedad?. La Definición de Terminado (DoD). El cronograma del sprint. El caso de negocio.

3.86.- () ¿Qué es el cronograma del proyecto?. Un documento financiero que detalla los costos estimados y reales del proyecto a lo largo del tiempo. Un listado de entregables aprobados que define el alcance del producto final. Una representación planificada de las actividades del proyecto, con sus duraciones, secuencia y fechas de inicio y fin, que sirve como referencia para ejecutar, monitorear y controlar el trabajo. Un informe de seguimiento que resume el estado del proyecto una vez finalizadas todas las actividades.

3.87.- () ¿Cuál es la diferencia entre esfuerzo y duración en la estimación de proyectos?. El esfuerzo y la duración son conceptos equivalentes y pueden utilizarse indistintamente en la planificación del proyecto. La duración representa la cantidad total de trabajo requerido, mientras que el esfuerzo indica el tiempo calendario necesario para completar una actividad. El esfuerzo representa la cantidad total de trabajo necesario (por ejemplo, horas-persona), mientras que la duración es el tiempo calendario que tarda una actividad en completarse y depende de los recursos asignados. El esfuerzo solo se utiliza en proyectos ágiles, mientras que la duración se aplica únicamente en proyectos predictivos.

3.88.- () ¿Cuál es la función principal de la línea base del cronograma?. Actualizar de forma continua las fechas del proyecto para reflejar el estado real de la ejecución. Servir como un cronograma flexible que puede modificarse libremente durante la ejecución. Actuar como referencia aprobada para comparar el desempeño real del proyecto en tiempo, permitiendo identificar desviaciones y evaluar la necesidad de acciones correctivas o cambios. Sustituir la planificación detallada del proyecto por estimaciones de alto nivel.

3.89.- ¿Por qué la flexibilidad del cronograma es considerada importante en la gestión de proyectos?. Porque permite eliminar la necesidad de planificación detallada y depender únicamente de la improvisación del equipo. Porque ayuda a adaptarse a cambios, gestionar riesgos, optimizar recursos y favorecer la entrega incremental y la calidad. Porque garantiza que todas las actividades se ejecuten exactamente como se planificaron, sin variaciones.

3.90.- En un proyecto de implementación de un sistema CRM, el equipo estimó que una actividad requería 80 horas de trabajo y asumió que estaría lista en 10 días. Sin embargo, solo se asignó una persona a medio tiempo y la actividad tardó 20 días en completarse. El sponsor cuestiona por qué el cronograma “falló”. ¿Cuál de los siguientes análisis explica mejor lo ocurrido?. El cronograma fue incorrecto porque la duración y el esfuerzo son equivalentes y debieron estimarse como un solo valor. Se confundió el esfuerzo con la duración; el esfuerzo expresa trabajo requerido y la duración depende de los recursos asignados en el cronograma. El problema se debió a la falta de flexibilidad del cronograma, no a las estimaciones realizadas.

3.91.- En un proyecto predictivo de construcción, una actividad crítica se retrasa una semana. El director del proyecto decide ajustar directamente las fechas del cronograma aprobado para “reflejar la realidad”, sin pasar por el comité de cambios. ¿Cuál es la interpretación más correcta de lo realizado por el director según las buenas prácticas?. Es válido actualizar el cronograma aprobado libremente, ya que la línea base debe reflejar siempre el estado actual del proyecto. La línea base del cronograma debe mantenerse como referencia y solo modificarse mediante procedimientos formales de control de cambios. En proyectos predictivos no se utilizan líneas base, sino solo pronósticos de fechas futuras.

3.92.- () ¿Cuál es el objetivo principal del dominio de finanzas?. Garantizar que el proyecto finalice dentro del presupuesto aprobado sin considerar el valor generado. Controlar exclusivamente los pagos y contratos asociados a proveedores externos. Planificar, estimar, financiar, gestionar y controlar los recursos financieros del proyecto para apoyar la toma de decisiones, asegurar la viabilidad económica y contribuir a la creación de valor. Elaborar informes financieros únicamente al cierre del proyecto para evaluar el ROI obtenido.

3.93.- ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor cómo las organizaciones definen el valor?. El valor se define exclusivamente mediante indicadores financieros como ROI o IRR, ya que solo los beneficios monetarios justifican un proyecto. El valor puede ser tangible o intangible, medirse con métricas financieras como ROI o ROACE, y también incluir dimensiones sociales, ambientales, satisfacción del cliente o innovación. El valor de un proyecto solo puede evaluarse cuando el proyecto finaliza y se calculan los beneficios económicos obtenidos.

3.94.- ¿Cuál de las siguientes opciones es una condición necesaria para lograr la maximización del valor?. Que se disponga de una line base de costos. Que se usen indicadores claros de éxito. Que el proyecto este alineado con la estrategia organizacional.

3.95.- () ¿Qué es la línea base de costos?. El presupuesto total del proyecto incluyendo todas las reservas de contingencia y de gestión. Un registro histórico de los costos reales incurridos durante la ejecución del proyecto. El presupuesto aprobado del proyecto, distribuido en el tiempo, que sirve como referencia formal para medir y controlar el desempeño de costos. Una estimación preliminar de alto nivel utilizada únicamente en la fase de inicio del proyecto.

3.96.- Una empresa evalúa un proyecto para modernizar su plataforma digital. El análisis financiero muestra un ROI moderado, pero por otro lado el proyecto mejoraría significativamente la satisfacción del cliente, permitiría cumplir nuevas regulaciones y fortalecería la imagen corporativa. ¿Cuál de las siguientes recomendaciones daría a los directivos?. El proyecto no debería aprobarse, ya que el valor solo puede justificarse mediante métricas financieras como ROI o IRR. Hay que definir lo que se considerará como valor en el proyecto ya que pudiera ser valioso si se consideran dimensiones. Aprobar el proyecto porque la satisfacción del cliente es lo más importante.

3.97.- En la ejecución de un proyecto, el sponsor solicita comparar el gasto real con el presupuesto aprobado para evaluar el desempeño financiero. El director del proyecto aclara que ciertos fondos no forman parte de la referencia de medición. ¿En cuál de las siguientes afirmaciones se basa el director?. El presupuesto total incluyendo todas las reservas, ya que refleja el dinero disponible. La línea base de costos aprobada, excluyendo la reserva de gestión, como referencia formal para comparar el desempeño real. El costo estimado inicial del trabajo, sin considerar ajustes ni aprobaciones posteriores.

3.98.- () ¿Cuál es el propósito general de las reservas en la gestión de proyectos?. Incrementar el presupuesto del proyecto para mejorar la flexibilidad financiera sin necesidad de justificación. Cubrir cualquier desviación del proyecto sin necesidad de identificar su causa. Proporcionar una provisión para gestionar incertidumbres y riesgos, permitiendo absorber impactos sin comprometer las líneas base del proyecto y apoyando la toma de decisiones. Sustituir la planificación de riesgos y el control de cambios durante la ejecución del proyecto.

3.99.- () ¿Qué es una reserva de contingencia de la reserva de gestión?. La reserva de contingencia y la reserva de gestión son equivalentes y se utilizan indistintamente para cualquier tipo de desviación del proyecto. La reserva de contingencia es un fondo adicional aprobado para cubrir eventos totalmente imprevistos, mientras que la reserva de gestión se utiliza para riesgos identificados. La reserva de contingencia se destina a riesgos identificados y conocidos del proyecto, mientras que la reserva de gestión se utiliza para riesgos o incertidumbres no identificadas previamente y requiere autorización para su uso. La reserva de gestión forma parte de la línea base de costos, mientras que la reserva de contingencia queda fuera del presupuesto aprobado.

3.100.- En el ejemplo del proyecto de instalación de tuberías industriales, ¿cuál de los siguientes usos de reservas es más coherente de acuerdo a las definiciones?. Utilizar la reserva de gestión para cubrir retrasos por permisos de soldadura, ya que son riesgos que afectan directamente el cronograma. Aplicar la reserva de contingencia para riesgos conocidos como retrasos por permisos, y reservar la de gestión para eventos imprevistos como cambios regulatorios. Consumir indistintamente cualquiera de las reservas para cualquier tipo de riesgo, siempre que el presupuesto total no se exceda.

3.101.- En un proyecto industrial, el director del proyecto utiliza parte de la reserva de gestión para absorber retrasos recurrentes en permisos, argumentando que “no estaban completamente seguros de que ocurrirían”. Posteriormente, surge un evento inesperado que requiere fondos adicionales, pero la reserva ya fue consumida. ¿Cuál debió haber sido la decisión más correcta en esta situación?. La decisión fue adecuada, ya que cualquier riesgo puede cubrirse con cualquier tipo de reserva si el presupuesto total lo permite. El director del proyecto debió usar la reserva de contingencia para riesgos conocidos y conservar la reserva de gestión para eventos realmente desconocidos. Las reservas no deberían utilizarse durante la ejecución, sino solo al cierre para justificar desviaciones.

3.102.- ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el alcance del dominio de desempeño de los interesados en la gestión de proyectos?. Se limita a identificar a los stakeholders al inicio del proyecto y documentar sus roles sin realizar seguimiento posterior. Abarca la identificación, análisis y gestión continua de los interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto, utilizando procesos, herramientas y técnicas de participación. Se enfoca únicamente en la comunicación formal con el sponsor y los altos directivos del proyecto.

3.103.- ¿Por qué la gestión de los interesados está estrechamente vinculada con la gestión de las comunicaciones?. Porque la comunicación es un proceso independiente que sustituye la necesidad de analizar intereses, poder o expectativas. Porque una interacción adecuada y un flujo oportuno de información son esenciales para lograr la participación efectiva y el apoyo de los interesados. Porque la gestión de los interesados se limita al envío periódico de reportes estandarizados a todos los grupos por igual.

3.104.- ¿Cuál de las siguientes opciones refleja mejor una gestión efectiva de la participación de los interesados según el texto?. Aplicar la misma estrategia de comunicación y participación a todos los interesados durante todo el proyecto, para asegurar consistencia. Priorizar únicamente a los interesados con mayor poder formal y desestimar a aquellos con menor influencia. Identificar y analizar a los interesados, priorizar su importancia, definir estrategias de participación y ajustarlas conforme cambian su influencia e intereses a lo largo del proyecto.

3.105.- () ¿Cuál es el alcance del dominio de desempeño de los recursos en la gestión de proyectos según el manual del curso?. Gestionar exclusivamente la contratación y asignación de recursos humanos al inicio del proyecto. Controlar los costos asociados a los recursos para asegurar que el proyecto no supere el presupuesto aprobado. Planificar, adquirir, desarrollar, gestionar y liderar los recursos del proyecto (personas, equipos e infraestructura), asegurando su disponibilidad, desempeño y alineación con los objetivos del proyecto. Supervisar únicamente el desempeño individual del equipo técnico durante la ejecución del proyecto.

3.106.- () ¿Cuál es el rol del director del proyecto en relación con el equipo de proyecto?. Asignar tareas individuales y supervisar estrictamente su cumplimiento técnico, manteniendo un control jerárquico del equipo. Delegar completamente la gestión del equipo en los responsables funcionales, limitándose a reportar avances a la dirección. Liderar, facilitar y apoyar al equipo de proyecto, promoviendo la colaboración, la comunicación efectiva, el desarrollo de competencias y un entorno que permita alcanzar los objetivos del proyecto. Evaluar únicamente el desempeño individual del equipo al cierre del proyecto para documentar lecciones aprendidas.

3.107.- () ¿Cuál es la función del gerente de recursos según el manual del curso?. Dirigir directamente la ejecución del proyecto y tomar decisiones sobre alcance, cronograma y costos. Aprobar cambios en el proyecto y actuar como patrocinador ante la alta dirección. Proporcionar, asignar y desarrollar los recursos necesarios, gestionando su disponibilidad, capacidades y desempeño, y apoyando al director del proyecto en la consecución de los objetivos. Supervisar exclusivamente el cumplimiento del cronograma del proyecto y reportar desviaciones financieras.

3.108.- () ¿Cómo se describe la gestión de recursos físicos, materiales o virtuales en un proyecto?. Se limita a la adquisición inicial de equipos e infraestructuras necesarias para la ejecución del proyecto. Se centra únicamente en el control de costos asociados a materiales y activos tecnológicos. Incluye la planificación, adquisición, asignación, uso, mantenimiento y liberación de recursos físicos, materiales o virtuales, asegurando su disponibilidad y utilización eficiente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Consiste exclusivamente en la supervisión técnica del uso de herramientas durante la ejecución del proyecto.

3.109.- Un proyecto internacional de tecnología reúne a profesionales de distintos países y culturas. El desempeño del equipo comienza a verse afectado por problemas de comunicación, baja motivación y resistencia a cambios organizacionales. El sponsor solicita al director del proyecto que “se enfoque solo en el cronograma y los entregables”. ¿Cuál sería la actuación más adecuada del director del proyecto según su rol?. Limitar su responsabilidad a supervisar tareas técnicas y reportar avances, dejando los temas humanos a otras áreas. Formar y guiar al equipo como una unidad eficaz, atendiendo factores culturales, de comunicación y motivación que influyen en el desempeño. Delegar completamente la gestión del equipo al gerente de recursos para evitar interferencias en la ejecución.

3.110.- () ¿Cómo se define un riesgo en la gestión de proyectos?. Un problema que ha ocurrido y que debe resolverse de inmediato para evitar retrasos en el proyecto. Una desviación del cronograma o del presupuesto detectada durante la ejecución del proyecto. Un evento o condición incierta que, de ocurrir, puede tener un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto. Cualquier cambio solicitado por los interesados durante el desarrollo del proyecto.

3.111.- AJUSTE. SI. NO.

3.112.- ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor una respuesta al riesgo?. Una acción planificada o implementada para reducir amenazas o potenciar oportunidades, tanto a nivel individual como global. Una actividad correctiva que solo se aplica después de que el riesgo se ha convertido en un problema. Un análisis teórico de riesgos que no requiere ejecución durante el proyecto.

3.113.- () ¿Cómo se define la resiliencia del proyecto?. La capacidad del proyecto para eliminar completamente los riesgos mediante una planificación exhaustiva. La habilidad del equipo para predecir con exactitud todos los eventos futuros que pueden afectar al proyecto. La capacidad del proyecto para absorber impactos, adaptarse a cambios y recuperarse rápidamente frente a perturbaciones, manteniendo el enfoque en los objetivos y la creación de valor. El grado de cumplimiento del proyecto respecto a su cronograma y presupuesto originales.

3.114.- Una empresa de energía inicia un proyecto para instalar paneles solares en zonas rurales. El equipo identifica que cambios en la regulación ambiental podrían retrasar permisos, pero también que incentivos gubernamentales podrían aumentar la rentabilidad si se aprueban a tiempo. ¿Cómo deben clasificarse estas situaciones según la gestión de riesgos?. Como problemas actuales, ya que afectan directamente la planificación inicial del proyecto. Como riesgos, porque son eventos inciertos que podrían tener efectos positivos o negativos en los objetivos del proyecto. Como desviaciones del proyecto que deben corregirse inmediatamente mediante acciones correctivas.

3.115.- Un proyecto de logística enfrenta una interrupción inesperada por un desastre natural. Gracias a planes alternos, reservas y equipos preparados, el proyecto se adapta rápidamente y retoma operaciones en poco tiempo. ¿Qué capacidad del proyecto se evidencia en esta situación?. La capacidad de eliminar completamente los riesgos mediante planificación detallada. La resiliencia del proyecto, al absorber impactos, adaptarse y recuperarse rápidamente. Capacidad para predecir riesgo, al identificar amenazas antes de que ocurran.

4.1.- ¿Cuál es la principal ventaja del enfoque iterativo en proyectos donde el producto final no está claramente definido desde el inicio?. Permite ejecutar todas las actividades del proyecto una sola vez con alcances fijos y previamente establecidos. Facilita aumentar gradualmente la comprensión del producto y mejorar sus características en cada iteración. Garantiza que los requisitos iniciales no cambien durante el desarrollo del proyecto.

4.2.- ¿En cuál de los siguientes tipos de proyecto resulta más adecuado aplicar el enfoque iterativo?. En proyectos simples y repetitivos donde el producto final se conoce completamente desde el inicio. En proyectos de corta duración donde no se requiere retroalimentación del producto desarrollado. En proyectos con alta complejidad e incertidumbre, donde los alcances se ajustan conforme se aprende.

4.3.- Una empresa de dispositivos médicos quiere lanzar un nuevo accesorio personalizado para rehabilitación. Solo tienen una idea general del producto, pero no están seguros de cuál diseño será el más útil para pacientes y fisioterapeutas. Además, esperan que los requisitos cambien conforme reciban retroalimentación de pruebas de uso. El director del proyecto propone planear todo el alcance desde el inicio y ejecutar una sola vez para “evitar retrabajos”. Como líder del proyecto, ¿qué enfoque de gestión del desarrollo elegirías y por qué?. Enfoque predictivo. Iterativo. Incremental.

4.4.- ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor el Product Backlog dentro de Scrum?. Es un plan detallado de tareas técnicas que el equipo ejecuta exclusivamente durante el Sprint en curso. Es una lista dinámica y priorizada de todo el trabajo necesario para el producto, gestionada por el Product Owner. Es un registro de problemas operativos detectados en producción que deben resolverse con urgencia.

4.5.- ¿Qué característica distingue principalmente al Sprint Backlog del Product Backlog?. Contiene impedimentos organizacionales que afectan el avance del equipo durante el Sprint. Es propiedad del Equipo de Desarrollo y detalla qué se hará y cómo se hará para cumplir el objetivo del Sprint. Es una lista priorizada de requisitos del producto que puede modificarse en cualquier momento por los stakeholders.

4.6.- ¿Cuál es el propósito principal del gráfico burndown en Scrum?. Registrar los incidentes críticos ocurridos durante el desarrollo del producto. Mostrar la comparación entre los incrementos entregados y los defectos encontrados en cada Sprint. Visualizar el trabajo pendiente en función del tiempo para monitorear el avance del equipo.

4.7.- Si en un gráfico burndown la línea de trabajo real se encuentra por encima de la línea ideal, ¿qué indica esta situación?. Que el equipo está adelantado respecto al plan y podría asumir más trabajo. Que el equipo va retrasado en relación con el plan establecido para el Sprint. Que se han eliminado impedimentos críticos que aceleraron el ritmo del equipo.

4.8.- ¿Cuál es el rol principal del Scrum Master respecto a la lista de impedimentos?. Identificar errores en producción y priorizarlos según su impacto en los usuarios finales. Definir los criterios de calidad que debe cumplir el incremento de producto. Visibilizar, priorizar y ayudar a eliminar los impedimentos que afectan al equipo.

4.9.- ¿Cuál de las siguientes situaciones corresponde a un elemento típico del Incident Backlog?. Una historia de usuario pendiente de desarrollo que fue estimada incorrectamente. Una falla crítica en producción reportada por usuarios con alto impacto en el servicio. Una idea de mejora detectada durante una reunión diaria que no es urgente.

4.10.- ¿Para qué se utiliza principalmente el Parking Backlog en Scrum?. Para registrar tareas técnicas que no fueron completadas al final del Sprint. Para almacenar ideas, dudas o problemas relevantes que no deben desviar la reunión actual. Para documentar incidentes críticos que requieren atención inmediata del equipo.

4.11.- ¿Cuál es la función principal del Tablero Scrum?. Representar visualmente el estado de avance de las historias y tareas del Sprint Backlog. Priorizar los requisitos del producto según el valor de negocio definido por el Product Owner. Controlar la eliminación de impedimentos externos al equipo de desarrollo.

4.12.- ¿Cuál de las siguientes afirmaciones define correctamente un Incremento de producto en Scrum?. Es un conjunto de tareas técnicas que aún no cumplen criterios de calidad, pero muestran avance parcial. Es el resultado verificable y utilizable que se suma a los incrementos anteriores y demuestra valor entregado. Es un documento que describe los objetivos planificados para el siguiente Sprint.

4.13.- ¿Qué relación existe entre la Definición de Terminado y el Incremento de producto?. El Incremento se considera válido solo cuando cumple formalmente con la Definición de Terminado. La Definición de Terminado se crea después de finalizar el Sprint para evaluar el trabajo realizado. El Incremento puede entregarse, aunque no cumpla la Definición de Terminado si el cliente lo solicita.

4.14.- ¿Cuál de las siguientes secuencias ocurren los eventos dentro de un sprint. Sprint 0 – Planificación del sprint - Reunión diaria - Restrospectiva del sprint - Revisión del sprint. Sprint 0 – Reunión diaria - Planificación del Sprint- Restrospectiva del sprint - Revisión del sprint. Sprint inicial – Planificación del Sprint - Reunión diaria - Restrospectiva del sprint - Revisión del sprint. Planificación del Sprint - Reunión diaria - Revisión del sprint - Restrospectiva del sprint.