Temas 4/6 dirección estratégica

En cuanto a la identidad de la empresa: Definirla constituye la primera etapa del diagnóstico interno de la empresa, el cual permitirá detectar sus amenazas y fortalezas. Ser plurisocietaria es una de las opciones que tiene la empresa en cuanto a su estructura jurídica, que es uno de los aspectos que definen su identidad. Para definirla, es suficiente con determinar su campo de actividad. Uno de los aspectos que la definen es su tamaño, que puede determinarse en función de su número de empleados. Ninguna es correcta.

En cuanto al perfil estratégico de la empresa: Es una herramienta de diagnóstico interno de la empresa en la que se tienen en cuenta sus distintas áreas funcionales. En la segunda etapa de su elaboración se valora directamente, utilizando una escala Likert, el funcionamiento de cada una de las áreas funcionales de la empresa. Para su elaboración es necesario determinar las variables clave que inciden decisivamente en el funcionamiento de cada área funcional de la empresa. Al valorar la contribución de las variables clave al funcionamiento de cada área funcional es posible identificar las amenazas y fortalezas de la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto al perfil estratégico de la empresa: Se puede afirmar que una de las fortalezas de la empresa a la que corresponde el perfil de la imagen es su clima social. Se puede afirmar que la mayor debilidad de la empresa a la que corresponde el perfil de la imagen se localiza en su área de producción. Se puede afirmar que la mayor fortaleza de la empresa a la que corresponde el perfil de la imagen se localiza en su área de recursos humanos. Se puede afirmar que el área financiera de la empresa a la que corresponde el perfil de la imagen sólo presenta fortalezas. Ninguna es correcta.

En cuanto a la valoración del perfil estratégico: Es una herramienta fácil de elaborar pero difícil de comprender. Es una herramienta que motiva la reflexión y el análisis sistemática para el diagnóstico del entorno. Es una herramienta cuya formulación es estática, aunque puede dinamizarse por comparación con los perfiles de los competidores. Es una herramienta basada en las valoraciones subjetivas que hacen quienes la elaboran. Ninguna es correcta.

En cuanto al perfil estratégico de la empresa: El de la imagen es un perfil estratégico relativo, que permite comparar la situación interna de la empresa con la de alguno de sus competidores. Según el perfil de la imagen, la empresa parece estar más fuerte que su competidor en el área de producción. Según el perfil de la imagen, la empresa parece estar más fuerte que su competidor en el área financiera. Según el perfil de la imagen, la empresa es más débil que su competidor en el nivel de participación de los RRHH. Ninguna es correcta.

En cuanto a la cadena de valor de la empresa: Ninguna es correcta. Es un modelo que desagrega la empresa en actividades básicas que no se pueden interrelacionar entre ellas. Se trata de un modelo que, al contrario que el perfil estratégico de la empresa, no permite detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Es un modelo que permite identificar las oportunidades que se le presentan a la empresa en sus relaciones con proveedores y clientes. El sistema de valor considera las interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y las cadenas de valor de proveedores y clientes.

En cuanto a la cadena de valor de la empresa: Ninguna es correcta. La recepción de las materias primas, aunque no su adquisición, es responsabilidad de la logística interna. Las actividades de apoyo son aquellas que mejoran las relaciones con proveedores y/o clientes. El almacenamiento y distribución del producto final es responsabilidad de la logística externa. Las actividades primarias son aquellas más importantes para la generación de ventajas competitivas.

En cuanto a las interrelaciones en el sistema de valor: Los eslabones horizontales consisten en interrelaciones entre actividades de la cadena de valor de la empresa y de sus proveedores y/o clientes. La optimización en el sistema de valor, que consiste en que la mejor realización de una actividad puede permitir disminuir los costes de ejecución de otras, sólo se produce entre actividades de la cadena de valor de la misma empresa (eslabones horizontales). La coordinación en el sistema de valor, que consiste en que la mejor realización de una actividad puede permitir disminuir los costes de ejecución de otras, es una fuente de ventajas competitivas. La optimización de las actividades es una fuente de ventajas competitivas asociada a las interrelaciones o eslabones en el sistema de valor. Ninguna es correcta.

En cuanto a las matrices de análisis estratégico: Permite determinar el peso específico que una empresa diversificada debe otorgar a cada negocio a la hora de diseñar su cartera y asignar recursos financieros. Uno de los requisitos para su elaboración es identificar la posición competitiva de la empresa (dimensión externa) y el atractivo de la industria (dimensión interna). Uno de sus objetivos es determinar la combinación más adecuada de negocios de las empresas diversificadas. Permite determinar la posición competitiva de cada negocio de una empresa no diversificada. Ninguna es correcta.

En cuanto a las matrices de análisis estratégico: Una de sus ventajas es que, aunque sea un instrumento poco utilizado, es fácil de construir e interpretar. Es un instrumento estático, aunque se puede dinamizar construyendo la misma matriz en momentos diferentes. Al utilizar sólo dos dimensiones, ofrece una visión demasiado simple de la cartera de negocios de la empresa. Sus recomendaciones son teóricas, ya que, si se ponen en práctica, conducen a decisiones erróneas. Ninguna es correcta.

En cuanto a las matrices de análisis estratégico: En la Matriz BCG (crecimiento-cuota de mercado), se denominan estrellas a aquellos negocios con alto crecimiento y cuota de mercado. En la Matriz BCG (crecimiento-cuota de mercado), se denominan dilemas a aquellos negocios que todavía no generan los recursos suficientes para financiar sus necesidades. En la Matriz BCG (crecimiento-cuota de mercado), se denominan pesos muertos a aquellos negocios con bajo crecimiento y cuota de mercado. En la Matriz BCG (crecimiento-cuota de mercado), la evolución normal de un negocio supone arrancar como vaca lechera. Ninguna es correcta.

En cuanto a las matrices de análisis estratégico: En la Matriz McKinsey (posición competitiva-atractivo de la industria), la posición competitiva de un negocio se determina mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter. En la Matriz McKinsey (posición competitiva-atractivo de la industria), es seguro que los negocios que tienen una posición muy fuerte (cuadrante 1) están en una industria con alto atractivo. En la Matriz McKinsey (posición competitiva-atractivo de la industria), es seguro que los negocios que tienen una posición fuerte (cuadrantes 2) están en una industria con alto atractivo. En la Matriz McKinsey (posición competitiva-atractivo de la industria), es posible que los negocios que tienen una posición ligeramente favorable (cuadrantes 3) estén en una industria con alto atractivo. Ninguna es correcta.

En cuanto a los recursos y capacidades (RyC) de la empresa. Identificar, evaluar y gestionar sus RyC permite a la empresa identificar su potencial para aprovechar las oportunidades que le lleguen del entorno. El análisis de los RyC tiene una orientación interna, que resalta la importancia de las características del entorno para el éxito de la empresa. La heterogeneidad y la imperfecta movilidad de los RyC son las dos premisas de partida del análisis de los RyC, el cual tiene una orientación interna. Los recursos son un conjunto de factores, activos y habilidades que controla la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto a los recursos y capacidades de la empresa: Las capacidades son habilidades de carácter individual que benefician al colectivo. Los recursos son un stock y tienen carácter individual. La reputación de la empresa es un recurso intangible de carácter organizativo. La maquinaria es un recurso intangible de carácter tecnológico. Ninguna es correcta.

En cuanto a la evaluación estratégica de los recursos y capacidades de la empresa: La escasez, la relevancia y la durabilidad son requisitos que los recursos y capacidades deben cumplir para poder generar una ventaja competitiva. La escasez y la relevancia son requisitos que los recursos y capacidades deben cumplir para poder mantener una ventaja competitiva. El mantenimiento de la ventaja competitiva es más fácil cuando es sencillo transferir los recursos y capacidades que son la fuente de la ventaja competitiva. La apropiación de las rentas derivadas de la ventaja competitiva es más fácil cuando están bien definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son la fuente de la ventaja competitiva. Ninguna es correcta.

En cuanto al análisis DAFO: Se puede considerar un resumen del análisis estratégico del entorno de la empresa. Recoge las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que provienen del entorno de la empresa. Uno de sus inconvenientes es la falta de integración entre el análisis de las amenazas y el de las oportunidades de la empresa. Entre las acciones que debe inspirar están aquellas destinadas a corregir las debilidades de la empresa y mantener o potenciar sus fortalezas. Ninguna es correcta.

Si una empresa tiene una buena capacidad tecnológica, se puede decir que presenta o está ante: Una amenaza. Una fortaleza. Una oportunidad proveniente del entorno general tecnológico (la T del PESTEL). Un recurso que constituye una fortaleza de la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto a los conceptos de estrategia y ventaja competitiva: La estrategia competitiva hace referencia a cualquier característica que diferencia a la empresa y le confiere una posición competitiva superior. La ventaja competitiva es la vía, es decir, las posibles líneas de actuación para alcanzar la estrategia competitiva. Ninguna es corrcta. Segmentación de mercado, liderazgo en costes y diferenciación de producto son las tres estrategias competitivas básicas. Segmentación de mercado, liderazgo en costes y diferenciación de producto son las tres ventajas competitivas básicas.

En cuanto a la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva: Ninguna es correcta. La innovación es uno de los factores internos que permite la creación de una ventaja competitiva en diferenciación pero no en costes. La satisfacción del cliente es uno de los factores externos que permite la creación de una ventaja competitiva, sobre todo en diferenciación. La existencia de competencia perfecta es uno de los requisitos para la creación de una ventaja competitiva a partir de factores externos. La eficiencia es uno de los factores internos que permite la creación de una ventaja competitiva en costes pero no en diferenciación.

En cuanto a la ventaja competitiva en costes: Confiere a la empresa que goza de ella una ventaja frente a sus proveedores, a los que podrá comprar más barato los suministros que necesite. Una de sus fuentes es el efecto experiencia, gracias al cual se reducen únicamente los costes laborales. Este tipo de ventaja es más fácil de alcanzar, vía economías de escala, si la empresa se especializa en pocos productos. Una de sus fuentes es la habilidad para ajustar la capacidad productiva, que permite a la empresa evitar situaciones de infrautilización de sus instalaciones durante los períodos en los que la demanda es baja. Ninguna es correcta.

En cuanto a la ventaja competitiva en costes: Ninguna es correcta. Este tipo de ventaja es especialmente recomendable cuando los clientes tienen un escaso poder de negociación, de tal manera que se les podrá vender más caro. Este tipo de ventaja es más fácil de mantener si se basa en una fuente de difícil acceso, como, por ejemplo, una localización única. Este tipo de ventaja competitiva no es especialmente recomendable cuando los clientes son poco sensibles al precio. La escasez de determinadas fuentes puede generar barreras a la imitación que dificulten el mantenimiento de una ventaja competitiva en costes.

En cuanto a la ventaja competitiva en costes: Un riesgo para su mantenimiento es la diferenciación de productos por parte de los competidores, ya que obliga a la empresa a disminuir el precio del producto, reduciendo su margen de beneficios. Un riesgo para su mantenimiento es la utilización excesiva del efecto experiencia como fuente de la ventaja, la cual puede provocar consecuencias estratégicas negativas, como que la empresa no detecte cambios en la demanda. Un riesgo para su mantenimiento es la posibilidad de que los competidores sean capaces de imitar la fuente de la ventaja. Un riesgo para su mantenimiento es la aparición de productos sustitutivos, en cuya producción la empresa no tiene experiencia y, por tanto, no es tan eficiente. Ninguna es correcta.

En cuanto a la ventaja competitiva en diferenciación: Las características del producto, en particular su rendimiento, pueden ser una fuente de esta ventaja. Surge cuando un producto se vende a un precio superior debido a sus altos costes de fabricación. No sólo las características del producto, sino también las del mercado o la empresa, pueden ser fuentes de esta ventaja. Los intangibles asociados al producto, como su fiabilidad o seguridad, también son fuentes de esta ventaja. Ninguna es correcta.

En cuanto a la ventaja competitiva en diferenciación: La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando las características del producto son complejas y variadas. Las empresas con alto nivel de creatividad pueden generar barreras a la imitación que permitan el mantenimiento de esta ventaja competitiva. Una localización única es un criterio de diferenciación que no se puede imitar y, por tanto, asegura el mantenimiento de esta ventaja. La estrategia de diferenciación es especialmente recomendable cuando las empresas utilizan el producto para diferenciarse socialmente. Ninguna es correcta.

En cuanto a la ventaja competitiva en diferenciación: Un riesgo de la ventaja competitiva en diferenciación es que los competidores que siguen una estrategia de bajo coste puedan llegar a anular dicha ventaja aumentando el precio de sus productos. Un riesgo de la ventaja competitiva en diferenciación es que el factor determinante de dicha diferenciación pase a ser menos necesario para los consumidores. Si los competidores logran imitar el producto diferenciado, la ventaja competitiva en diferenciación de una empresa sólo se ve amenazada si aquellos venden su producto más barato. La ventaja competitiva en diferenciación de una empresa puede verse amenazada en determinados segmentos por empresas especializadas en productos para dichos segmentos. Ninguna es correcta.

En cuanto a la ampliación de las estrategias competitivas de Porter: Las dos estrategias básicas de Porter, liderazgo en costes y segmentación de mercado, no son mutuamente excluyentes. Operar a bajos costes sólo garantiza la generación de una ventaja competitiva si el producto es de alta calidad. Un producto diferenciado no tienen por qué venderse necesariamente a un precio elevado. Las dos estrategias básicas de Porter no son mutuamente excluyentes, de tal manera que una buena relación calidad-precio del producto también puede generar una ventaja competitiva. Ninguna es correcta.

En cuanto al reloj estratégico como ampliación de las estrategias competitivas de Porter: Las estrategias destinadas al fracaso se caracterizan por la combinación de un precio medio-alto y un valor añadido percibido medio-alto. La estrategia de diferenciación segmentada se caracteriza por la combinación de un precio alto y un valor añadido percibido alto. La estrategia híbrida se caracteriza por la combinación de un precio alto y un valor añadido percibido bajo. En la estrategia denominada “sin filigranas”, la empresa fija un precio bajo, pero mantiene un cierto nivel de calidad. Ninguna es correcta.

En cuanto al crecimiento y el desarrollo de la empresa: El crecimiento supone un aumento del tamaño de la empresa, por lo que constituye un cambio cualitativo. El desarrollo suele venir acompañado de crecimiento, como en el caso de la reestructuración. Las decisiones que tienen que ver con el crecimiento y el desarrollo de la empresa se toman a nivel corporativo. La estrategia de desarrollo sólo incluye aspectos cualitativos, ya que son decisiones que tienen que ver con la evolución futura del campo de actividad de la empresa. Ninguna es correcta.

En cuanto al crecimiento y el desarrollo de la empresa: De los dos componentes del desarrollo, el método de desarrollo consiste en decidir qué dirección seguir para conseguir los objetivos marcados en la estrategia de desarrollo. Si la empresa opta por adquirir otra empresa como método de desarrollo, está apostando por un desarrollo externo. Si la empresa opta por realizar nuevas inversiones que amplían su capacidad productiva como dirección de desarrollo, está apostando por un desarrollo interno. Una estrategia de desarrollo posible de una empresa sería expandir su actividad aliándose en determinados mercados con otras empresas. Ninguna es correcta.

En cuanto a las direcciones de desarrollo de la empresa: Según la tipología de Ansoff, si la empresa penetra en nuevos mercados, con toda seguridad está llevando a cabo una estrategia de diversificación. Según la tipología de Ansoff, si la empresa penetra en nuevos mercados, con toda seguridad está llevando a cabo una estrategia de expansión. Una de las direcciones básicas de desarrollo de la tipología de Ansoff es la diversificación, que no tiene por qué suponer entrar en nuevos mercados y/o productos. Una de las direcciones básicas de desarrollo de la tipología de Ansoff es la expansión, que no tiene por qué suponer entrar en nuevos mercados y/o productos. Ninguna es correcta.

En cuanto al esquema de las direcciones de desarrollo: En el caso de la consolidación, la empresa trata de crecer sin modificar, en ningún caso, su campo de actividad. En el caso de la expansión, la empresa trata de crecer sin modificar, en ningún caso, su campo de actividad. En el caso de la diversificación, la empresa trata de crecer modificando su campo de actividad. En el caso de la reestructuración, la empresa puede decrecer modificando su campo de actividad. Ninguna es correcta.

Una empresa que fabrica productos de alimentación para perros, ha ido ampliando su gama de productos incluyendo croquetas carnosas, raciones individuales, latas, snacks, especial para cachorros, etc.: Esta empresa ha seguido una estrategia de expansión basada en el desarrollo de productos. Esta empresa ha seguido una estrategia de diversificación. Esta empresa no ha modificado su campo de actividad. Esta empresa ha seguido una estrategia de expansión basada en el desarrollo de mercados. Ninguna es correcta.