TEMA 1; Estrategias competitivas

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los Competidores: No pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. Pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten. Pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. NO CONTESTA.

¿Qué estrategia sigue una aerolínea norteamericana que vende sus billetes solamente Online, con apenas servicio postventa y sin posibilidad de cancelación de vuelos?. Defensiva de detención. Diferenciación. Liderazgo en costes. Diversificación.

Uno de los cuatro pasos para innovar en valor es: La comunicación visual. Explorar industrias alternativas. Identificar los costes. Elaborar la curva de valor.

¿Qué debe hacer una empresa posicionada a la mitad?. Diversificarse. Reducir la inducción al ataque. Internacionalizarse. Buscar una ventaja competitiva.

Un riesgo de la estrategia de diferenciación es que: Impide a veces obtener una elevada participación en el mercado que permita aprovechar economías de escala. Los cambios en el entorno hacen desaparecer los segmentos en los que se basa la estrategia de la empresa. Se produzca una inflación de costes que anule las ventajas en los precios. Ninguna de las anteriores.

Centrarse en pocos productos es una estrategia de: Liderazgo en costes. Diferenciación. Océano azul. Defensiva de aumento de las barreras de entrada.

Los costes de compromiso constituyen un elemento a tener en cuenta cuando se elabora una estrategia: De segmentación. Ofensiva de reconfiguración. De diferenciación. De consolidación de sectores fragmentados.

La exploración visual es: La primera etapa en la aplicación del lienzo-Canvas. Uno de los cuatro pasos para innovar en valor. El primer paso en la elaboración de una estrategia de enfoque o segmentación. Ninguno de los anteriores.

Si entre sus características organizativas, una empresa cuenta con un estricto control de costes, informes de controles detallados y frecuentes, una definición clara de responsabilidades, así como un sistema de incentivos basados en el cumplimiento de objetivos cuantitativos. ¿Qué estrategia estaría en condiciones de seguir desde el punto de vista de Porter?. Liderazgo en costes. Diferenciación. Especialización. Ninguna de las anteriores.

La empresa Antonio Pernas, SA cuenta con los últimos avances tecnológicos en sus departamentos de diseño, patronajes y corte, lo que le permite mantener un elevadísimo estándar de calidad, con prendas de perfecto corte, buenos materiales e impecable confección ¿Qué estrategia sigue la compañía desde el punto de vista de Porter?. Liderazgo en costes. Diferenciación. Diversificación. Ninguna de las anteriores.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: La variedad de gustos y necesidades de los clientes. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros claves. Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventas,). NO CONTESTA.

De acuerdo con la tipología propuesta por porter, una empresa que persigue conseguir simultáneamente ventajas competitivas de liderazgo en coste y diferenciación del producto: Las dos afirmaciones son correctas. Se encuentra con inconvenientes derivados del carácter contrapuesto de ambos tipos de ventajas. Conseguirá con facilidad ambos tipos de ventajas al mismo tiempo.

Explorar productos y servicios complementarios es: Una etapa de la estrategia del océano azul. Una subestrategia de diferenciación. Ninguna es correcta. Ambas son correctas.

Frente a la entrada de un nuevo gran competidor con un sistema técnico muy eficiente, resulta preferible usar una estrategia: NO CONTESTA. De liderazgo en costes. Defensiva. De diferenciación.

De acuerdo a Porter, cuando una empresa está posicionada a la mitad significa que: NO CONTESTA. Sigue una estrategia de liderazgo en costes y diferenciación sin llegar a alcanzar ninguna de ellas. Está sufriendo costes de coordinación en su estrategia de segmentación. Se encuentra en un sector fragmentado sin posibilidad de consolidarlo.

Algunas fuentes para obtener una ventaja basada en la diferenciación son: NO CONTESTA. La percepción y valoración del producto por los clientes. Un acceso favorable a las materias primas. Ninguna de las dos afirmaciones.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Es técnicamente simple. Satisface necesidades diversas y complejas. Es producido con una técnica específica estandarizada. Ninguna de las anteriores.

La estrategia de océano azul: Tiene como objetivo vencer a la competencia. Persigue alcanzar una ventaja en diferenciación o en costes en un segmento del mercado. Hace que la competencia se vuelva irrelevante. Ninguna de las anteriores.

Resulta preferible para una empresa operar en pocos segmentos cuando: Las dos afirmaciones son correctas. Disminuyen los costes de compromiso. Aumentan los costes de inflexibilidad. Ninguna de las anteriores es correcta.

Para las empresas que operan en varios segmentos, los costes de coordinación vienen a representar: La mayor complejidad de operar en varios segmentos con actividades compartidas. El hecho de que compartir actividades limita la capacidad de modificar las estrategias en los diferentes segmentos. NO CONTESTA. Que la cadena de valor diseñada para servir a un segmento no es óptima para atender a otro.

La estrategia de diferenciación consiste en: Enfocarse (especializarse) sobre un grupo de compradores específico. Las dos afirmaciones son correctas. NO CONTESTA. Ofrecer un producto que sea percibido en el mercado como único, distinto de los de la competencia.

La estrategia de liderazgo en costes se utiliza cuando: Los compradores son poco sofisticados y deciden en base al precio. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. NO CONTESTA.

La elección del segmento o grupo de segmentos en el que enfocarse depende de factores como: El número de diferentes segmentos existentes en el sector. El atractivo de los segmentos y las interrelaciones entre ellos. La posición de la empresa frente a los competidores y el tamaño de los segmentos. Ninguna de las anteriores es correcta.

La matriz del modelo Canvas se compone de: Siete modelos. Ocho modelos. Nueve modelos. Diez modelos.

En la configuración del modelo de negocio de una empresa, la definición de su propuesta de valor da respuesta a la pregunta: (MODELO CANVA). Quien. Que. Como. Cuanto.

Dentro del modelo Canvas, las relaciones de la empresa con sus proveedores se engloban dentro del módulo de: Actividades clave. Resultados clave. Socios clave. Canales de comunicación y distribución.

Módulos del Lienzo-Canvas relativos al Quién son: Socios clave y Estructura de costes. Socios clave e Ingresos. NO CONTESTA. Canales de comunicación y distribución y Relación con el cliente.

Un riesgo de la estrategia de diferenciación es que: Impide a veces obtener una elevada participación en el mercado que permita aprovechar economías de escala. Los cambios en el entorno hacen desaparecer los segmentos en los que se basada la estrategia de la empresa. Se produzca una inflación de costes que anule las ventajas en los precios. Otros competidores se especialicen en una parte de los segmentos que componen el mercado de la empresa.