Simulador complexivo escrito

Contexto 1: Walmart ¡ahorre su dinero y viva mejor. Walmart Stores, Inc. es el mayor minorista del mundo con unas ventas al año de 720.800 millones de euros anuales, más de 2 millones de empleados, y 4.300 establecimientos. Cada semana, más de 150 millones de clientes visitan un establecimiento Walmart. Sam Walton fundó la empresa en 1962 con un objetivo muy sencillo: ofrecer precios bajos para todos. La filosofía de Walmart es permitir a las personas con recursos económicos medios y bajos, puedan comprar los mismos productos que anteriormente sólo se podían permitir los ricos.Su modelo de negocios se centra en precios bajos, su amplísima variedad y sus servicios de calidad hacen que los clientes repitan su visita. Esta empresa vende un gran número de productos alimenticios, ropa, pañales, pasta de dientes, juguetes, CD’s, productos para el cuidado de las mascotas, etc. ¿Cuál es el secreto que subyace a su éxito? Se basa en una estrategia de precios bajos siempre, cuya misión es reducir el coste de vida del mundo. Para lograr este objetivo, vende una amplia selección de artículos a precios económicos. El éxito de la logística de Walmart es increíble, ya que ha desarrollado diferentes sistemas informáticos que actúan a la par. Todo comienza en la caja registradora o punto de venta, desde donde se envía esta información al servidor principal mediante vínculos de información vía satélite. Gracias a esta información de ventas en tiempo real, el sistema de gestión de inventario de Walmart calcula el índice de las ventas, analiza y procesa los factores estacionales y promocionales, y genera pedidos automáticos a los centros de distribución y a sus proveedores.Walmart es muy competitiva en cuanto a los precios y da a sus jefes de tienda más libertad para fijar precios que las cadenas con una «fijación de precios centralizada». Los jefes de tienda fijan los precios de acuerdo con las condiciones locales del mercado, siempre con el fin de maximizar el volumen de ventas y la rotación de mercancías, reduciendo los gastos al mínimo. Distribución La red de distribución de Walmart, es de dos fases y concebida según un modelo de «eje y radios», empieza con un camión Walmart que lleva la mercancía a un centro de distribución, donde se clasifica para ser transportada a una tienda Walmart, generalmente en un plazo de 48 horas a partir de la solicitud original. El proceso de reposición de mercancías se origina en el punto de venta, desde donde la información se transmite vía satélite a la oficina central de Walmart o a loscentros de distribución. Relación con proveedores Walmart es conocida como negociador duro. Cuando los proveedores visitan las oficinas centrales, no son remitidos a los despachos de compras, sino a una de las aproximadamente 40 salas de entrevistas, equipadas tan sólo con una mesa y cuatro sillas, con el fin de optimizar este proceso. Además, la compañía maneja una práctica generalizada de llamar a sus proveedores a cobro revertido, y centraliza sus compras en las oficinas centrales, lo que representa un ahorro.Además, el sistema de Walmart cada día transmite los datos de ventas al proveedor, que los utiliza para generar pedidos sobre diferentes cantidades, tallas y colores de los productos, así́ como para planificar las entregas desde determinados almacenes a determinadas tiendas. Otro ejemplo de esto es que Walmart envía informes diarios sobre el estado de las existencias en sus almacenes a otro de sus proveedores, la cual utiliza estos informes para planificar niveles de inventario, generar pedidos y enviar exactamente lo que se necesita en el momento preciso. Como resultado, Walmart y sus proveedores se beneficiaban de una reducción de los costes de inventario y de un aumento de las ventas. Estrategia competitiva La estrategia de enfoque en costo definitivamente fue la ventaja competitiva que Walmart siguió, su segmento blanco fueron las poblaciones de 5,000 a 25,000 habitantes que vivían en zonas remotas y las cuales tenían que realizar viajes de 4 horas para llegar una tienda de descuento. En los años 80 casi la tercera parte de las tiendas de Walmart estaban en zonas que no eran atendidas por competidores. Para permanecer con su ventaja competitiva de precios bajos en estas zonas, Walmart tuvo que construir sus propios almacenes que le permitían comprar grandes volúmenes de mercadería y a mejores precios. La cadena de valor de Walmart Dentro de los principales componentes de la cadena de valor de Walmart se encuentran los siguientes: • Infraestructura de la empresa. Walmart cuenta con instalaciones muy amplias para ofrecer el mejor servicio. • Clima Organizacional. Los colaboradores de la compañía gozan de un ambiente agradable de trabajo. • Gestión del recurso humano. Walmart es reconocida como una de las 100 compañías de Estados Unidos donde mejor se trabaja, así también cuenta con programas que permite desarrollar y entrenar a sus colaboradores. • Logística Externa. Walmart utilizó la estrategia cross-docking para distribuir sus productos, esta es una práctica de logística que le permitía transferir directamente los productos desde un camión de entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento extra, en el cual los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución salida, sin utilizar almacenamiento extra, en el cual los proveedores entregan sus productos en los centros de distribución.

De acuerdo al accionar de Walmart y su evolución, se puede decir que su ventaja competitiva se centra principalmente en: Fuertes procesos de marketing. Amplia oferta de productos de buena calidad a precios bajos, logrado por su sistema de logística. Tiendas lujosas altamente diversificadas. . Servicio general y estandarizado.

La cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categorías de actividades: actividades primarias y las actividades de soporte o apoyo. En el caso de Walmart, identifique la actividad primaria que le genera mayor disminución de costos: Lujosas prácticas operativas y costos en relación a la calidad del producto. Ferviente búsqueda de costos bajos, a través de una distribución, alto control de inventario y relación directa con proveedores. Búsqueda constante de costos bajos, con ejecutivos dedicados a la parte gerencial y lejos de los clientes y empleados. Búsqueda constante de costos bajos, con ejecutivos dedicados a la parte gerencial y lejos de los clientes y empleados.

De acuerdo al modelo de las fuerzas competitivas de Porter, ¿Cuál considera que tiene mayor relación con los precios bajos que mantiene Walmart?. Los nuevos ingresantes al mercado, ya que se requiere grandes inversiones para ingresar al sector que atiende Walmart. La alta diversificación de sus productos. La relación con sus proveedores, dado que debe coordinar con mas 85.000 proveedores y gestionar miles de productos hasta llevarlos a sus estanterías. La oferta de productos sustitutos, ya que hay mucha oferta de los mismos y se puede acceder a ellos con gran facilidad.

¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de Walmart?. Estrategia de mejores costos. Estrategia de costos bajos. Estrategia de diferenciación. Estrategia de diferenciación amplia.

En el marco de la pandemia COVID – 19, Walmart apuesta todo al envío de la compra en el día y por eso se asoció a Instacart, empresa especializada en la entrega a domicilio de alimentos por internet, para ofrecer envíos el mismo día en las sucursales de Estados Unidos, y hacerle frente a Amazon. Esto se refiere a un reforzamiento de la posición de mercado a través de. Alcance horizontal. Alcance vertical. Alianza estratégica. Estrategia multinacional.

Contexto 2: Programa de responsabilidad ambiental respiro Pacífico/carbono neutro. Banco del Pacífico S.A fundamenta sus decisiones en las necesidades de las personas, en la generación de valor y en la eficiencia operativa, buscando el desarrollo sostenible de la comunidad mediante el otorgamiento de productos y servicios financieros diferenciados, sobre la base de la ética, la transparencia y la calidad de sus servicios. De esta manera, la estrategia de sostenibilidad de Banco del Pacífico está cimentada en la generación de valor para la sociedad, a través de acciones innovadoras que permiten fortalecer su modelo de negocio centrado en el cliente, mitigando el impacto de sus actividades en el medio ambiente, fortaleciendo la educación financiera y coadyuvando de manera responsable y ética al progreso económico y social de sus grupos de interés. Su compromiso con el ambiente no solo se relaciona con los impactos directos que genera a través de sus emisiones, además se consideran responsables de los impactos ambientales que generan las organizaciones, negocios y proyectos que financian a través de la gestión comercial. Banco del Pacífico ha implementado un sistema de gestión ambiental, ejecutado a través del programa de reducción y compensación de gases de efecto invernadero “Carbono Neutro” que contempla cuantificar las emisiones generadas por el Banco, reducirlas y compensarlas. Para ello, ha realizado un inventario de aquellas emisiones directas e indirectas provenientes del consumo de electricidad, del uso de combustibles de origen fósil de los vehículos, lubricantes, refrigerantes, desechos y viajes aéreos. Una vez que se ha cuantificado las emisiones, que son llevadas a toneladas de CO2, se ejecutan acciones encaminadas a reducirlas. Las emisiones que no se pueden reducir, son compensadas en 601 hectáreas de bosque y plantaciones de teca. La revisión y auditoría de estos cálculos se la realiza de manera anual, a fin de controlar la reducción de las emisiones con la ejecución de campañas y acciones para el efecto. En enero 2015 el Banco obtuvo la “Declaratoria de Verificación Carbono Neutro” en nueve oficinas de: Guayaquil: Matriz y Edificio Anexo, agencias: Urdesa, Centenario y Alborada. Quito: Edificio Principal y las agencias: Amazonas, El Inca y La Prensa. Además de compensar las emisiones, sembramos 2700 árboles en Punta Carnero, Guayaquil, Cuenca y Quito, a través del cual contribuimos con el cuidado del medio ambiente.

El otorgamiento de productos y servicios financieros diferenciados, sobre la base de la ética, la transparencia y la calidad de sus servicios, se enmarca dentro las acciones de RSE estratégica, que constituye: Una práctica de innovación responsable. Una ventaja competitiva con base en la RSE. Una ventaja comparativa basada en la productividad. Una estrategia de generación de valor.

La estrategia de sostenibilidad de Banco del Pacífico cimentada en la generación de valor para la sociedad, permite transformar las actividades de la cadena de valor de tal manera que se mitiga el daño generado por las actividades empresariales. Lo cual corresponde a la denominada RSE: Estratégica. Altruista. Responsiva. Transparente.

Las acciones emprendidas por Banco del Pacífico para cuidar el medio ambiente, se alinean principalmente a la iniciativa de: Directrices de la OCDE. Principios CERES. Global Reporting Initiative. Pacto Mundial.

La realización efectiva de la responsabilidad, lleva explícitos cuatro valores clave, en el caso del banco del Pacífico que aplica el valor de la transparencia, entendido como la capacidad de: Conocer que ocurre dentro de la organización. Asumir responsabilidades en todos los ámbitos. Escuchar a quien pregunta. Rendir cuentas a los grupos de interés.

Las decisiones tomadas por el Banco del Pacífico se pueden considerar éticas, puesto que estas se fundamentan en caminos de acción que consideran: Las expectativas de los medios de comunicación. Los valores y las expectativas de los grupos de interés. Los intereses de los accionistas y directivos de la empresa. Las necesidades de las comunidades donde opera.

Contexto 3: El caso de las vendedoras inconformes de la empresa ILE. Patricia Jácome, Diana Bermeo y Carmen Molina trabajan desde hace 10 años en la fábrica de especies de la empresa ILE en el área de ventas. La labor de las tres destaca por su excelente atención a los clientes y por su relación armoniosa con los demás compañeros de la organización, así como entre ellas. Las tres han visto crecer la empresa y la consideran parte fundamental en su trayectoria laboral. Tuvieron varias oportunidades de cambiar de trabajo, pero las descartaron debido a su integración a la empresa y su ¨amor a la camiseta¨. Pedro Maldonado, gerente de ventas delega gran parte de sus funciones en ellas y adopta un estilo de liderazgo netamente participativo. El estilo es de gran parte la razón por la cual ellas se sienten integradas a la empresa, pues perciben que se les tiene confianza y que se reconoce su labor. Ayer se entraron del fallecimiento del señor Maldonado, situación que afectó visiblemente el desempeño de su trabajo. Dos semanas después, la dirección de la empresa designó a Carmen Molina como nueva gerente de ventas. Patricia y Diana esperaban también ser elegidas, por lo cual recibieron con sorpresa y desagrado la designación de Carmen. Su actitud en la empresa se tornó pasiva: desempeñaban solo sus tareas indispensables y su relación con Carmen se deterioró de manera notoria, incluso evitaban asistir a actividades en las que ella estaba presente. Además, en los siguientes tres meses no alcanzaron su cuota de ventas y aprovechaban cualquier ocasión para comentar con el personal con el personal el grave error que se había cometido al designar a Carmen como nueva gerente de ventas. Carmen por su parte deseaba conservar la vieja amistad, pero no estaba dispuesta a aceptar la actitud de ellas en el trabajo.

¿Cuál es el estilo de liderazgo que debe adoptar Carmen con sus antiguas compañeras?. Liderazgo participativo, la responsabilidad compartida y una excelente comunicación. Liderazgo centralizado y opinión de todo el personal sobre las decisiones emitidas. Liderazgo burocrático, centrado en que las actividades se realicen de manera rigurosa y según los procesos establecidos. Liderazgo situacional, es un tipo de liderazgo momentaneo.

¿Qué tipo de comunicación interna debe implementar Carmen Molina para mejorar la relación con sus colaboradores?. Formal. Informal. Informal. Horizontal.

La conducta demostrada por Patricia y Diana frente a la nueva designación de Carmen es un ejemplo de conducta: Asertiva. No asertiva. Agresiva. No agresiva.

. Según el caso presentado, para asegurar una verdadera comunicación se debe: Escuchar, preguntar, retroalimentar y reafirmar. Oir, preguntar, reafirmar y hablar. Hablar, escuchar, retroalimentar y rumorar. Preguntar, afirmar, declarar, dar juicios y escuchar.

Seleccione las cualidades de la delegación efectiva que Carmen Molina debe implementar con su equipo de trabajo. Las disponibilidad de aparatos electrónicos para comunicarse entre colaboradores. La disponibilidad de una red de internet para mantener una comunicación constante. Los procesos se lleven de forma eficiente y efectiva. La comunicación abierta entre el empleado y supervisor.

Contexto 1: Marketing Digital. Los dos últimos años nuestra sociedad experimentó una serie de transformaciones socioculturales políticas y económicas como consecuencia de la crisis sanitaria y el confinamiento causado por el Virus COVID -19; de estos cambios, los de tipo sociocultural se convirtieron en los principales aspectos para entender la nueva forma de consumo de nuestra sociedad y sus nuevos estilos de vida. Estas modificaciones sociales, han significado grandes cambios obligados para las empresas que, tuvieron que adaptar su oferta de productos y servicios a las nuevas condiciones del mercado, migrando sus canales de distribución y comunicación tradicionales hacia canales electrónicos; por lo que, tuvieron que impulsar sus estrategias de comunicación digital. Objetivo: Las compañías locales de comida, con el objetivo de incrementar sus ventas y mejorar su posicionamiento en medios digitales, identificaron nuevas estrategias para impactar a este nuevo segmento, llegando a su usuario más cualificado con un mensaje concreto que no solo permitiera incrementar sus ventas a través de medios digitales sino también, generar engagement de marca. El enfoque: La publicidad programática o la compra programática de anuncios con la funcionalidad de geolocalización, les permite a las empresas locales identificar el público objetivo que está cerca de sus puntos de venta. Los anuncios programados pueden analizar el tipo de usuario al que se dirige la campaña y dónde está el consumidor a la hora de adquirir el producto o servicio, por lo tanto, las empresas pueden definir mejor sus mensajes, ofertas y servicios a su público objetivo. Se eligieron diferentes zonas de la ciudad y se identificaron a los usuarios que estuvieran alrededor, a los que les llegaría un mensaje concreto y específico sobre la oferta de productos y servicios. Este tipo de acciones permitiría tener una relación más personal con los usuarios y en consecuencia incrementar el engagement y las ventas de las empresas de comida locales. Este piloto se implementó antes de Navidad para testar los diferentes mensajes y estrategias y así poder replicar los más efectivos en otras campañas a lo largo del siguiente año. La identificación del usuario en diferentes zonas y el envío de un mensaje concreto y específico por cada público objetivo, multiplicó x3 el CTR y mejoró el reach de audiencia cualificada afín a las empresas locales que implementaron la estrategia. Además, esta acción tuvo repercusión a nivel de branding, mejorando la imagen de marca debido a la valoración positiva de los usuarios.

Si la estrategia de marketing digital implementada multiplicó x3 el CTR y mejoró el reach de audiencia cualificada para las empresas, entonces: Hubo crecimiento en ventas para las empresas. Mejoró el engagement y posicionamiento en medios digitales, sin embargo, esto no significa que incrementaron las ventas de las empresas. Incrementó el nivel de compromiso que tienen los consumidores y usuarios con las empresas. Incrementó el engagement, el tráfico y visitas al sitio, por lo tanto, también las ventas ya que el mensaje estaba dirigido a los públicos cercanos al punto de venta.

La estrategia de marketing digital planteada por las empresas de comida locales está enfocada en: Mejorar el nivel del branding de las empresas en medios digitales. Posicionar la imagen, productos y servicios de las empresas e incrementar las ventas a través de publicidad programática. Identificar la ubicación y comportamiento del cliente y así enviar publicidad personalizada. Segmentar mejor a su público gracias a la geolocalización.

La estrategia de marketing digital implementado por las empresas locales de comida, funcionó debido a que: Las empresas decidieron realizar la compra programática de anuncios con la funcionalidad de geolocalización. La funcionalidad de geolocalización que permitió identificar a los posibles consumidores cercanos. La investigación previa de hábitos de consumo. Los anuncios personalizados a los diferentes segmentos.

La estrategia implementada de compra programática de anuncios, se segmentó en base a variables: Geográficas y demográficas. Geográficas y psicográficas. Demográficas y psicográficas. Geográficas, demográficas y psicográficas.

El objetivo de las empresas locales al implementar su plan de marketing digital, fue: Incrementar sus ventas y mejorar su posicionamiento en medios digitales. Mejorar su posicionamiento en medios digitales. Mejorar su engament y mejorar sus ventas. Mejorar sus ventas e identificar nuevos clientes gracias a la geolocalización.

CONTEXTO 2: Caso Starbucks (Planeación, organización y dirección). El principal producto de Starbucks es el café; cuenta con más de 30 mezclas y cafés de origen. Además de café recién colado, la empresa ofrece otros productos, entre ellos: Bebidas artesanales: Bebidas a base de café espresso, calientes o frías, bebidas preparadas con café o sin él, tés marca Tazo y smoothies. Artículos: Máquinas caseras para preparación de espresso, percoladoras y molinos de café, chocolates finos, tazas y accesorios para café, discos compactos y otros artículos variados. Alimentos frescos: pastelillos, sándwiches, ensaladas, desayunos calientes y helados de yogur. Productos de consumo global: Bebidas a base de café Starbucks Frappuccino, bebidas frías a base de café Starbucks, Starbucks Liqueurs, y una línea de helados extra finos. Tarjeta Starbucks y programa My Starbucks Rewards: Se trata de una tarjeta de prepago y de un programa de recompensas para los clientes. Portafolio de marcas: Starbucks Entertainment, Ethos, Water, Seattle’s Best Coffee y Tazo Tea. Su oferta ya no es exclusiva para los profesionales urbanos o la gente con poder adquisitivo, y tampoco lo es sólo para los intelectuales o las personalidades creativas. En sus cafeterías se pueden ver madres de familia, trabajadores de la construcción, cajeros bancarios y asistentes de oficina. Y, a pesar de su alto precio, los clientes pagan sus productos porque consideran que valen lo que cuestan. Lo que obtienen a cambio de su dinero es uno de los cafés más finos de la oferta comercial, elaboración personalizada y, por supuesto, el ambiente Starbucks: sillones cómodos, música, aromas, el agradable siseo de la máquina de espresso, elementos que evocan la cálida sensación de comunidad y conexión. La compañía está queriendo incursionar en las ventas de vino y cerveza, y para ello provocó el concepto en un local de Seattle en 2010, y ahora ofrece bebidas con alcohol en 26 puntos de venta, y esas tiendas han reportado un aumento del tránsito de clientes en las horas en que se ofrecen estas bebidas. El concepto de “Noches de Starbucks” ofrece bebidas seleccionadas para adultos (cerveza y vino adaptados a los gustos regionales) y un menú de alimentos más amplio después de las 4 p.m. Starbucks reconoce que los logros obtenidos son consecuencia directa de la gente que contrata, la empresa se ha esforzado por ser un empleador que desarrolla a sus empleados y les da oportunidades de crecer y mantenerse interesados. La compañía se define como “pro-empleado” y afirma que siempre ha estado comprometida a proveer a su fuerza laboral de un entorno laboral flexible y progresista, así como a tratar a todos y cada uno de sus empleados con respeto y dignidad. A medida que Starbucks continúa expandiéndose tanto en Estados Unidos como en el ámbito internacional, necesita asegurarse de que cuenta con el número adecuado de personas, ubicadas en los lugares correctos y en el momento oportuno. Pero ¿qué tipo de personas son apropiadas para Starbucks? Según la empresa, le interesa tener “gente adaptable, capaz de motivarse a sí misma, apasionada y que pueda ser creativa al participar en un equipo”. Starbucks emplea diversos métodos para atraer a posibles empleados. La compañía cuenta con un centro de desarrollo profesional en línea, interactivo y fácil de utilizar. Las personas que buscan empleo —mayores de 16 años— pueden buscar y completar en línea su solicitud para trabajar, ya sea en el centro de soporte de la sede central (en Seattle) o en las oficinas zonales, en las plantas de tostado, administrando cafeterías o como baristas (puestos por hora) en cualquier ubicación geográfica. Además, organiza eventos de reclutamiento en varios lugares de Estados Unidos, lo cual permite que los candidatos hablen directamente con los reclutadores y con empleados sobre la experiencia de trabajar en la compañía. La empresa también ofrece un número limitado de oportunidades para que los estudiantes realicen en ella sus prácticas profesionales durante el verano. El compromiso de la empresa para ayudar a los habitantes de las comunidades, se comprometió a contratar al menos 10 000 veteranos y a sus cónyuges para 2018. Más recientemente, la compañía se asoció con otras empresas, incluyendo a CVS Health Corporation, Walmart y Microsoft para contratar al menos 100 000 individuos con bajos ingresos. Aunque la capacitación en diversidad es importante para Starbucks, no es la única que ofrece. La empresa invierte continuamente en programas de capacitación y en iniciativas de desarrollo profesional: la capacitación inicial de los baristas, quienes reciben un folleto conocido como “manual del delantal verde” en el que se les exhorta a ser auténticos y considerados, tiene una duración de 23 horas; la de los supervisores de turno consta de 29 horas adicionales; la de los gerentes adjuntos se extiende a lo largo de 112 horas; y la de los gerentes de sucursal es de 320 horas. Por su parte, los aspirantes a gerente distrital reciben 200 horas de capacitación. Y todos los empleados deben asistir a una clase sobre café, la cual se enfoca en ese producto y en la pasión de Starbucks por esa bebida. Además, el centro de apoyo corporativo de Starbucks ofrece cursos en temas tan variados como adquisición de habilidades básicas de cómputo, solución de conflictos y administración. Los empleados de Starbucks no quedan “estancados” en sus empleos. El rápido crecimiento de la compañía genera muchas oportunidades de promoción y ascenso para todos los trabajadores. Si así lo desean, pueden solicitar asesoría profesional, orientación ejecutiva, rotación de puestos de trabajo, mentoría y desarrollo en liderazgo para crear una ruta profesional que responda a sus necesidades. La comunicación para la empresa es muy importante, Howard Schultz trata de visitar por lo menos 30 o 40 cafeterías cada semana. Esta estrategia no sólo le permite obtener una perspectiva directa de lo que ocurre en el campo, sino que también da oportunidad a que los empleados hablen con el miembro más importante de la compañía, el mantener una comunicación que fluya de los empleados hacia el gerente e informarle sobre cómo se sienten sus subordinados respecto de su trabajo, sus compañeros de trabajo y la organización en general le ha permitido tomar las mejores decisiones para mantener motivado a su equipo de trabajo. Con respecto al liderazgo, Schultz enfatiza que es necesario encontrar el equilibrio entre celebrar los logros alcanzados por la compañía en el pasado y saber cuándo es mejor cambiar el estado de las cosas. Además, ha dicho que los grandes líderes tienen que identificar la ruta que debe seguir la organización y luego desarrollar la confianza suficiente entre el personal para que también la sigan, eliminando cualquier tentación de “desviarse a un camino más sencillo”. Asimismo, ha mencionado que los líderes, particularmente los que trabajan en empresas en crecimiento, necesitan permanecer fieles a los valores y principios que han guiado la operación del negocio y no dejar que dichos valores se vean comprometidos por la ambición de crecimiento. Desde 1982, el estilo administrativo de Howard Schultz ha permitido que la compañía crezca con éxito, cumpliendo y superando sus metas, y lo ha hecho con ética y responsabilidad. Desde la creación de los principios guía de la compañía hasta la implementación de diversas iniciativas estratégicas innovadoras, Schultz nunca ha dejado de lado su creencia de lo que Starbucks podría y debe ser.

Estas de acuerdo que la estrategia corporativa que tiene Starbucks es de “crecimiento”. Sí, porque los objetivos de la empresa consisten en ampliar el número de mercados para ello tiene una diversidad de productos y servicios. No, la estrategia que utiliza es “estabilidad” porque trabaja en su actividad principal (café) para ello realizar cursos sobre el producto. No, la estrategia que utiliza es “estabilidad” porque trabaja en su actividad principal (café) para ello realizar cursos sobre el producto. No, la estrategia corporativa es “recuperación” porque es necesario realizar una reingeniería de la empresa motivo por el cual la empresa está queriendo incursionar en las ventas de vino y cerveza.

¿Cómo justificarías el calificativo que utiliza Starbucks “pro-empleado”?. Es una empresa que ofrece un entorno laboral flexible y progresista, aspectos que ayudan a mantener el interés por la empresa además de tratar al trabajador con respeto y dignidad. Es una empresa líder en planificación porque conoce el número adecuado de trabajadores que necesita para trabajar productivamente, ubicados en los lugares correctos y en el momento oportuno. Las políticas laborales de Starbucks garantizan la equidad de oportunidades de empleo y prohíben estrictamente la discriminación. El gerente Howard Schultz trata de visitar por lo menos 30 o 40 cafeterías cada semana lo que le permite identificar falencias.

En Starbucks se maneja una comunicación ascendente, analice las bondades de este tipo de comunicación. La comunicación fluye desde el gerente a sus subordinados, lo que fortalece la participación de los empleados. La comunicación fluye desde los subordinados hacia el gerente lo que permite al personal de nivel inferior expresar su postura u opinión al personal de nivel superior. La comunicación fluye entre unidades lo que permite recibir información de los niveles inferiores para mejorar su motivación. La comunicación fluye entre las diferentes unidades de la empresa, lo que permite tener claridad sobre los objetivos a alcanzar.

Describa el estilo de liderazgo que sobresale en Howard Schultz. Transformacional -transaccional. Carismático y visionario. Liderazgo auténtico y con ética. Liderazgo de equipo.

Analice el siguiente enunciado de Howard Schultz “…los líderes, particularmente los que trabajan en empresas en crecimiento, necesitan permanecer fieles a los valores y principios que han guiado la operación del negocio y no dejar que dichos valores se vean comprometidos por la ambición de crecimiento”. Las empresas deben ser dinámicas y estar en constante innovación para lograr el crecimiento deseado. La honestidad e integridad son valores que no se pueden negociar y son la base para el crecimiento empresarial. Se necesita de un liderazgo efectivo para lograr el crecimiento empresarial y perdurar en el tiempo. La honestidad e integridad son valores importantes para la empresa, sin embargo, estos deben ser comprometidos cuando la empresa necesita expandirse.

CONTEXTO 3: Integración en el grupo empresarial ENCE S.A. Grupo Empresarial ENCE S.A. está constituido por un conjunto de empresas pertenecientes al sector maderero y de producción de celulosa, se ha convertido en uno de los principales productores del mundo de embalajes de fibra y de pasta de celulosa (utilizada para elaboración de papel), con más de 48.000 empleados y más de 25.000 clientes en 150 países. Es valorada por el mercado de las especialidades papeleras a nivel internacional gracias a la calidad de la madera utilizada y principalmente a su enfoque basado en procesos y la integración de sistemas que le ha permitido administrar de manera ágil, operativa y agregada su actividad empresarial, así como también, desarrollar, implementar y renovar estrategias para mejorar el desempeño global de la organización ENCE S.A., consciente de la importancia de asegurar la calidad de sus productos, así como de preservar el medio ambiente obtuvo la certificación de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) dicha certificación busca minimizar los impactos medioambientales, favorecer la mejora de la gestión de los recursos y garantiza que una empresa y sus productos cumple los requisitos de normas o especificaciones. Este sello, ha sido la herramienta estratégica que le permitió a la organización ser más competitiva, lograr la confianza de sus clientes, aprovechar las oportunidades y abrirse a nuevos mercados internacionales, aumentando la exportación de sus productos a nuevos países. A medida que se expande la empresa y se va globalizando, la Alta Dirección es consciente que se requiere de una buena estructura funcional y de una asignación unificada de responsabilidades, para realizar las tareas con un mayor grado de velocidad y precisión. Además, es imprescindible sincronizar las operaciones internas en todos los departamentos y los sistemas de producción, ventas, inventario y facturación para garantizar que los pedidos de los clientes se procesen, ejecuten y facturen con relativa facilidad. Es por ello que, ha establecido como estrategia fortalecer la aplicación del enfoque a la integración de procesos y sistemas. Coherente con esta estrategia y considerando que la calidad debe estar presente en cada uno de los procesos que maneja la empresa para alcanzar productos que cumplan con los requisitos de los clientes y con ello lograr su satisfacción, la empresa se planteó como reto de calidad, el obtener una certificación de calidad, ISO 9000, lo que también le permitirá aplicar la mejora continua, para mejorar aún más su posición competitiva en el mercado internacional.

La empresa es valorada por el mercado de las especialidades papeleras a nivel internacional gracias a. Las especificaciones de sus productos. El enfoque basado en procesos y la integración de sus sistemas. Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes. La toma de decisiones basada en la evidencia.

La apertura a nuevos mercados internacionales y el aumento de la exportación de sus productos a nuevos países se debió a: Un aumento de los costos del producto debido al aumento de calidad y costos de la materia prima. Un plan de inspección y control de calidad en la empresa de acuerdo a los objetivos de calidad de la misma. La certificación de AENOR que garantiza que una empresa y sus productos cumple los requisitos de normas o especificaciones. La efectividad de la capacitación a la alta y media dirección, para una mejora de la planificación.

La aplicación del enfoque de procesos en un sistema de gestión de la calidad le permite a la empresa: La aplicación del enfoque de procesos en un sistema de gestión de la calidad le permite a la empresa:. El control y seguimiento de defectos no efectivos, existiendo el riesgo en el aumento de costos por fallas internas y externas. Cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos de la organización. Una reducción de la productividad por el aumento de procesos de inspección y control.

En primera instancia para cumplir con el reto sobre la certificación de calidad que se planteó la empresa, la Alta Dirección debe establecer: Un plan estricto de inspección y control de calidad. Un plan de calidad que aborde el control, aseguramiento y gestión de calidad. Un plan de control de personal de operación, cuidando que se cumplan las normas y estándares de producción. Un presupuesto de gastos de calidad.

La Alta Dirección de debe estar consciente de que el desarrollo y mejora continua en el ámbito de la calidad representa para la empresa: Una reducción de la productividad por el aumento de procesos de inspección y control. Un aumento de los costos del producto debido al aumento de calidad y costos de la materia prima. Una renovación del personal, debido al aumento de control y por ende sanciones y despidos. Un aumento en la inversión para la formación y capacitación del personal de diferentes áreas en temas relativos a la calidad.