Test Tema 5 Dirección Estratégica

El concepto de ventaja competitiva puede definirse como: Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras. Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir. Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, la coloca en una posición relativa superior para competir y le permite obtener un rendimiento superior a otras empresas en su actuación competitiva. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los siguientes requisitos: Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. Ser sustancial como para suponer una diferencia real. Ser sostenible frente al entorno y las acciones de los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Los tipos de ventajas competitivas que una empresa puede conseguir son: Liderazgo en costes y diferenciación. Segmentación y estandarización. Estandarización y personalización. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Una empresa que goza de una ventaja competitiva puede identificarse porque tiene: Un margen de beneficio superior, definido como el producto del volumen de unidades vendidas y el precio unitario de venta. Un nivel de facturación superior, definido como la diferencia entre precio unitario de venta y el coste unitario de producción. Un margen de beneficio superior, definido como la diferencia entre precio unitario de venta y el coste unitario de producción. Un nivel de facturación superior, definido como el producto del volumen de unidades vendidas y el precio unitario de venta.

Una empresa que tiene una ventaja competitiva de liderazgo en costes mejora su margen de beneficios como consecuencia de. El aumento del precio unitario de venta. La reducción del coste unitario de producción. El aumento del precio unitario de venta y la reducción del coste unitario de producción. La mejora del nivel de facturación.

Una empresa que tiene una ventaja competitiva de diferenciación mejora su margen de beneficios como consecuencia de: El aumento del precio unitario de venta. La reducción del coste unitario de producción. El aumento del precio unitario de venta y la reducción del coste unitario de producción. La mejora del nivel de facturación.

El concepto de estrategia competitiva puede definirse como: La vía por la que una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. La vía por la que una empresa puede alcanzar una ventaja corporativa. La forma mediante la que una empresa se enfrenta a sus competidores. La vía por la que una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva y la forma mediante la que se enfrenta a sus competidores.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, las estrategias competitivas son: Liderazgo en costes y segmentación. Segmentación y no segmentación. Liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado. Segmentación, no segmentación y diferenciación de producto.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de liderazgo en costes es: Una estrategia generalista aplicable a toda la industria. Una estrategia generalista aplicable a un segmento de mercado. Una estrategia especialista aplicable a toda la industria. Una estrategia especialista aplicable a un segmento de mercado.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de diferenciación de producto es: Una estrategia generalista aplicable a toda la industria. Una estrategia generalista aplicable a un segmento de mercado. Una estrategia especialista aplicable a toda la industria. Una estrategia especialista aplicable a un segmento de mercado.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de segmentación de mercado puede adoptar las formas de: Liderazgo en costes en un segmento de mercado. Diferenciación de producto en un segmento de mercado. Segmentación o no segmentación. Liderazgo en costes en un segmento de mercado o diferenciación de producto en un segmento de mercado.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de segmentación de mercado se fundamenta en: El fracaso total o parcial de las estrategias generalistas para atender un segmento de mercado. La falta de atención o interés en un segmento de mercado por parte de las empresas generalistas. Los costes excesivos en los que incurren las empresas generalistas para atender un segmento de mercado particular. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, una empresa que persigue conseguir simultáneamente ventajas competitivas de liderazgo en costes y diferenciación de producto: Difícilmente conseguirá ambos tipos de ventajas al mismo tiempo. Conseguirá con facilidad ambos tipos de ventajas al mismo tiempo. Se encontrará con inconvenientes derivados del carácter contrapuesto de ambos tipos de ventajas. Difícilmente conseguirá ambos tipos de ventajas al mismo tiempo y se encontrará con inconvenientes derivados del carácter contrapuesto de ambos tipos de ventajas.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, alguno de los inconvenientes que puede encontrar una empresa al perseguir simultáneamente ventajas competitivas de liderazgo en costes y diferenciación de producto son: La carencia de los recursos necesarios y las capacidades imprescindibles para lograr ambas ventajas. La necesidad de aumentar los costes para diferenciar el producto. La falta de compromiso de toda la organización con un único tipo de ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, una empresa atrapada a la mitad es aquélla que. Persigue simultáneamente el liderazgo en costes y la diferenciación de producto. No tiene ventaja competitiva alguna. Obtiene una rentabilidad inferior a la de los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa puede tener su origen en: Factores externos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores mixtos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa puede tener su origen en: Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Factores internos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Factores mixtos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa puede tener su origen en: Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno, y factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores mixtos, relacionados con la respuesta de la empresa a sus recursos y capacidades.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa basada en factores externos sólo es posible cuando: Los mercados se aproximan al modelo de competencia perfecta. Los mercados se desvían del modelo de competencia perfecta. La situación de los mercados no influye en la creación de ventajas competitivas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa basada en factores externos sólo es posible cuando: El entorno es dinámico y se encuentra sometido a cambios a lo largo del tiempo. El entorno es estático y no se encuentra sometido a cambios a lo largo del tiempo. El entorno es estático y se encuentra sometido a cambios a lo largo del tiempo. El entorno es dinámico y no se encuentra sometido a cambios a lo largo del tiempo.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la dinamicidad del entorno y la imperfección del mercado son: Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la habilidad para detectar cambios y la flexibilidad de respuesta son: Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos.

Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores: Identificando oportunidades en el entorno que pasan desapercibidas para los competidores. Respondiendo de forma más rápida y flexible a oportunidades conocidas por los competidores. Aprovechando mejor las oportunidades generalmente conocidas por los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa basada en factores internos sólo es posible cuando: La distribución de los recursos y las capacidades es heterogénea entre las empresas. La distribución de los recursos y las capacidades es homogénea entre las empresas. La distribución de los recursos y las capacidades no influye en la creación de ventajas competitivas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa basada en factores internos sólo es posible cuando: Los recursos y las capacidades se pueden mover fácilmente entre empresas. Los recursos y las capacidades no se pueden mover fácilmente entre empresas. La movilidad de los recursos y las capacidades no influye en la creación de ventajas competitivas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la heterogeneidad e imperfecta movilidad de recursos y capacidades son: Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente son. Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones necesarias para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores externos. Condiciones suficientes para la obtención de una ventaja competitiva basada en factores internos.

Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores utilizando sus recursos y capacidades de forma que logre. Un nivel de eficiencia superior a los competidores, entendido como el grado de adecuación de los productos a las necesidades de los clientes. Un nivel de calidad superior a los competidores, entendido como la relación entre la utilización de recursos y los productos obtenidos. Un nivel de innovación superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas. Un nivel de capacidad de satisfacción al cliente superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas.

Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores utilizando sus recursos y capacidades de forma que logre. Un nivel de eficiencia superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas. Un nivel de calidad superior a los competidores, adecuándose además los productos a las necesidades de los clientes. Un nivel de innovación superior a los competidores, entendido como la relación entre la utilización de recursos y los productos obtenidos. Un nivel de capacidad de satisfacción al cliente superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas.

Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores utilizando sus recursos y capacidades de forma que logre. Un nivel de eficiencia superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas. Un nivel de calidad superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas. Un nivel de innovación superior a los competidores, entendido como la relación entre la utilización de recursos y los productos obtenidos. Un nivel de capacidad de satisfacción al cliente superior a los competidores, entendido como la habilidad de la empresa para captar y satisfacer las necesidades de los clientes.

Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores utilizando sus recursos y capacidades de forma que logre. Un nivel de eficiencia superior a los competidores, entendido como la relación entre la utilización de recursos y los productos obtenidos. Un nivel de calidad superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas. Un nivel de innovación superior a los competidores, entendido como la relación entre la utilización de recursos y los productos obtenidos. Un nivel de capacidad de satisfacción al cliente superior a los competidores, entendido como el ritmo y la efectividad de los cambios y las novedades internas introducidas.

En el contexto de la ventaja competitiva, la suerte o el azar. Puede explicar la obtención de una ventaja competitiva por parte de una empresa. Puede ser más importante que la propia estrategia para la obtención de una ventaja competitiva. Puede contribuir a explicar mejor la obtención de una ventaja competitiva que su mantenimiento a lo largo del tiempo. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por. La existencia de barreras a la imitación. La capacidad de los competidores para la imitación. El dinamismo de la industria. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por. La existencia de barreras a la salida. El apalancamiento operativo. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por. La existencia de barreras a la salida. El apalancamiento operativo. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria. La existencia de barreras a la imitación.

Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por. La existencia de barreras a la salida. El apalancamiento operativo. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria. La capacidad de los competidores para la imitación.

Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por. La existencia de barreras a la salida. El apalancamiento operativo. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria. El dinamismo de la industria.

En el contexto del mantenimiento de una ventaja competitiva, las barreras a la imitación aluden a. Las posibilidades que tiene la competencia para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, introducir innovaciones para eliminarla. Los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva de la empresa que la posee. El elevado número de cambios, el acelerado ritmo de innovaciones de producto y el acortamiento de los ciclos de vida en la industria de la empresa que posee la ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto del mantenimiento de una ventaja competitiva, la capacidad de los competidores para la imitación alude a: Las posibilidades que tiene la competencia para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, introducir innovaciones para eliminarla. Los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva de la empresa que la posee. El elevado número de cambios, el acelerado ritmo de innovaciones de producto y el acortamiento de los ciclos de vida en la industria de la empresa que posee la ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto del mantenimiento de una ventaja competitiva, el dinamismo de la industria alude a. Las posibilidades que tiene la competencia para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, introducir innovaciones para eliminarla. Los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva de la empresa que la posee. El elevado número de cambios, el acelerado ritmo de innovaciones de producto y el acortamiento de los ciclos de vida en la industria de la empresa que posee la ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando: El dinamismo de la industria es elevado. La capacidad de los competidores para imitar es limitada. El nivel de ambigüedad causal es alto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando: El dinamismo de la industria es reducido. La capacidad de los competidores para imitar es elevada. El nivel de ambigüedad causal es alto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando: El dinamismo de la industria es reducido. La capacidad de los competidores para imitar es limitada. El nivel de ambigüedad causal es bajo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando ésta se apoya en: Conocimiento tácito acumulado en la empresa. Combinaciones complejas e interdependientes de recursos y capacidades. Recursos y capacidades específicos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando ésta se apoya en: Conocimiento explícito adquirido por la empresa en el mercado. Combinaciones complejas e interdependientes de recursos y capacidades. Recursos y capacidades específicos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando ésta se apoya en: Conocimiento tácito acumulado en la empresa. Un recurso simple bien definido. Recursos y capacidades específicos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores. Pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. Pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. Pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores. No pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten. Pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. Pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores: Pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. No pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. No pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. Pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores: No pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. Pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. No pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. Pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores: No pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. No pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. No pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. No pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten.

Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciación cuando. Ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como estándar por los clientes. Tiene costes iguales a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que hacen que sea percibido como único por los clientes. Tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

Operativamente, la ventaja competitiva en costes implica un margen unitario superior para la empresa que la posee a través de: Superior precio unitario y superior coste unitario. Menor coste unitario y precio unitario medio. Mayor coste unitario y menor precio unitario. Coste unitario medio y precio unitario medio.

La empresa que goza de ventaja competitiva en costes puede hacer frente a las principales fuerzas competitivas. Garantizándose la obtención de beneficios incluso cuando los clientes forzaran reducciones del precio hasta igualarlo al coste de los competidores más próximos. Rebajando sus precios hasta anular el margen de sus competidores más próximos sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Absorbiendo con mayor facilidad que la competencia eventuales subidas de precios por parte de los proveedores sin comprometer, por ello, sus beneficios. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Tradicionalmente, se ha considerado la principal fuente de la ventaja competitiva en costes: El efecto experiencia. El efecto aprendizaje. El efecto experiencia el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. La reducida elasticidad precio de la demanda.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva, el efecto aprendizaje: Es una generalización del efecto experiencia. Tiene su origen en el ámbito de la fabricación. Se generaliza para dar lugar al efecto experiencia. Tiene su origen en el ámbito de la fabricación y se generaliza para dar lugar al efecto experiencia.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva, se denomina efecto experiencia a: La reducción del coste unitario total de un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste unitario de la mano de obra directa imputada a un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste total unitario como consecuencia del aumento del volumen de producción. La reducción del coste unitario total de un producto conforme se aprovecha mejor la capacidad de producción disponible.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva, se denomina efecto aprendizaje a: La reducción del coste unitario total de un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste unitario de la mano de obra directa imputada a un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste total unitario como consecuencia del aumento del volumen de producción. La reducción del coste unitario total de un producto conforme se aprovecha mejor la capacidad de producción disponible.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva, se denominan economías de escala a: La reducción del coste unitario total de un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste unitario de la mano de obra directa imputada a un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste total unitario como consecuencia del aumento del volumen de producción. La reducción del coste unitario total de un producto conforme se aprovecha mejor la capacidad de producción disponible.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva, se denominan economías de ajuste de la capacidad productiva instalada a: La reducción del coste unitario total de un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste unitario de la mano de obra directa imputada a un producto conforme aumenta la producción acumulada. La reducción del coste total unitario como consecuencia del aumento del volumen de producción. La reducción del coste unitario total de un producto conforme se aprovecha mejor la capacidad de producción disponible.

El efecto experiencia es especialmente útil para obtener una ventaja competitiva en costes cuando se da la siguiente situación. Elevado crecimiento empresarial. Procesos continuos de fabricación. Alta intensidad de capital. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

El efecto experiencia es especialmente útil para obtener una ventaja competitiva en costes cuando se da la siguiente situación. Elevado crecimiento empresarial. Procesos discontinuos de fabricación. Baja intensidad de capital. Reducido valor añadido.

El efecto experiencia es especialmente útil para obtener una ventaja competitiva en costes cuando se da la siguiente situación. Reducido crecimiento empresarial. Procesos continuos de fabricación. Baja intensidad de capital. Reducido valor añadido.

El efecto experiencia es especialmente útil para obtener una ventaja competitiva en costes cuando se da la siguiente situación. Reducido crecimiento empresarial. Procesos discontinuos de fabricación. Alta intensidad de capital. Reducido valor añadido.

El efecto experiencia es especialmente útil para obtener una ventaja competitiva en costes cuando se da la siguiente situación. Reducido crecimiento empresarial. Procesos discontinuos de fabricación. Baja intensidad de capital. Elevado valor añadido.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes, las economías de escala pueden surgir de: Las relaciones técnicas input-output, por las que incrementos de los outputs requieren incrementos menos que proporcionales de los inputs. La división y especialización del trabajo que puede realizarse aprovechando la mayor escala de las operaciones. La mecanización y automatización de las distintas actividades gracias al mayor volumen de producción. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes, las economías de escala pueden surgir de: Las relaciones técnicas input-output, por las que incrementos de los outputs requieren incrementos mas que proporcionales de los inputs. La división y especialización del trabajo que puede realizarse aprovechando la menor escala de las operaciones. La mecanización y automatización de las distintas actividades gracias al menor volumen de producción. La elevada cuota de mercado que permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes, las economías de escala pueden surgir de: Las relaciones técnicas input-output, por las que incrementos de los outputs requieren incrementos menos que proporcionales de los inputs. La división y especialización del trabajo que puede realizarse aprovechando la menor escala de las operaciones. La mecanización y automatización de las distintas actividades gracias al menor volumen de producción. La reducida cuota de mercado que permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes, las economías de escala pueden surgir de: Las relaciones técnicas input-output, por las que incrementos de los outputs requieren incrementos mas que proporcionales de los inputs. La división y especialización del trabajo que puede realizarse aprovechando la mayor escala de las operaciones. La mecanización y automatización de las distintas actividades gracias al menor volumen de producción. La reducida cuota de mercado que permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes.

En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes, las economías de escala pueden surgir de: Las relaciones técnicas input-output, por las que incrementos de los outputs requieren incrementos mas que proporcionales de los inputs. La división y especialización del trabajo que puede realizarse aprovechando la menor escala de las operaciones. La mecanización y automatización de las distintas actividades gracias al mayor volumen de producción. La reducida cuota de mercado que permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las economías de aprendizaje. Las economías de experiencia. Las economías de escala. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventa, etc.). Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las economías de experiencia. Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventa, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.).

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las economías de aprendizaje. Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventa, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.).

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las economías de escala. Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventa, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.).

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: La variedad de gustos y necesidades de los clientes. La percepción y valoración del producto por los cliente. Los complementos al producto (red de ventas, servicios posventa, etc.). Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: La variedad de gustos y necesidades de los clientes. La percepción y valoración del producto por los cliente. Los complementos al producto (red de ventas, servicios posventa, etc.). El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: La variedad de gustos y necesidades de los clientes. La percepción y valoración del producto por los cliente. Los complementos al producto (red de ventas, servicios posventa, etc.). El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: La variedad de gustos y necesidades de los clientes. La percepción y valoración del producto por los cliente. Los complementos al producto (red de ventas, servicios posventa, etc.). Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las condiciones favorables de localización de la empresa. El alto poder de negociación con los proveedores. El establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). El prestigio o la reputación de la empresa. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). El prestigio o la reputación de la empresa. Las condiciones favorables de localización de la empresa.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). El prestigio o la reputación de la empresa. El alto poder de negociación con los proveedores.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). El prestigio o la reputación de la empresa. El establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El establecimiento de rígidos controles de costes. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda. La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El prestigio o la reputación de la empresa. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes. La atención a criterios de responsabilidad social. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El prestigio o la reputación de la empresa. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes. La atención a criterios de responsabilidad social. El establecimiento de rígidos controles de costes.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El prestigio o la reputación de la empresa. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes. La atención a criterios de responsabilidad social. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El prestigio o la reputación de la empresa. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes. La atención a criterios de responsabilidad social. La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es mayor cuando. Las fuentes de coste son escasas, como en los casos del efecto experiencia en industrias emergentes o la disponibilidad de una tecnología clave. Los competidores no pueden acceder con facilidad a ciertas fuentes de coste, tales como localización única o redes de distribución cerradas. Los competidores no pueden imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa, tales como reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud organizativa. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando. Las fuentes de coste son escasas, como en los casos del efecto experiencia en industrias emergentes o la disponibilidad de una tecnología clave. Los competidores no pueden acceder con facilidad a ciertas fuentes de coste, tales como localización única o redes de distribución cerradas. Los competidores no pueden imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa, tales como reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud organizativa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando. Las fuentes de coste son escasas. Los competidores pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Los competidores pueden imitar las fuentes de coste. Las fuentes de coste pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando. Las fuentes de coste son abundantes. Los competidores no pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Los competidores pueden imitar las fuentes de coste. Las fuentes de coste pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando. Las fuentes de coste son abundantes. Los competidores pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Los competidores no pueden imitar las fuentes de coste. Las fuentes de coste pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando. Las fuentes de coste son abundantes. Los competidores pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Los competidores pueden imitar las fuentes de coste. Las fuentes de coste no pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. Existen pocas formas de lograr una diferenciación de producto que sean significativas para los clientes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes. La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando el producto: Es técnicamente simple. Satisface necesidades sencillas. Es producido con una técnica específica estandarizada. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando los clientes: Otorgan una especial importancia a aspectos como la calidad. Utilizan el producto para diferenciarse socialmente. Muestran indiferencia a variaciones en el precio del producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: El producto es técnicamente complejo. Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos como la calidad. El producto se obtiene a partir de una técnica específica estandarizada. Los clientes utilizan el producto para diferenciarse socialmente.

La estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: El producto satisface necesidades sencillas. Los clientes muestran indiferencia a variaciones en el precio del producto. Los clientes utilizan el producto para diferenciarse socialmente. El producto se obtiene a partir de varias técnicas patentadas por distintas empresas.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de liderazgo en costes vienen dados por: La necesidad de una atención constante a los costes, no sólo a los costes suplerfluos (laxitud organizativa) sino también al resto de fuentes de coste. La rigidez derivada de una utilización desmesurada del efecto experiencia, que puede imponer una estandarización de productos excesiva. La anulación del efecto experiencia debido a la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, o diferenciación de productos por parte de los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de liderazgo en costes vienen dados por: La falta de atención a los cambios en la demanda o a los nuevos atributos del producto como consecuencia de una estandarización de productos excesiva. Una eventual inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precios suficientemente atractivo para hacer frente a los productos diferenciados. La posibilidad de que las empresas especializadas concentradas en un único segmento del mercado logren una ventaja en costes superior a la de la empresa generalista que compite en toda la industria. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de liderazgo en costes vienen dados por: La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad al producto diferenciado. Una eventual reducción de la apreciación que el cliente hace de un factor determinante de la diferenciación puede conducir a que no esté dispuesto a satisfacer un precio superior por el producto diferenciado. La dificultad para transmitir la exclusividad necesaria cuando muchas empresas utilizan los mismos argumentos de diferenciación del producto, haciendo que el cliente sea incapaz de apreciarla. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de liderazgo en costes vienen dados por: La falta de atención a los costes por parte de las empresas que persiguen ventajas competitivas en diferenciación puede desencadenar un crecimiento excesivo de los costes que no pueda trasladarse a los precios. Una eventual reducción de la apreciación que el cliente hace de un factor determinante de la diferenciación puede conducir a que no esté dispuesto a satisfacer un precio superior por el producto diferenciado. La posibilidad de que los competidores especializados con estrategia de segmentación logren mayor diferenciación en los segmentos que cubren frente a las empresas generalistas que se ocupan de toda la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Operativamente, la ventaja competitiva en diferenciación implica un margen unitario superior para la empresa que la posee a través de: Superior precio unitario y superior coste unitario. Menor coste unitario y precio unitario medio. Mayor coste unitario y menor precio unitario. Coste unitario medio y precio unitario medio.

Operativamente, la ventaja competitiva en diferenciación implica un margen unitario superior para la empresa que la posee a través de: Un incremento de los costes mayor que el incremento de los precios. Un incremento de los costes igual que el incremento de los precios. Un incremento de los costes menor que el incremento de los precios. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En el contexto de la obtención de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden clasificarse en. Características del producto, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Características del mercado, tales como la variedad de gustos y necesidades o la percepción del producto por los clientes. Características de la empresa, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de la obtención de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden clasificarse en. Características del producto, tales como la variedad de gustos y necesidades o la percepción del producto por los clientes. Características del mercado, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Características de la empresa, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de la obtención de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden clasificarse en. Características del producto, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Características del mercado, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Características de la empresa, tales como la variedad de gustos y necesidades o la percepción del producto por los clientes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de la obtención de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden clasificarse en. Características del producto, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Características del mercado, tales como la variedad de gustos y necesidades o la percepción del producto por los clientes. Características de la empresa, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de la obtención de una ventaja competitiva, las fuentes de diferenciación pueden clasificarse en. Características del producto, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Otras variables difícilmente clasificables, como es el tiempo de respuesta o la atención a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa. Características de la empresa, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventa, etc.). Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave que permitan una reducción del coste. La variedad de gustos y necesidades de los clientes.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por. La variedad de gustos y necesidades de los clientes. La percepción y valoración del producto por los clientes. La forma de llevar o concebir el negocio. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave que permitan una reducción del coste. La percepción y valoración del producto por los clientes.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave que permitan una reducción del coste. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. Las condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave que permitan una reducción del coste. La forma de llevar o concebir el negocio.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: La forma de relacionarse con los clientes. La ética, los valores, la identidad, el estilo o la cultura empresarial. El prestigio o la reputación de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. El alto poder de negociación con los proveedores. La forma de relacionarse con los clientes.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. El alto poder de negociación con los proveedores. La ética, los valores, la identidad, el estilo o la cultura empresarial.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El desarrollo o adopción de una nueva tecnología de proceso que permita una reducción del coste. El rediseño del producto de forma que permita una reducción del coste. El alto poder de negociación con los proveedores. El prestigio o la reputación de la empresa.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El establecimiento de rígidos controles de costes. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda para controlar el efecto de los costes fijos. La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El prestigio o la reputación de la empresa. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes. La atención a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El establecimiento de rígidos controles de costes. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda para controlar el efecto de los costes fijos. La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia. El prestigio o la reputación de la empresa.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El establecimiento de rígidos controles de costes. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda para controlar el efecto de los costes fijos. La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia. El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes.

Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por: El establecimiento de rígidos controles de costes. El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida a la demanda para controlar el efecto de los costes fijos. La eliminación de la laxitud organizativa o forma X de ineficiencia. La atención a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la respuesta rápida a las necesidades de los clientes puede considerarse: Una estrategia en sí misma, distinta a las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación, a la que algunos autores denominan estrategia de respuesta rápida. Una forma de estrategia de diferenciación, en la que el tiempo se convierte en un atributo más sobre el que diferenciar el producto. Una forma de estrategia de liderazgo en costes, en la que el tiempo se convierte en un atributo más sobre el que diferenciar el producto. Las respuestas que hacen referencia a una estrategia en sí misma y una forma de estrategia de diferenciación son correctas.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, el tiempo de respuesta rápida a las necesidades de los clientes es especialmente importante en: Estrategias de diferenciación e industrias de servicios. Estrategias de diferenciación e industrias manufactureras. Estrategias de liderazgo en costes e industrias de servicios. Estrategias de liderazgo en costes e industrias manufactureras.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la atención a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa: Es una importante fuente de coste. Es una fuente de diferenciación que va cobrando creciente importancia en los últimos años. Sólo es aplicable en el ámbito de estrategias de segmentación. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

En el contexto de la obtención de ventajas competitivas, la atención a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa como fuente de diferenciación puede estar vinculada a: El producto, como los productos naturales o ecológicos o los derivados del comercio justo con países menos desarrollados. El proceso de fabricación, como los que respetan el medio ambiente o incorporan trabajadores en situaciones de exclusión social. La propia empresa, como en los casos en que desarrolla actividades de patrocinio y mecenazgo destinadas a proyectos de interés social. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en diferenciación a lo largo del tiempo es mayor cuando: La empresa poseedora de la ventaja tiene un alto nivel de creatividad que le permite desarrollar sucesivas diferenciaciones por delante de sus competidores. Los competidores no pueden acceder a una localización única que constituye una importante fuente de diferenciación para la empresa poseedora de la ventaja. La diferenciación está basada en combinaciones complejas de recursos y capacidades propiedad de la empresa que goza de la ventaja. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en diferenciación a lo largo del tiempo es mayor cuando: La empresa poseedora de la ventaja no tiene la creatividad suficiente como para desarrollar sucesivas diferenciaciones por delante de sus competidores. Los competidores pueden acceder a una determinada localización que constituye una importante fuente de diferenciación para la empresa poseedora de la ventaja. La diferenciación de la empresa que goza de la ventaja está basada en combinaciones simples de recursos y capacidades fácilmente imitables. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en diferenciación a lo largo del tiempo es mayor cuando: La empresa poseedora de la ventaja tiene un alto nivel de creatividad que le permite desarrollar sucesivas diferenciaciones por delante de sus competidores. Los competidores no pueden acceder a una localización única que constituye una importante fuente de diferenciación para la empresa poseedora de la ventaja. La diferenciación está basada en combinaciones complejas de recursos y capacidades propiedad de la empresa que goza de la ventaja. Los competidores pueden sustituir fácilmente la fuente de diferenciación en la que se apoya la empresa que goza de la ventaja por otras fuentes de diferenciación con resultados similares.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en diferenciación a lo largo del tiempo es mayor cuando: La empresa poseedora de la ventaja no tiene la creatividad suficiente como para desarrollar sucesivas diferenciaciones por delante de sus competidores. Los competidores no pueden acceder a una localización única que constituye una importante fuente de diferenciación para la empresa poseedora de la ventaja. La diferenciación está basada en combinaciones complejas de recursos y capacidades propiedad de la empresa que goza de la ventaja. Los competidores no pueden sustituir fácilmente la fuente de diferenciación en la que se apoya la empresa que goza de la ventaja por otras fuentes de diferenciación con resultados similares.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en diferenciación a lo largo del tiempo es mayor cuando: La empresa poseedora de la ventaja tiene un alto nivel de creatividad que le permite desarrollar sucesivas diferenciaciones por delante de sus competidores. Los competidores pueden acceder a una determinada localización que constituye una importante fuente de diferenciación para la empresa poseedora de la ventaja. La diferenciación está basada en combinaciones complejas de recursos y capacidades propiedad de la empresa que goza de la ventaja. Los competidores no pueden sustituir fácilmente la fuente de diferenciación en la que se apoya la empresa que goza de la ventaja por otras fuentes de diferenciación con resultados similares.

La dificultad para mantener una ventaja competitiva en diferenciación a lo largo del tiempo es mayor cuando: La empresa poseedora de la ventaja tiene un alto nivel de creatividad que le permite desarrollar sucesivas diferenciaciones por delante de sus competidores. Los competidores no pueden acceder a una determinada localización que constituye una importante fuente de diferenciación para la empresa poseedora de la ventaja. La diferenciación de la empresa que goza de la ventaja está basada en combinaciones simples de recursos y capacidades fácilmente imitables. Los competidores no pueden sustituir fácilmente la fuente de diferenciación en la que se apoya la empresa que goza de la ventaja por otras fuentes de diferenciación con resultados similares.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. Existen pocas formas de lograr una diferenciación de producto que sean significativas para los clientes. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. Existen pocas formas de lograr una diferenciación de producto que sean significativas para los clientes. La competencia entre las empresas se establece en variables distintas del precio del producto.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. Existen pocas formas de lograr una diferenciación de producto que sean significativas para los clientes. La sensibilidad de los clientes al precio del producto es reducida.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito. El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes. Existen pocas formas de lograr una diferenciación de producto que sean significativas para los clientes. Existen muchas formas de diferenciar el producto que son valoradas por los clientes.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Es técnicamente complejo. Satisface necesidades diversas y complejas. Es producido con distintas técnicas susceptibles de ser patentadas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Es técnicamente simple. Satisface necesidades sencillas. Es producido con una técnica específica estandarizada. Es técnicamente complejo.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Es técnicamente simple. Satisface necesidades sencillas. Es producido con una técnica específica estandarizada. Satisface necesidades diversas y complejas.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando el producto: Es técnicamente simple. Satisface necesidades sencillas. Es producido con una técnica específica estandarizada. Es producido con distintas técnicas susceptibles de ser patentadas.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando los clientes. Otorgan una especial importancia a aspectos como la calidad. Utilizan el producto para diferenciarse socialmente. Muestran indiferencia a variaciones en el precio del producto. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: El producto es técnicamente simple. Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos como la calidad. El producto se obtiene a partir de una técnica específica estandarizada. Las características distintivas del producto son fáciles de imitar.

La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando: El producto satisface necesidades sencillas. Los clientes se muestran muy sensibles ante pequeñas variaciones en el precio del producto. El producto es técnicamente simple. El producto se obtiene a partir de varias técnicas patentadas por distintas empresas.

La empresa que goza de ventaja competitiva en diferenciación puede hacer frente a las principales fuerzas competitivas. Aislándose relativamente de la competencia en precios gracias a la lealtad que sus clientes muestran por encontrarse el producto diferenciado. Absorbiendo con mayor facilidad que la competencia eventuales subidas del coste de suministro al poder repercutirlo a sus clientes mediante subidas del precio. Contrarrestando la amenaza que puede suponer la aparición de productos sustitutivos en virtud de la fidelidad de sus clientes al producto diferenciado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de diferenciación vienen dados por. La falta de atención a los cambios en la demanda o a los nuevos atributos del producto como consecuencia de una estandarización de productos excesiva. La posibilidad de que las empresas especializadas concentradas en un único segmento del mercado logren una ventaja en costes superior a la empresa generalista que compite en toda la industria. La anulación del efecto experiencia debido a la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, o diferenciación de productos por parte de los competidores. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de diferenciación vienen dados por. La necesidad de una atención constante a los costes, no sólo a los costes suplerfluos (laxitud organizativa) sino también al resto de fuentes de coste. Una eventual inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precios suficientemente atractivo para hacer frente a los productos diferenciados. La rigidez derivada de una utilización desmesurada del efecto experiencia, que puede imponer una estandarización de productos excesiva. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de diferenciación vienen dados por. La posibilidad de que los competidores especializados con estrategia de segmentación logren mayor diferenciación en los segmentos que cubren frente a las empresas generalistas que se ocupan de toda la industria. Una eventual reducción de la apreciación que el cliente hace de un factor determinante de la diferenciación puede conducir a que no esté dispuesto a satisfacer un precio superior por el producto diferenciado. La dificultad para transmitir la exclusividad necesaria cuando muchas empresas utilizan los mismos argumentos de diferenciación del producto, haciendo que el cliente sea incapaz de apreciarla. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunos de los riesgos a los que está sometida la estrategia de diferenciación vienen dados por. La falta de atención a los costes por parte de las empresas que persiguen ventajas competitivas en diferenciación puede desencadenar un crecimiento excesivo de los costes que no pueda trasladarse a los precios. Una eventual reducción de la apreciación que el cliente hace de un factor determinante de la diferenciación puede conducir a que no esté dispuesto a satisfacer un precio superior por el producto diferenciado. La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad al producto diferenciado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de liderazgo en costes en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de diferenciación en una industria concreta en función de las fuentes de diferenciación utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios bajos por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios medios y reinvertir el margen adicional para mejorar su capacidad competitiva. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de altos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios medios para ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de liderazgo en costes en una industria concreta en función de las fuentes de coste utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de liderazgo en costes en una industria concreta en función de las fuentes de coste utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por los extremos representados por el liderazgo en costes y la diferenciación, sin tener en cuenta la alternativa de lograr el éxito con estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de liderazgo en costes en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de diferenciación en una industria concreta en función de las fuentes de diferenciación utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio, sin tener en cuenta las alternativas que representan los extremos del liderazgo en costes y la diferenciación.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de liderazgo en costes en una industria concreta en función de las fuentes de coste utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios bajos por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios medios y reinvertir el margen adicional para mejorar su capacidad competitiva. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio, sin tener en cuenta las alternativas que representan los extremos del liderazgo en costes y la diferenciación.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de liderazgo en costes en una industria concreta en función de las fuentes de coste utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de altos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios medios para ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio, sin tener en cuenta las alternativas que representan los extremos del liderazgo en costes y la diferenciación.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter, que el modelo del reloj estratégico intenta compensar, vienen dadas por: Hacer explícita la relación entre el precio, como variable externa dirigida hacia el cliente, y el coste, como variable interna que hace referencia al consumo de recursos, para las distintas opciones estratégicas entre las que la empresa puede elegir. Integrar las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio como opciones viables que una empresa puede seguir para obtener una ventaja competitiva en su industria, definida como un margen unitario superior. Dar a las estrategias genéricas propuestas por Porter una visión más externa (orientada al mercado) que interna (orientada a los costes), manteniendo las ideas centrales convenientemente matizadas y ampliadas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

En el contexto de las estrategias competitivas, el modelo del reloj estratégico se apoya en las siguientes dimensiones: Ventaja competitiva y ámbito competitivo. Valor añadido percibido y precio. Ventaja competitiva y precio. Valor añadido percibido y ámbito competitivo.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las estrategias competitivas son. Liderazgo en costes y diferenciación de producto. Segmentación y no segmentación. Liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las distintas estrategias competitivas potencialmente rentables pueden agruparse en las siguientes categorías: Estrategias orientadas a precios bajos, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias orientadas a la diferenciación, basadas en un valor añadido percibido medio-alto y precios medios- altos. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio, basadas en un valor añadido percibido medio-alto y precios medios-bajos. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las distintas estrategias competitivas potencialmente rentables pueden agruparse en las siguientes categorías: Estrategias orientadas a precios bajos, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias orientadas a la diferenciación, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias destinadas al fracaso, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las distintas estrategias competitivas potencialmente rentables pueden agruparse en las siguientes categorías: Estrategias orientadas a precios bajos, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos. Estrategias orientadas a la diferenciación, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio, basadas en un valor añadido percibido medio-alto y precios medios-bajos. Estrategias destinadas al fracaso, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, las distintas estrategias competitivas potencialmente rentables pueden agruparse en las siguientes categorías: Estrategias orientadas a precios bajos, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos. Estrategias orientadas a la diferenciación, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios- altos. Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio, basadas en un valor añadido percibido medio-bajo y un precio bajo. Estrategias destinadas al fracaso, basadas en un valor añadido percibido alto y precios medios-altos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "sin filigranas" se fundamenta en: Valor añadido percibido alto y precios altos. Valor añadido percibido bajo y precios bajos. Valor añadido percibido bajo y precios altos. Valor añadido percibido alto y precios bajos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "sin filigranas" es característica de empresas que: Reducen conscientemente la calidad de los productos buscando a aquellos clientes más sensibles al precio, poco preocupados por la calidad de los productos o servicios recibidos. Ofrecen precios bajos gestionando adecuadamente las distintas fuentes de coste que no vayan en detrimento de un cierto nivel de calidad del producto, que intentan mantener deliberadamente. Logran trasmitir un alto valor añadido percibido entre sus clientes, cargando un precio medio con la finalidad de mantener una cuota de mercado significativa en toda la industria. Proporcionan un alto valor añadido percibido a los clientes de segmentos con alto poder adquisitivo, cargando un precio alto y renunciando así a altas cuotas de mercado a cambio de una proyección de exclusividad.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "bajo precio" se fundamenta en: Valor añadido percibido alto y precios altos. Valor añadido percibido bajo y precios bajos. Valor añadido percibido bajo y precios altos. Valor añadido percibido alto y precios bajos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "bajo precio" es característica de empresas que. Reducen conscientemente la calidad de los productos buscando a aquellos clientes más sensibles al precio, poco preocupados por la calidad de los productos o servicios recibidos. Ofrecen precios bajos gestionando adecuadamente las distintas fuentes de coste que no vayan en detrimento de un cierto nivel de calidad del producto, que intentan mantener deliberadamente. Logran trasmitir un alto valor añadido percibido entre sus clientes, cargando un precio medio con la finalidad de mantener una cuota de mercado significativa en toda la industria. Proporcionan un alto valor añadido percibido a los clientes de segmentos con alto poder adquisitivo, cargando un precio alto y renunciando así a altas cuotas de mercado a cambio de una proyección de exclusividad.

La estrategia de liderazgo en costes, contemplada en el modelo de estrategias competitivas genéricas propuesto por Porter, tiene su correspondencia en el modelo del reloj estratégico a través de la estrategia. Sin filigranas. Bajo precio. Diferenciación amplia. Sin filigranas y bajo precio.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "diferenciación amplia" se fundamenta en: Valor añadido percibido alto y precios medios. Valor añadido percibido bajo y precios bajos. Valor añadido percibido bajo y precios altos. Valor añadido percibido alto y precios bajos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "diferenciación amplia" es característica de empresas que. Reducen conscientemente la calidad de los productos buscando a aquellos clientes más sensibles al precio, poco preocupados por la calidad de los productos o servicios recibidos. Ofrecen precios bajos gestionando adecuadamente las distintas fuentes de coste que no vayan en detrimento de un cierto nivel de calidad del producto, que intentan mantener deliberadamente. Logran trasmitir un alto valor añadido percibido entre sus clientes, cargando un precio medio con la finalidad de mantener una cuota de mercado significativa en toda la industria. Proporcionan un alto valor añadido percibido a los clientes de segmentos con alto poder adquisitivo, cargando un precio alto y renunciando así a altas cuotas de mercado a cambio de una proyección de exclusividad.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "diferenciación segmentada" se fundamenta en: Valor añadido percibido alto y precios medios. Valor añadido percibido bajo y precios bajos. Valor añadido percibido alto y precios altos. Valor añadido percibido alto y precios bajos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la estrategia competitiva "diferenciación segmentada" es característica de empresas que: Reducen conscientemente la calidad de los productos buscando a aquellos clientes más sensibles al precio, poco preocupados por la calidad de los productos o servicios recibidos. Ofrecen precios bajos gestionando adecuadamente las distintas fuentes de coste que no vayan en detrimento de un cierto nivel de calidad del producto, que intentan mantener deliberadamente. Logran trasmitir un alto valor añadido percibido entre sus clientes, cargando un precio medio con la finalidad de mantener una cuota de mercado significativa en toda la industria. Proporcionan un alto valor añadido percibido a los clientes de segmentos con alto poder adquisitivo, cargando un precio alto y renunciando así a altas cuotas de mercado a cambio de una proyección de exclusividad.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio recoge las siguientes situaciones: Valor añadido percibido alto y precios bajos. Valor añadido percibido medio y precios bajos. Valor añadido percibido alto y precios medios. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio fundamenta su éxito en mantener. Una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el valor añadido percibido exceda al precio establecido. Una relación media entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el precio establecido exceda al valor añadido percibido. Una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el precio establecido exceda al valor añadido percibido. Una relación media entre la calidad ofrecida y el precio pagado, haciendo que el valor añadido percibido exceda al precio establecido.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio es característica de empresas que. Consiguen una posición diferenciada de alto o medio valor añadido percibido, pero aplican precios medios o bajos con la finalidad de lograr elevados volúmenes de venta con los que reducir costes y mantener así márgenes atractivos. Intentan superar las barreras a la entrada de una industria con competidores establecidos, ofreciendo precios bajos o medios para valores añadidos percibidos medios o altos, respectivamente. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, pero siempre de forma que mantengan una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias destinadas al fracaso recoge las siguientes situaciones: Valor añadido percibido medio y precios altos. Valor añadido percibido bajo y precios medios. Valor añadido percibido alto y precios altos. Valor añadido percibido medio y precios altos, y valor añadido percibido bajo y precios medios.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias destinadas al fracaso es característica de empresas que: Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios desde posiciones de monopolio que normalmente no podrían conseguir en situaciones de competencia. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real del producto, cargando un precio que no tiene correspondencia con la calidad ofrecida. Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios, amparándose frecuentemente en su alta reputación en el mercado, y explotándola para solventar problemas transitorios de rentabilidad. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio es característica de empresas que. Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios desde posiciones de monopolio que normalmente no podrían conseguir en situaciones de competencia. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real del producto, cargando un precio que no tiene correspondencia con la calidad ofrecida. Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios, amparándose frecuentemente en su alta reputación en el mercado y, explotándola para solventar problemas transitorios de rentabilidad. Consiguen una posición diferenciada de alto o medio valor añadido percibido, pero aplican precios medios o bajos con la finalidad de lograr elevados volúmenes de venta con los que reducir costes y mantener así márgenes atractivos.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio es característica de empresas que. Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios desde posiciones de monopolio que normalmente no podrían conseguir en situaciones de competencia. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real del producto, cargando un precio que no tiene correspondencia con la calidad ofrecida. Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios, amparándose frecuentemente en su alta reputación en el mercado y, explotándola para solventar problemas transitorios de rentabilidad. Intentan superar las barreras a la entrada de una industria con competidores establecidos, ofreciendo precios bajos o medios para valores añadidos percibidos medios o altos, respectivamente.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio es característica de empresas que. Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios desde posiciones de monopolio que normalmente no podrían conseguir en situaciones de competencia. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real del producto, cargando un precio que no tiene correspondencia con la calidad ofrecida. Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios, amparándose frecuentemente en su alta reputación en el mercado y, explotándola para solventar problemas transitorios de rentabilidad. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, pero siempre de forma que mantengan una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias destinadas al fracaso es característica de empresas que: Consiguen una posición diferenciada de alto o medio valor añadido percibido, pero aplican precios medios o bajos con la finalidad de lograr elevados volúmenes de venta con los que reducir costes y mantener así márgenes atractivos. Intentan superar las barreras a la entrada de una industria con competidores establecidos, ofreciendo precios bajos o medios para valores añadidos percibidos medios o altos, respectivamente. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, pero siempre de forma que mantengan una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios desde posiciones de monopolio que normalmente no podrían conseguir en situaciones de competencia.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias destinadas al fracaso es característica de empresas que: Consiguen una posición diferenciada de alto o medio valor añadido percibido, pero aplican precios medios o bajos con la finalidad de lograr elevados volúmenes de venta con los que reducir costes y mantener así márgenes atractivos. Intentan superar las barreras a la entrada de una industria con competidores establecidos, ofreciendo precios bajos o medios para valores añadidos percibidos medios o altos, respectivamente. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, pero siempre de forma que mantengan una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real del producto, cargando un precio que no tiene correspondencia con la calidad ofrecida.

De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias destinadas al fracaso es característica de empresas que: Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios, amparándose frecuentemente en su alta reputación en el mercado y, explotándola para solventar problemas transitorios de rentabilidad. Intentan superar las barreras a la entrada de una industria con competidores establecidos, ofreciendo precios bajos o medios para valores añadidos percibidos medios o altos, respectivamente. Consiguen una posición diferenciada de alto o medio valor añadido percibido, pero aplican precios medios o bajos con la finalidad de lograr elevados volúmenes de venta con los que reducir costes y mantener así márgenes atractivos. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, pero siempre de forma que mantengan una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.

Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes. Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de liderazgo en costes en una industria concreta en función de las fuentes de coste utilizadas. Adopta una visión más externa (orientada al mercado) que interna (orientada a los costes) al caracterizar las distintas estrategias competitivas genéricas, centrando la atención en el valor añadido aportado al cliente en detrimento del comportamiento de las empresas rivales. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto.