Trabajo y organizaciones II

El concepto de poder es: La capacidad para influir sobre el comportamiento de los demás, tanto a nivel individual como grupal y/o organizacional, basada en la dependencia. La capacidad de influencia que proviene de la compatibilidad y congruencia de las metas entre el líder y las de sus seguidores.

El concepto de liderazgo es: La capacidad para influir sobre el comportamiento de los demás, tanto a nivel individual como grupal y/o organizacional, basada en la dependencia. La capacidad de influencia que proviene de la compatibilidad y congruencia de las metas entre el líder y las de sus seguidores.

Según French y Raven, el poder de recompensa es: La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante recompensas que éstos consideran valiosas, que pueden ser instrumentales o sociales. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante amenazas o castigos. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante la autoridad que proporciona la jerarquía formal de la organización. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás como consecuencia de las habilidades, capacidades, destrezas o conocimientos especializados y reconocidos.

Según French y Raven, el poder coercitivo es: La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante recompensas que éstos consideran valiosas, que pueden ser instrumentales o sociales. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante amenazas o castigos. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante la autoridad que proporciona la jerarquía formal de la organización. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás como consecuencia de las habilidades, capacidades, destrezas o conocimientos especializados y reconocidos.

Según French y Raven, el poder legítimo es: La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante recompensas que éstos consideran valiosas, que pueden ser instrumentales o sociales. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante amenazas o castigos. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante la autoridad que proporciona la jerarquía formal de la organización. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás como consecuencia de las habilidades, capacidades, destrezas o conocimientos especializados y reconocidos.

Según French y Raven, el poder de experto es: La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante recompensas que éstos consideran valiosas, que pueden ser instrumentales o sociales. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante amenazas o castigos. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás mediante la autoridad que proporciona la jerarquía formal de la organización. La capacidad de influir sobre la conducta de los demás como consecuencia de las habilidades, capacidades, destrezas o conocimientos especializados y reconocidos.

Señala cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta: El poder de referencia es la capacidad de influir sobre la conducta de los demás como resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la admiración que los demás le profesan. El poder de información es la capacidad de influir sobre la conducta de los demás como resultado de poseer y/o controlar el acceso a la información relevante. Si Movistar contrata a Ibai para hacer un anuncio, estaría apelando al poder de experto y no al de referencia. Si Kia contrata a Fernando Alonso para hacer un anuncio, estaría apelando al poder de experto y no al de referencia.

Señala la opción incorrecta con respecto a la eficacia de las fuentes de poder: El poder experto y el poder de referencia tienen una relación positiva con la satisfacción de los empleados con la supervisión, el compromiso con la organización y el desempeño. El poder de recompensa no es sostenible en el tiempo por el fenómeno de sobrejustificación. El poder coercitivo tiene una relación negativa con la satisfacción de los empleados con la supervisión y el compromiso de la organización. Es imposible que algún miembro de la organización no posea ninguno de estos poderes, no son percibidos, todos cumplen una función real.

La táctica de legitimidad tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de persuasión racional tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de apelación a las emociones tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de apelación a la amistad tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de presiones tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de consultas tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de adulación tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de intercambio tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

La táctica de coaliciones tiene un a direccionalidad: Transversal. Descendente. Lateral. Descendente y lateral.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones con respecto al concepto de conflicto es incorrecta?. El conflicto debe ser percibido por las partes. Debe haber una percepción de oposición, escasez, obstrucción o incompatibilidad entre las partes. Las partes deben ser interdependientes, una no puede someter a la otra, sino simplemente una impondría una solución. Tendemos a maximizar las similitudes y a disminuir las diferencias.

Según Robbins, el conflicto no siempre es negativo o disfuncional y no siempre conviene evitarlo. ¿Cuál de las siguientes no constituye una de las tres perspectivas a la hora de interpretar el papel del conflicto en las organizaciones?. La postura tradicional. Opta por evitar el conflicto. La corriente de las relaciones humanas. Opta por aceptar el conflicto. La posición interaccionista. Opta por gestionar el conflicto, sin resolverlo. La perspectiva psicologicista. Opta por analizar el origen del conflicto y dar herramientas para que se resuelva sin intervenir directamente.

La posición interaccionista distingue dos tipos de conflictos, señala la alternativa que NO es correcta al respecto: El conflicto funcional contribuye a una mejora dedl rendimiento individual, grupal y/o organizacional. El conflicto disfuncional debilita, dificulta o imposibilita el rendimiento individual, grupal y/o organizacional. El conflicto disfuncional tiende a despersonalizarse, no son conflictos relacionales. En el conflicto funcional, se favorece el rendimiento cuando se promueve el pensamiento crítico.

Según Thomas, el conflicto se desarrolla en 5 pasos. El paso de conciencia de la incompatibilidad u oposición: Etapa caracterizada por el efecto inducido por las condiciones que favorecen la aparición de un conflicto (estructura y procesos organizacionales, mala comunicación, variables personales y escasez de recursos). En esta etapa los pensamientos y las emociones que genera la conciencia de incompatibilidad, dan lugar a una distinción entre dos tipos de conflicto: conflicto percibido (cómo conceptualizamos la situación conflictiva: situación de suma cero y situación de suma variable) y conflicto sentido (cómo nos implicamos emocionalmente con la situación conflictiva: ansiedad, tensión, frustración, hostilidad...). Esta etapa se basa en la decisión de comportarse de una manera determinada que va a mediar entre las emociones y las percepciones, por un lado, y la conducta observable y manifiesta, por otro. Se pueden estructurar entorno a dos dimensiones: la disposición cooperativa (satisfacer los intereses de las otras partes) y la disposición asertiva (satisfacer los intereses propios). Esta etapa es el momento en el que el conflicto se hace manifiesto, a través de afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Las conductas manifiestas constituyen un proceso dinámico de interacción, siendo la intensidad del conflicto la variable clasificatoria de las mismas. En esta etapa las consecuencias de las acciones y las reacciones entre las partes implicadas en el conflicto pueden ser de dos tipos: funcionales (impactos positivos) o disfuncionales (impactos negativos).

Según Thomas, el conflicto se desarrolla en 5 pasos. El paso de pensamientos y emociones: Etapa caracterizada por el efecto inducido por las condiciones que favorecen la aparición de un conflicto (estructura y procesos organizacionales, mala comunicación, variables personales y escasez de recursos). En esta etapa los pensamientos y las emociones que genera la conciencia de incompatibilidad, dan lugar a una distinción entre dos tipos de conflicto: conflicto percibido (cómo conceptualizamos la situación conflictiva: situación de suma cero y situación de suma variable) y conflicto sentido (cómo nos implicamos emocionalmente con la situación conflictiva: ansiedad, tensión, frustración, hostilidad...). Esta etapa se basa en la decisión de comportarse de una manera determinada que va a mediar entre las emociones y las percepciones, por un lado, y la conducta observable y manifiesta, por otro. Se pueden estructurar entorno a dos dimensiones: la disposición cooperativa (satisfacer los intereses de las otras partes) y la disposición asertiva (satisfacer los intereses propios). Esta etapa es el momento en el que el conflicto se hace manifiesto, a través de afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Las conductas manifiestas constituyen un proceso dinámico de interacción, siendo la intensidad del conflicto la variable clasificatoria de las mismas. En esta etapa las consecuencias de las acciones y las reacciones entre las partes implicadas en el conflicto pueden ser de dos tipos: funcionales (impactos positivos) o disfuncionales (impactos negativos).

Según Thomas, el conflicto se desarrolla en 5 pasos. El paso de intenciones: Etapa caracterizada por el efecto inducido por las condiciones que favorecen la aparición de un conflicto (estructura y procesos organizacionales, mala comunicación, variables personales y escasez de recursos). En esta etapa los pensamientos y las emociones que genera la conciencia de incompatibilidad, dan lugar a una distinción entre dos tipos de conflicto: conflicto percibido (cómo conceptualizamos la situación conflictiva: situación de suma cero y situación de suma variable) y conflicto sentido (cómo nos implicamos emocionalmente con la situación conflictiva: ansiedad, tensión, frustración, hostilidad...). Esta etapa se basa en la decisión de comportarse de una manera determinada que va a mediar entre las emociones y las percepciones, por un lado, y la conducta observable y manifiesta, por otro. Se pueden estructurar entorno a dos dimensiones: la disposición cooperativa (satisfacer los intereses de las otras partes) y la disposición asertiva (satisfacer los intereses propios). Esta etapa es el momento en el que el conflicto se hace manifiesto, a través de afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Las conductas manifiestas constituyen un proceso dinámico de interacción, siendo la intensidad del conflicto la variable clasificatoria de las mismas. En esta etapa las consecuencias de las acciones y las reacciones entre las partes implicadas en el conflicto pueden ser de dos tipos: funcionales (impactos positivos) o disfuncionales (impactos negativos).

Según Thomas, el conflicto se desarrolla en 5 pasos. El paso de conducta: Etapa caracterizada por el efecto inducido por las condiciones que favorecen la aparición de un conflicto (estructura y procesos organizacionales, mala comunicación, variables personales y escasez de recursos). En esta etapa los pensamientos y las emociones que genera la conciencia de incompatibilidad, dan lugar a una distinción entre dos tipos de conflicto: conflicto percibido (cómo conceptualizamos la situación conflictiva: situación de suma cero y situación de suma variable) y conflicto sentido (cómo nos implicamos emocionalmente con la situación conflictiva: ansiedad, tensión, frustración, hostilidad...). Esta etapa se basa en la decisión de comportarse de una manera determinada que va a mediar entre las emociones y las percepciones, por un lado, y la conducta observable y manifiesta, por otro. Se pueden estructurar entorno a dos dimensiones: la disposición cooperativa (satisfacer los intereses de las otras partes) y la disposición asertiva (satisfacer los intereses propios). Esta etapa es el momento en el que el conflicto se hace manifiesto, a través de afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Las conductas manifiestas constituyen un proceso dinámico de interacción, siendo la intensidad del conflicto la variable clasificatoria de las mismas. En esta etapa las consecuencias de las acciones y las reacciones entre las partes implicadas en el conflicto pueden ser de dos tipos: funcionales (impactos positivos) o disfuncionales (impactos negativos).

Según Thomas, el conflicto se desarrolla en 5 pasos. El paso de resultados: Etapa caracterizada por el efecto inducido por las condiciones que favorecen la aparición de un conflicto (estructura y procesos organizacionales, mala comunicación, variables personales y escasez de recursos). En esta etapa los pensamientos y las emociones que genera la conciencia de incompatibilidad, dan lugar a una distinción entre dos tipos de conflicto: conflicto percibido (cómo conceptualizamos la situación conflictiva: situación de suma cero y situación de suma variable) y conflicto sentido (cómo nos implicamos emocionalmente con la situación conflictiva: ansiedad, tensión, frustración, hostilidad...). Esta etapa se basa en la decisión de comportarse de una manera determinada que va a mediar entre las emociones y las percepciones, por un lado, y la conducta observable y manifiesta, por otro. Se pueden estructurar entorno a dos dimensiones: la disposición cooperativa (satisfacer los intereses de las otras partes) y la disposición asertiva (satisfacer los intereses propios). Esta etapa es el momento en el que el conflicto se hace manifiesto, a través de afirmaciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Las conductas manifiestas constituyen un proceso dinámico de interacción, siendo la intensidad del conflicto la variable clasificatoria de las mismas. En esta etapa las consecuencias de las acciones y las reacciones entre las partes implicadas en el conflicto pueden ser de dos tipos: funcionales (impactos positivos) o disfuncionales (impactos negativos).

Señala la opción incorrecta relacionada con el conflicto: Una vez iniciado un escalamiento del mismo, llega un momento en que se hace necesario poner en práctica determinadas intervenciones orientadas al control de dicho proceso. La gestión del conflicto es la dinámica o proceso mediante el cuál se conduce a una reducción del proceso conflictivo hasta que alcance un nivel aceptable. Los tres modos de gestión de conflictos son: negociación, mediación y arbitraje. El conflicto, una vez llegado a su punto crítico más alto, no puede solucionarse mediante ninguno de los tres modos de gestión propuestos.

El modelo de gestión de conflictos "negociación", consiste en: La comunicación entre dos o más partes con intereses divergentes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo sobre la distribución de recursos escasos, el modo de realizar una tarea, la interpretación de determinados hechos, o la prevalencia de alguna opción o creencia. -Pruitt. El procedimiento formal de discusión entre las partes enfrentadas en un conflicto en presencia de una tercera parte imparcial y neutral cuyo papel consiste en facilitar la búsqueda de una solución aceptable para todas las partes implicadas. El procedimiento de gestión de conflictos por el que las partes se someten a un juicio de una tercera parte para resolver la disputa. Puede ser voluntario (a solicitud de una parte) u obligatorio (impuesto por leyes o contratos).

El modelo de gestión de conflictos "mediación", consiste en: La comunicación entre dos o más partes con intereses divergentes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo sobre la distribución de recursos escasos, el modo de realizar una tarea, la interpretación de determinados hechos, o la prevalencia de alguna opción o creencia. -Pruitt. El procedimiento formal de discusión entre las partes enfrentadas en un conflicto en presencia de una tercera parte imparcial y neutral cuyo papel consiste en facilitar la búsqueda de una solución aceptable para todas las partes implicadas. El procedimiento de gestión de conflictos por el que las partes se someten a un juicio de una tercera parte para resolver la disputa. Puede ser voluntario (a solicitud de una parte) u obligatorio (impuesto por leyes o contratos).

El modelo de gestión de conflictos "arbitraje", consiste en: La comunicación entre dos o más partes con intereses divergentes cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo sobre la distribución de recursos escasos, el modo de realizar una tarea, la interpretación de determinados hechos, o la prevalencia de alguna opción o creencia. -Pruitt. El procedimiento formal de discusión entre las partes enfrentadas en un conflicto en presencia de una tercera parte imparcial y neutral cuyo papel consiste en facilitar la búsqueda de una solución aceptable para todas las partes implicadas. El procedimiento de gestión de conflictos por el que las partes se someten a un juicio de una tercera parte para resolver la disputa. Puede ser voluntario (a solicitud de una parte) u obligatorio (impuesto por leyes o contratos).

En cuanto a la negociación como modo de gestión de conflictos, ¿cuál de las siguientes es una característica de la negociación distributiva?. Compartir libremente la información. Intentar comprender lo que la otra parte quiere y necesita realmente. Intentamos proponer alternativas beneficiosas para ambas partes. Enfatizar los fines o intereses comunes entre las partes. Búsqueda de soluciones que reflejen las necesidades personales. Intentar el bloqueo de la satisfacción de las necesidades del oponente.

En cuanto a la negociación como modo de gestión de conflictos, ¿cuál de las siguientes es una característica de la negociación integrativa?. Utilizar la información de manera estratégica. Manipular o coartar la transmisión libre de información. No hacer ningún esfuerzo por comprender a la otra parte - acomodador y competitivo. Enfatizar las diferencias entre las partes. Búsqueda de soluciones que reflejen las necesidades de las partes.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta con respecto a la socialización organizacional?. La SO consiste en un proceso interactivo y recíproco de negociación e influencia entre dos actores sociales: la organización y los individuos. La organización emite presiones dirigidas a modelar a los sujetos. Los individuos muestran exigencias de desarrollo creativo y de apropiación autónoma de la realidad social. La SO consiste en un proceso unitario y unilateral de establecimiento de jerarquías de poder.

¿Qué concepción corresponde a la época de Integración coercitiva, si hablamos de la evolución del concepto de SO?. Proceso de cualificación laboral dirigido y controlado por la organización. Brim y Schein. Estrategias y tácticas de socialización para el "tratamiento de personas" a lo largo de distintas fases o estadios. Van Maanen, Feldman, Schein y Wanous. Adquisición de valores, conocimientos y conductas para la asimilación del rol laboral. Louis y Feldman. El recién incorporado es un escrutador proactivo de información (filtrar información relevante). Wanous y Chao et. al.

¿Qué concepción corresponde a la época de Tratamiento de personas, si hablamos de la evolución del concepto de SO?. Proceso de cualificación laboral dirigido y controlado por la organización. Brim y Schein. Estrategias y tácticas de socialización para el "tratamiento de personas" a lo largo de distintas fases o estadios. Van Maanen, Feldman, Schein y Wanous. Adquisición de valores, conocimientos y conductas para la asimilación del rol laboral. Louis y Feldman. El recién incorporado es un escrutador proactivo de información (filtrar información relevante). Wanous y Chao et. al.

¿Qué concepción corresponde a la época de Asimilación interactiva, si hablamos de la evolución del concepto de SO?. Proceso de cualificación laboral dirigido y controlado por la organización. Brim y Schein. Estrategias y tácticas de socialización para el "tratamiento de personas" a lo largo de distintas fases o estadios. Van Maanen, Feldman, Schein y Wanous. Adquisición de valores, conocimientos y conductas para la asimilación del rol laboral. Louis y Feldman. El recién incorporado es un escrutador proactivo de información (filtrar información relevante). Wanous y Chao et. al.

¿Qué concepción corresponde a la época de Adquisición proactiva, si hablamos de la evolución del concepto de SO?. Proceso de cualificación laboral dirigido y controlado por la organización. Brim y Schein. Estrategias y tácticas de socialización para el "tratamiento de personas" a lo largo de distintas fases o estadios. Van Maanen, Feldman, Schein y Wanous. Adquisición de valores, conocimientos y conductas para la asimilación del rol laboral. Louis y Feldman. El recién incorporado es un escrutador proactivo de información (filtrar información relevante). Wanous y Chao et. al.

¿Cuáles son las tres etapas del proceso de socialización organizacional según el Modelo de Nelson?. Elección organizacional y socialización anticipatoria, entrada-encuentro y continuidad-metamorfosis. Confrontación inicial, adaptación e integración. Anticipatoria, acomodación-encuentro y gestión de rol y cambio y adquisición. Anticipatoria, encuentro y cambio y adquisición.

¿Qué afirmación NO es correcta sobre la Etapa de socialización anticipatoria de Nelson?. Se produce la adquisición de aprendizajes y experiencias que preparan a las personas, tanto funcional como disfuncionalmente, para su incorporación al trabajo. A lo largo de esta etapa, el nuevo empleado busca y obtiene información de su futuro puesto, imagina lo que hará en el mismo y ajusta sus expectativas respecto a lo que puede conseguir en él. Las principales actividades que caracterizan esta etapa son la búsqueda de información acerca de los probables empleadores, situación del mercado laboral, procedimientos de reclutación y selección, y toma de decisiones sobre el empleo. Se inicia el primer día de trabajo y finaliza después de concluir el primer año de permanencia en la organización.

¿Qué afirmación NO es correcta sobre la Etapa de encuentro de Nelson?. Se produce la adquisición de aprendizajes y experiencias que preparan a las personas, tanto funcional como disfuncionalmente, para su incorporación al trabajo. Se produce el Shock de la realidad (Louis): proceso de ajuste del nuevo empleado que permite confirmar o no sus expectativas con respecto al empleo, las condiciones de trabajo y la empresa empleadora, que puede influir en gran medida sobre las conductas desarrolladas por éste. Las principales actividades que caracterizan esta etapa son el aprendizaje de tareas que configuran el nuevo puesto: adquisición de nuevas habilidades, adopción de nuevos procedimientos y dominio del equipamiento, clarificación del rol: reducción en la medida de lo posible la ambigüedad del rol surgida de las expectativas de diferentes emisores y del conflicto generado por demandas incompatibles, y el establecimiento de relaciones interpersonales: tanto formales como informales. Se inicia el primer día de trabajo y finaliza después de concluir el primer año de permanencia en la organización.

¿Qué afirmación NO es correcta sobre la Etapa de cambio y adquisición de Nelson?. En esta etapa, en la que los empleados hacen frente a las demandas laborales y se esfuerzan por darles solución, tienen lugar los cambios más duraderos. El nuevo empleado debe aprender a resolver conflictos, presentar una identidad que revele su importancia dentro de la organización y adquirir nuevas actitudes, valores y conductas congruentes con las normas organizacionales de lealtad, compromiso y rendimiento. Durante esta etapa, la transición del recién llegado a miembro de pleno derecho se manifiesta a partir de determinadas acciones, que indicarían el nivel de aceptación, por parte de la organización, de los nuevos miembros. Se inicia el primer día de trabajo y finaliza después de concluir el primer año de permanencia en la organización.

En cuanto a los elementos del proceso de socialización, el contrato psicológico... Es un acuerdo simbólico entre la organización y el empleado que genera determinadas expectativas. Hace referencia a las relaciones existentes entre los empleados y su organización, prescribiendo una serie de acciones y comportamientos por parte de los mismos. El encuentro con la nueva situación laboral genera elevados niveles de incertidumbre en los empleados que lo experimentan. Este proceso se inicia a partir del contraste de las expectativas acerca de la nueva situación que se han configurado a lo largo de anteriores experiencias de socialización. Los principales interrogantes que se plantean los empleados niveles se referirán a su capacitación en términos de conocimientos y destrezas para desempeñar el trabajo, y las expectativas que se esperan de él. Esta incertidumbre se incrementa todavía más si tenemos en cuenta la existencia de mensajes ambiguos, escasez o exceso de información al respecto. Las actividades de búsqueda de información desarrolladas por el nuevo empleado dependerán de diversos factores (incertidumbre, coste social, fuentes, contenido, características personales y del entorno...). Nelson considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste y de enfrentamiento a estresores. El modelo clásico de Feldman pone un especial énfasis en los procesos de definición de rol y de integración en el grupo de trabajo como procesos críticos para una adecuada integración del nuevo empleado en su entorno laboral. Los agentes de socialización organizacional, especialmente los supervisores y los compañeros de grupo, juegan un papel crítico en el desarrollo de dichos procesos.

En cuanto a los elementos del proceso de socialización, la elaboración del sentido de la realidad laboral... Es un acuerdo simbólico entre la organización y el empleado que genera determinadas expectativas. Hace referencia a las relaciones existentes entre los empleados y su organización, prescribiendo una serie de acciones y comportamientos por parte de los mismos. El encuentro con la nueva situación laboral genera elevados niveles de incertidumbre en los empleados que lo experimentan. Este proceso se inicia a partir del contraste de las expectativas acerca de la nueva situación que se han configurado a lo largo de anteriores experiencias de socialización. Los principales interrogantes que se plantean los empleados niveles se referirán a su capacitación en términos de conocimientos y destrezas para desempeñar el trabajo, y las expectativas que se esperan de él. Esta incertidumbre se incrementa todavía más si tenemos en cuenta la existencia de mensajes ambiguos, escasez o exceso de información al respecto. Las actividades de búsqueda de información desarrolladas por el nuevo empleado dependerán de diversos factores (incertidumbre, coste social, fuentes, contenido, características personales y del entorno...). Nelson considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste y de enfrentamiento a estresores. El modelo clásico de Feldman pone un especial énfasis en los procesos de definición de rol y de integración en el grupo de trabajo como procesos críticos para una adecuada integración del nuevo empleado en su entorno laboral. Los agentes de socialización organizacional, especialmente los supervisores y los compañeros de grupo, juegan un papel crítico en el desarrollo de dichos procesos.

En cuanto a los elementos del proceso de socialización, la búsqueda proactiva de información y feedback... Es un acuerdo simbólico entre la organización y el empleado que genera determinadas expectativas. Hace referencia a las relaciones existentes entre los empleados y su organización, prescribiendo una serie de acciones y comportamientos por parte de los mismos. El encuentro con la nueva situación laboral genera elevados niveles de incertidumbre en los empleados que lo experimentan. Este proceso se inicia a partir del contraste de las expectativas acerca de la nueva situación que se han configurado a lo largo de anteriores experiencias de socialización. Los principales interrogantes que se plantean los empleados niveles se referirán a su capacitación en términos de conocimientos y destrezas para desempeñar el trabajo, y las expectativas que se esperan de él. Esta incertidumbre se incrementa todavía más si tenemos en cuenta la existencia de mensajes ambiguos, escasez o exceso de información al respecto. Las actividades de búsqueda de información desarrolladas por el nuevo empleado dependerán de diversos factores (incertidumbre, coste social, fuentes, contenido, características personales y del entorno...). Nelson considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste y de enfrentamiento a estresores. El modelo clásico de Feldman pone un especial énfasis en los procesos de definición de rol y de integración en el grupo de trabajo como procesos críticos para una adecuada integración del nuevo empleado en su entorno laboral. Los agentes de socialización organizacional, especialmente los supervisores y los compañeros de grupo, juegan un papel crítico en el desarrollo de dichos procesos.

En cuanto a los elementos del proceso de socialización, el afrontamiento de las demandas del entorno laboral... Es un acuerdo simbólico entre la organización y el empleado que genera determinadas expectativas. Hace referencia a las relaciones existentes entre los empleados y su organización, prescribiendo una serie de acciones y comportamientos por parte de los mismos. El encuentro con la nueva situación laboral genera elevados niveles de incertidumbre en los empleados que lo experimentan. Este proceso se inicia a partir del contraste de las expectativas acerca de la nueva situación que se han configurado a lo largo de anteriores experiencias de socialización. Los principales interrogantes que se plantean los empleados niveles se referirán a su capacitación en términos de conocimientos y destrezas para desempeñar el trabajo, y las expectativas que se esperan de él. Esta incertidumbre se incrementa todavía más si tenemos en cuenta la existencia de mensajes ambiguos, escasez o exceso de información al respecto. Las actividades de búsqueda de información desarrolladas por el nuevo empleado dependerán de diversos factores (incertidumbre, coste social, fuentes, contenido, características personales y del entorno...). Nelson considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste y de enfrentamiento a estresores. Asume una concepción estática de las demandas de la situación; la realidad nos dice que no es así. El modelo clásico de Feldman pone un especial énfasis en los procesos de definición de rol y de integración en el grupo de trabajo como procesos críticos para una adecuada integración del nuevo empleado en su entorno laboral. Los agentes de socialización organizacional, especialmente los supervisores y los compañeros de grupo, juegan un papel crítico en el desarrollo de dichos procesos.

En cuanto a los elementos del proceso de socialización, el desarrollo del rol social e interacción laboral... Es un acuerdo simbólico entre la organización y el empleado que genera determinadas expectativas. Hace referencia a las relaciones existentes entre los empleados y su organización, prescribiendo una serie de acciones y comportamientos por parte de los mismos. El encuentro con la nueva situación laboral genera elevados niveles de incertidumbre en los empleados que lo experimentan. Este proceso se inicia a partir del contraste de las expectativas acerca de la nueva situación que se han configurado a lo largo de anteriores experiencias de socialización. Los principales interrogantes que se plantean los empleados niveles se referirán a su capacitación en términos de conocimientos y destrezas para desempeñar el trabajo, y las expectativas que se esperan de él. Esta incertidumbre se incrementa todavía más si tenemos en cuenta la existencia de mensajes ambiguos, escasez o exceso de información al respecto. Las actividades de búsqueda de información desarrolladas por el nuevo empleado dependerán de diversos factores (incertidumbre, coste social, fuentes, contenido, características personales y del entorno...). Nelson considera la transición a un nuevo puesto como un proceso de ajuste y de enfrentamiento a estresores. Asume una concepción estática de las demandas de la situación; la realidad nos dice que no es así. El modelo clásico de Feldman pone un especial énfasis en los procesos de definición de rol y de integración en el grupo de trabajo como procesos críticos para una adecuada integración del nuevo empleado en su entorno laboral. Los agentes de socialización organizacional, especialmente los supervisores y los compañeros de grupo, juegan un papel crítico en el desarrollo de dichos procesos.

Hablando de contenidos de la socialización organizacional, cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta?. Los contenidos de rendimiento eficaz están relacionados con la adquisición, por parte del empleado, de los conocimientos y habilidades necesarios para el desempeño del puesto. Los contenidos de redes sociales están relacionados con los diversos aspectos del contexto social: compañeros de trabajo, el grupo de trabajo, las redes sociales... Los contenidos relacionados con las políticas organizacionales están relacionados con el conocimiento de los procedimientos, normas y políticas de la organización, relativos tanto a las relaciones formales como informales en el trabajo y a las estructuras organizacionales. Los contenidos relacionados con las metas y los valores de la organización están relacionados con las tradiciones, costumbres, mitos y rituales de la organización, que se usan con frecuencia para transmitir conocimientos acerca de la cultura organizacional y así perpetuarla.

¿Qué dimensión de contenidos de la SO hace referencia a los contenidos relacionados con los conocimientos, por parte del recién incorporado a la organización, sobre el lenguaje técnico y profesional específico de la organización, los acrónimos comúnmente utilizados...?. Metas y valores organizacionales. Historia y cultura de la organización. Lenguaje y jergas organizacionales. Políticas organizacionales.

Selecciona la opción incorrecta en cuanto al concepto de Cultura Organizacional: Es el sistema de creencias y asunciones de una organización que son compartidas por sus miembros y fundamentan las interpretaciones de lo que ocurre en ella y de otros fenómenos relevantes. Inspira y orienta los comportamientos en el contexto organizacional. Con frecuencia las asunciones básicas son implícitas y pasan desapercibidas para los miembros de la propia cultura, aunque resultan ser un regulador potente de los comportamientos. En el seno de una organización coexisten varias "culturas organizacionales": la cultura dominante, que abarca los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización, y subculturas organizacionales que comparten los mismos valores que centrales de la cultura dominante pero añadiéndole otros valores específicos del grupo o unidad organizacional en el que se ha desarrollado. Sus funciones no están claras debido a los pocos estudios al respecto, pero la función de identificación como organización con respecto a las demás ha sido descartada por el experimento realizado por Peiró.

Con respecto a la cultura organizacional, la función de proporcionar una identidad organizacional: El compartir normas, valores y percepciones da a los miembros de la organización un "sentido de proximidad" que ayuda a promover un sentimiento de propósito común. El propósito común que surge de la cultura compartida tiende a elicitar un fuerte compromiso en todos los que aceptan la cultura como propia. Animando el sentido de identidad y compromiso compartidos, la cultura fomenta la cooperación e integración entre los miembros de la organización. Sirve para explicar por qué las cosas ocurren como ocurren.

Con respecto a la cultura organizacional, la función de Facilitar el compromiso colectivo: El compartir normas, valores y percepciones da a los miembros de la organización un "sentido de proximidad" que ayuda a promover un sentimiento de propósito común. El propósito común que surge de la cultura compartida tiende a elicitar un fuerte compromiso en todos los que aceptan la cultura como propia. Animando el sentido de identidad y compromiso compartidos, la cultura fomenta la cooperación e integración entre los miembros de la organización. Sirve para explicar por qué las cosas ocurren como ocurren.

Con respecto a la cultura organizacional, la función de Promover la estabilidad del sistema: El compartir normas, valores y percepciones da a los miembros de la organización un "sentido de proximidad" que ayuda a promover un sentimiento de propósito común. El propósito común que surge de la cultura compartida tiende a elicitar un fuerte compromiso en todos los que aceptan la cultura como propia. Animando el sentido de identidad y compromiso compartidos, la cultura fomenta la cooperación e integración entre los miembros de la organización. Sirve para explicar por qué las cosas ocurren como ocurren.

Con respecto a la cultura organizacional, la función de Servir como una fuente de significado compartido: El compartir normas, valores y percepciones da a los miembros de la organización un "sentido de proximidad" que ayuda a promover un sentimiento de propósito común. El propósito común que surge de la cultura compartida tiende a elicitar un fuerte compromiso en todos los que aceptan la cultura como propia. Animando el sentido de identidad y compromiso compartidos, la cultura fomenta la cooperación e integración entre los miembros de la organización. Sirve para explicar por qué las cosas ocurren como ocurren.

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, las ceremonias: Son eventos especiales en los que se celebran los mitos, héroes o símbolos propios de la organización. Son acciones repetidas regularmente para reforzar los valores y normas culturales. Son relatos de sucesos basados en el pasado que ilustran y transmiten los valores y normas culturales más profundas. Son historias que ayudan a explicar las actividades o sucesos que pueden resultar un rompecabezas.

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los rituales: Son eventos especiales en los que se celebran los mitos, héroes o símbolos propios de la organización. Son acciones repetidas regularmente para reforzar los valores y normas culturales. Son relatos de sucesos basados en el pasado que ilustran y transmiten los valores y normas culturales más profundas. Son historias que ayudan a explicar las actividades o sucesos que pueden resultar un rompecabezas.

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, las historias, cuentos y leyendas: Son eventos especiales en los que se celebran los mitos, héroes o símbolos propios de la organización. Son acciones repetidas regularmente para reforzar los valores y normas culturales. Son relatos de sucesos basados en el pasado que ilustran y transmiten los valores y normas culturales más profundas. Son historias que ayudan a explicar las actividades o sucesos que pueden resultar un rompecabezas.

En cuanto a los elementos de la cultura organizacional, los mitos: Son eventos especiales en los que se celebran los mitos, héroes o símbolos propios de la organización. Son acciones repetidas regularmente para reforzar los valores y normas culturales. Son relatos de sucesos basados en el pasado que ilustran y transmiten los valores y normas culturales más profundas. Son historias que ayudan a explicar las actividades o sucesos que pueden resultar un rompecabezas.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta en relación a los elementos de la CO?. Los héroes son individuos extraordinarios que personifican los límites superiores de lo alcanzable en la organización y su cultura. Los símbolos son objetos, acciones y sucesos que tienen significados especiales y facilitan a los miembros de la organización el intercambio de roles complejos y mensajes. El lenguaje o jerga de una organización está constituido por una colección de símbolos verbales que reflejan, a menudo, la cultura particular de la organización. Las metáforas, humor y juego son imágenes comprensibles de algo más profundo que pretenden convertir lo extraño en familiar y lo familiar en extraño.

Los ritos son un subtipo de ceremonia y los hay de distintos tipos. Los ritos de degradación: Tratan de mostrar a los demás cuales son los límites de las conductas aceptables, castigando a los que no los respetan. Sirven para iniciar a los nuevos miembros en los aspectos importantes de la Cultura Organizacional. Buscan que los miembros de la organización se hagan conscientes de los sentimientos comunes. Presentan los límites de la conducta apropiada, pero de un modo positivo.

Los ritos son un subtipo de ceremonia y los hay de distintos tipos. Los ritos de iniciación: Tratan de mostrar a los demás cuales son los límites de las conductas aceptables, castigando a los que no los respetan. Sirven para iniciar a los nuevos miembros en los aspectos importantes de la Cultura Organizacional. Buscan que los miembros de la organización se hagan conscientes de los sentimientos comunes. Presentan los límites de la conducta apropiada, pero de un modo positivo.

Los ritos son un subtipo de ceremonia y los hay de distintos tipos. Los ritos de integración: Tratan de mostrar a los demás cuales son los límites de las conductas aceptables, castigando a los que no los respetan. Sirven para iniciar a los nuevos miembros en los aspectos importantes de la Cultura Organizacional. Buscan que los miembros de la organización se hagan conscientes de los sentimientos comunes. Presentan los límites de la conducta apropiada, pero de un modo positivo.

Los ritos son un subtipo de ceremonia y los hay de distintos tipos. Los ritos de facilitación: Tratan de mostrar a los demás cuales son los límites de las conductas aceptables, castigando a los que no los respetan. Sirven para iniciar a los nuevos miembros en los aspectos importantes de la Cultura Organizacional. Buscan que los miembros de la organización se hagan conscientes de los sentimientos comunes. Presentan los límites de la conducta apropiada, pero de un modo positivo.

Etapas del ciclo de la cultura organizacional. Surgimiento: En esta etapa la comunicación suele ser informal y se produce una alta creatividad. Los valores del fundador y sus creencias e ideales son los que prevalecen y sirven de base para la constitución de la cultura. En esta etapa se asiste a reestructuraciones frecuentes. Los valores predominantes serán los de los líderes más fuertes y los basados en las soluciones dadas a los problemas a lo largo del tiempo. En esta etapa existen numerosas reglas y reglamentos y lo corriente es la planificación a largo plazo. Se va produciendo un lento pero gradual declive. En esta etapa son frecuentes las barreras a la comuniación. Existe un esceso de conformidad y compromiso con lo tradicional y en la toma de decisiones resalta la forma más que el fondo. Las políticas autoprotectoras son la norma.

Etapas del ciclo de la cultura organizacional. Crecimiento rápido: En esta etapa la comunicación suele ser informal y se produce una alta creatividad. Los valores del fundador y sus creencias e ideales son los que prevalecen y sirven de base para la constitución de la cultura. En esta etapa se asiste a reestructuraciones frecuentes. Los valores predominantes serán los de los líderes más fuertes y los basados en las soluciones dadas a los problemas a lo largo del tiempo. En esta etapa existen numerosas reglas y reglamentos y lo corriente es la planificación a largo plazo. Se va produciendo un lento pero gradual declive. En esta etapa son frecuentes las barreras a la comuniación. Existe un esceso de conformidad y compromiso con lo tradicional y en la toma de decisiones resalta la forma más que el fondo. Las políticas autoprotectoras son la norma.

Etapas del ciclo de la cultura organizacional. Madurez: En esta etapa la comunicación suele ser informal y se produce una alta creatividad. Los valores del fundador y sus creencias e ideales son los que prevalecen y sirven de base para la constitución de la cultura. En esta etapa se asiste a reestructuraciones frecuentes. Los valores predominantes serán los de los líderes más fuertes y los basados en las soluciones dadas a los problemas a lo largo del tiempo. En esta etapa existen numerosas reglas y reglamentos y lo corriente es la planificación a largo plazo. Se va produciendo un lento pero gradual declive. En esta etapa son frecuentes las barreras a la comuniación. Existe un esceso de conformidad y compromiso con lo tradicional y en la toma de decisiones resalta la forma más que el fondo. Las políticas autoprotectoras son la norma.

Etapas del ciclo de la cultura organizacional. Declive: En esta etapa la comunicación suele ser informal y se produce una alta creatividad. Los valores del fundador y sus creencias e ideales son los que prevalecen y sirven de base para la constitución de la cultura. En esta etapa se asiste a reestructuraciones frecuentes. Los valores predominantes serán los de los líderes más fuertes y los basados en las soluciones dadas a los problemas a lo largo del tiempo. En esta etapa existen numerosas reglas y reglamentos y lo corriente es la planificación a largo plazo. Se va produciendo un lento pero gradual declive. En esta etapa son frecuentes las barreras a la comuniación. Existe un esceso de conformidad y compromiso con lo tradicional y en la toma de decisiones resalta la forma más que el fondo. Las políticas autoprotectoras son la norma.

Indica qué afirmación NO es correcta con respecto a la estructura organizacional: Definición clásica: forma en la que se dividen, agrupan y coordinan las diversas actividades propias de una organización. Cómo se dividen las tareas y cómo se coordinan para obtener el resultado final. A la hora de definir qué es una organización, Porter, Lawier y Hackman decían que era una entidad social que utiliza fundamentalmente dos métodos para lograr sus objetivos: la división de funciones y la coordinación. No todo hace de todo, cada uno hace funciones especializadas para ser más eficientes. Esta propuesta viene del Taylorismo. La estructura depende, principalmente, de cómo fue creada la organización. Si las bases no son buenas, la coordinación no lo será y la eficiencia y la productividad serán bajas.

Según Mintzberg hay cinco actividades básicas a considerar en el diseño de la estructura de una organización. La alta dirección (ápice estratégico): Incluye al director general, adjuntos, secretarías de dirección, consejo de administración... Sus funciones son la planificación global y control de toda la organización. Incluye capataces, jefes de departamento, contramaestres... Sus funciones son la coordinación y supervisión directa del personal a su cargo. Incluye analistas, ingenieros, contables, especialistas en CO... Sus funciones son, de acuerdo con las inficaciones generales del ápice estratégico, diseñar y planificar técnicamente las actividades, formar a las personas que han de realizarlas, estandarizar procesos, realizar un control minucioso del desarrollo de las mismas... Incluye relaciones públicas, recepción, asesoramiento jurídico y de imagen, seguridad y vigilancia, administración de personal, limpiadores... Sus funciones incluyen dar apoyo a la toma de decisiones de los responsables jerárquicos de la organización mediante consejos, informes, opiniones...

Según Mintzberg hay cinco actividades básicas a considerar en el diseño de la estructura de una organización. Los mandos intermedios (línea media): Incluye al director general, adjuntos, secretarías de dirección, consejo de administración... Sus funciones son la planificación global y control de toda la organización. Incluye capataces, jefes de departamento, contramaestres... Sus funciones son la coordinación y supervisión directa del personal a su cargo. Incluye analistas, ingenieros, contables, especialistas en CO... Sus funciones son, de acuerdo con las inficaciones generales del ápice estratégico, diseñar y planificar técnicamente las actividades, formar a las personas que han de realizarlas, estandarizar procesos, realizar un control minucioso del desarrollo de las mismas... Incluye relaciones públicas, recepción, asesoramiento jurídico y de imagen, seguridad y vigilancia, administración de personal, limpiadores... Sus funciones incluyen dar apoyo a la toma de decisiones de los responsables jerárquicos de la organización mediante consejos, informes, opiniones...

Según Mintzberg hay cinco actividades básicas a considerar en el diseño de la estructura de una organización. La estructura técnica (tecnoestructura): Incluye al director general, adjuntos, secretarías de dirección, consejo de administración... Sus funciones son la planificación global y control de toda la organización. Incluye capataces, jefes de departamento, contramaestres... Sus funciones son la coordinación y supervisión directa del personal a su cargo. Incluye analistas, ingenieros, contables, especialistas en CO... Sus funciones son, de acuerdo con las inficaciones generales del ápice estratégico, diseñar y planificar técnicamente las actividades, formar a las personas que han de realizarlas, estandarizar procesos, realizar un control minucioso del desarrollo de las mismas... Incluye relaciones públicas, recepción, asesoramiento jurídico y de imagen, seguridad y vigilancia, administración de personal, limpiadores... Sus funciones incluyen dar apoyo a la toma de decisiones de los responsables jerárquicos de la organización mediante consejos, informes, opiniones...

Según Mintzberg hay cinco actividades básicas a considerar en el diseño de la estructura de una organización. El personal de apoyo: Incluye al director general, adjuntos, secretarías de dirección, consejo de administración... Sus funciones son la planificación global y control de toda la organización. Incluye capataces, jefes de departamento, contramaestres... Sus funciones son la coordinación y supervisión directa del personal a su cargo. Incluye analistas, ingenieros, contables, especialistas en CO... Sus funciones son, de acuerdo con las inficaciones generales del ápice estratégico, diseñar y planificar técnicamente las actividades, formar a las personas que han de realizarlas, estandarizar procesos, realizar un control minucioso del desarrollo de las mismas... Incluye relaciones públicas, recepción, asesoramiento jurídico y de imagen, seguridad y vigilancia, administración de personal, limpiadores... Sus funciones incluyen dar apoyo a la toma de decisiones de los responsables jerárquicos de la organización mediante consejos, informes, opiniones...

Elementos constitutivos de la EO. Especialización del trabajo: Grado en que las tareas de la organización se subdividen en actividades sencillas y repetitivas. Busca lograr una mayor eficiencia en la realización del trabajo debido a que cada trabajador realiza aquellas tareas para las que está más capacitado, con la repetición aumenta la habilidad para la realización de una tarea y no se pierde tiempo cambiando de tarea, herramientas, etc. Línea ininterrumpida de autoridad y jerarquía, que desciende desde el máximo nivel de la organización hasta el nivel más bajo de la misma. Es fundamental en estructuras como la burocracia. Se diseña en base a dos principios: el de autoridad y el de unidad de mando. Número de empleados que puede gestionar, de modo eficiente, un mismo directivo. Sobre cuántos subordinados manda un jefe. Determina, en gran medida, el número de niveles y de mandos que tiene una organización. Grado de estandarización de los puestos de una organización, lo que implica: descripciones explícitas del puesto, reglas y procedimientos definidos con claridad, programación de las tareas y de su ejecución, etc. Varía mucho de una organización a otra, e incluso dentro de una misma, entre departamentos.

Elementos constitutivos de la EO. Cadena de mando: Grado en que las tareas de la organización se subdividen en actividades sencillas y repetitivas. Busca lograr una mayor eficiencia en la realización del trabajo debido a que cada trabajador realiza aquellas tareas para las que está más capacitado, con la repetición aumenta la habilidad para la realización de una tarea y no se pierde tiempo cambiando de tarea, herramientas, etc. Línea ininterrumpida de autoridad y jerarquía, que desciende desde el máximo nivel de la organización hasta el nivel más bajo de la misma. Es fundamental en estructuras como la burocracia. Se diseña en base a dos principios: el de autoridad y el de unidad de mando. Número de empleados que puede gestionar, de modo eficiente, un mismo directivo. Sobre cuántos subordinados manda un jefe. Determina, en gran medida, el número de niveles y de mandos que tiene una organización. Grado de estandarización de los puestos de una organización, lo que implica: descripciones explícitas del puesto, reglas y procedimientos definidos con claridad, programación de las tareas y de su ejecución, etc. Varía mucho de una organización a otra, e incluso dentro de una misma, entre departamentos.

Elementos constitutivos de la EO. Extensión/Rango de control: Grado en que las tareas de la organización se subdividen en actividades sencillas y repetitivas. Busca lograr una mayor eficiencia en la realización del trabajo debido a que cada trabajador realiza aquellas tareas para las que está más capacitado, con la repetición aumenta la habilidad para la realización de una tarea y no se pierde tiempo cambiando de tarea, herramientas, etc. Línea ininterrumpida de autoridad y jerarquía, que desciende desde el máximo nivel de la organización hasta el nivel más bajo de la misma. Es fundamental en estructuras como la burocracia. Se diseña en base a dos principios: el de autoridad y el de unidad de mando. Número de empleados que puede gestionar, de modo eficiente, un mismo directivo. Sobre cuántos subordinados manda un jefe. Determina, en gran medida, el número de niveles y de mandos que tiene una organización. Grado de estandarización de los puestos de una organización, lo que implica: descripciones explícitas del puesto, reglas y procedimientos definidos con claridad, programación de las tareas y de su ejecución, etc. Varía mucho de una organización a otra, e incluso dentro de una misma, entre departamentos.

Elementos constitutivos de la EO. Formalización: Grado en que las tareas de la organización se subdividen en actividades sencillas y repetitivas. Busca lograr una mayor eficiencia en la realización del trabajo debido a que cada trabajador realiza aquellas tareas para las que está más capacitado, con la repetición aumenta la habilidad para la realización de una tarea y no se pierde tiempo cambiando de tarea, herramientas, etc. Línea ininterrumpida de autoridad y jerarquía, que desciende desde el máximo nivel de la organización hasta el nivel más bajo de la misma. Es fundamental en estructuras como la burocracia. Se diseña en base a dos principios: el de autoridad y el de unidad de mando. Número de empleados que puede gestionar, de modo eficiente, un mismo directivo. Sobre cuántos subordinados manda un jefe. Determina, en gran medida, el número de niveles y de mandos que tiene una organización. Grado de estandarización de los puestos de una organización, lo que implica: descripciones explícitas del puesto, reglas y procedimientos definidos con claridad, programación de las tareas y de su ejecución, etc. Varía mucho de una organización a otra, e incluso dentro de una misma, entre departamentos.

En cuanto a la departamentalización, que es el modo en el que se agrupan las diferentes tareas de las que se compone un trabajo con vistas a su coordinación, sabemos que hay 4 estrategias. La funcional: Agrupa actividades según la función a realizar con el objetivo de colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones comunes. Agrupa actividades según el tipo de producto o servicio que la organización genera. El objetivo es una mayor responsabilidad por los resultados. Agrupa actividades según el territorio con el objetivo de dar una respuesta eficiente a los clientes de la organización, cuando se encuentran dispersos en un gran área y tienen necesidades similares. Agrupa actividades según el tipo de cliente con el objetivo de dar respuesta del modo más eficiente posible al conjunto de problemas o necesidades comunes a un tipo de cliente concreto.

En cuanto a la departamentalización, que es el modo en el que se agrupan las diferentes tareas de las que se compone un trabajo con vistas a su coordinación, sabemos que hay 4 estrategias. La productiva: Agrupa actividades según la función a realizar con el objetivo de colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones comunes. Agrupa actividades según el tipo de producto o servicio que la organización genera. El objetivo es una mayor responsabilidad por los resultados. Agrupa actividades según el territorio con el objetivo de dar una respuesta eficiente a los clientes de la organización, cuando se encuentran dispersos en un gran área y tienen necesidades similares. Agrupa actividades según el tipo de cliente con el objetivo de dar respuesta del modo más eficiente posible al conjunto de problemas o necesidades comunes a un tipo de cliente concreto.

En cuanto a la departamentalización, que es el modo en el que se agrupan las diferentes tareas de las que se compone un trabajo con vistas a su coordinación, sabemos que hay 4 estrategias. La geográfica: Agrupa actividades según la función a realizar con el objetivo de colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones comunes. Agrupa actividades según el tipo de producto o servicio que la organización genera. El objetivo es una mayor responsabilidad por los resultados. Agrupa actividades según el territorio con el objetivo de dar una respuesta eficiente a los clientes de la organización, cuando se encuentran dispersos en un gran área y tienen necesidades similares. Agrupa actividades según el tipo de cliente con el objetivo de dar respuesta del modo más eficiente posible al conjunto de problemas o necesidades comunes a un tipo de cliente concreto.

En cuanto a la departamentalización, que es el modo en el que se agrupan las diferentes tareas de las que se compone un trabajo con vistas a su coordinación, sabemos que hay 4 estrategias. La clientelar: Agrupa actividades según la función a realizar con el objetivo de colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones comunes. Agrupa actividades según el tipo de producto o servicio que la organización genera. El objetivo es una mayor responsabilidad por los resultados. Agrupa actividades según el territorio con el objetivo de dar una respuesta eficiente a los clientes de la organización, cuando se encuentran dispersos en un gran área y tienen necesidades similares. Agrupa actividades según el tipo de cliente con el objetivo de dar respuesta del modo más eficiente posible al conjunto de problemas o necesidades comunes a un tipo de cliente concreto.

En cuanto a los diseños de organizaciones, la estructura simple: Tiene escasa complejidad, bajo grado de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad y toma de decisiones centralizada en una sola persona y poca formalización. Sus ventajas son que es rápida, flexible y barata de mantener. Sus inconvenientes son que es de difícil aplicación en grandes organizaciones y la excesiva dependencia de un único individuo. Alta estandarización, fuerte especialización de la persona, mucha formalización, autoridad y toma de decisiones centralizada en el jefe, departamentalización funcional y corta extensión de control. Sus ventajas son la alta eficacia en la realización de actividades estandarizadas, simples y repetitivas y que es barata de mantener. Sus inconvenientes son que las relaciones son despersonalizadas, la hiperinteriorización de las normas y la excesiva jerarquización/centralización en la T.D. Combina dos formas de departamentalización: funcional y productiva, rompe el principio de Unidad de Mando, cadena de mando dual, mayor creatividad e innovación. Ventajas: facilita la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes, facilita la asignación eficiente de especialistas allí donde son necesarios. Inconvenientes: puede crear confusión, luchas de poder y conflicto. Alta centralización, bajo grado de departamentalización, máxima flexibilidad en la fabricación o el servicio. Ventajas: permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado en cada caso y minimiza los costes indirectos de la administración, al ser mucho más reducida la plantilla. Inconvenientes: reduce el control de la dirección sobre procesos que son clave para el negocio, al subcontratar se pierde control sobre los subprocesos. Elimina la cadena de mando, extensión de control ilimitada, sustituye los departamentos por equipos de trabajo orientados a proyectos, toma de decisiones participativa y descentralizada, evaluaciones de desempeño 360º. Ventajas: minimiza el estatus y el rango, fomenta la cohesión y satisfacción grupal, fomenta la creatividad y la innovación. Inconvenientes: no funciona si no existe una correcta gestión del comportamiento organizacional, si no hay jefes ni departamentos, la clave es el departamento de RRHH.

En cuanto a los diseños de organizaciones, la burocracia: Tiene escasa complejidad, bajo grado de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad y toma de decisiones centralizada en una sola persona y poca formalización. Sus ventajas son que es rápida, flexible y barata de mantener. Sus inconvenientes son que es de difícil aplicación en grandes organizaciones y la excesiva dependencia de un único individuo. Alta estandarización, fuerte especialización de la persona, mucha formalización, autoridad y toma de decisiones centralizada en el jefe, departamentalización funcional y corta extensión de control. Sus ventajas son la alta eficacia en la realización de actividades estandarizadas, simples y repetitivas y que es barata de mantener. Sus inconvenientes son que las relaciones son despersonalizadas, la hiperinteriorización de las normas y la excesiva jerarquización/centralización en la T.D. Combina dos formas de departamentalización: funcional y productiva, rompe el principio de Unidad de Mando, cadena de mando dual, mayor creatividad e innovación. Ventajas: facilita la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes, facilita la asignación eficiente de especialistas allí donde son necesarios. Inconvenientes: puede crear confusión, luchas de poder y conflicto. Alta centralización, bajo grado de departamentalización, máxima flexibilidad en la fabricación o el servicio. Ventajas: permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado en cada caso y minimiza los costes indirectos de la administración, al ser mucho más reducida la plantilla. Inconvenientes: reduce el control de la dirección sobre procesos que son clave para el negocio, al subcontratar se pierde control sobre los subprocesos. Elimina la cadena de mando, extensión de control ilimitada, sustituye los departamentos por equipos de trabajo orientados a proyectos, toma de decisiones participativa y descentralizada, evaluaciones de desempeño 360º. Ventajas: minimiza el estatus y el rango, fomenta la cohesión y satisfacción grupal, fomenta la creatividad y la innovación. Inconvenientes: no funciona si no existe una correcta gestión del comportamiento organizacional, si no hay jefes ni departamentos, la clave es el departamento de RRHH.

En cuanto a los diseños de organizaciones, la estructura matricial: Tiene escasa complejidad, bajo grado de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad y toma de decisiones centralizada en una sola persona y poca formalización. Sus ventajas son que es rápida, flexible y barata de mantener. Sus inconvenientes son que es de difícil aplicación en grandes organizaciones y la excesiva dependencia de un único individuo. Alta estandarización, fuerte especialización de la persona, mucha formalización, autoridad y toma de decisiones centralizada en el jefe, departamentalización funcional y corta extensión de control. Sus ventajas son la alta eficacia en la realización de actividades estandarizadas, simples y repetitivas y que es barata de mantener. Sus inconvenientes son que las relaciones son despersonalizadas, la hiperinteriorización de las normas y la excesiva jerarquización/centralización en la T.D. Combina dos formas de departamentalización: funcional y productiva, rompe el principio de Unidad de Mando, cadena de mando dual, mayor creatividad e innovación. Ventajas: facilita la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes, facilita la asignación eficiente de especialistas allí donde son necesarios. Inconvenientes: puede crear confusión, luchas de poder y conflicto. Alta centralización, bajo grado de departamentalización, máxima flexibilidad en la fabricación o el servicio. Ventajas: permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado en cada caso y minimiza los costes indirectos de la administración, al ser mucho más reducida la plantilla. Inconvenientes: reduce el control de la dirección sobre procesos que son clave para el negocio, al subcontratar se pierde control sobre los subprocesos. Elimina la cadena de mando, extensión de control ilimitada, sustituye los departamentos por equipos de trabajo orientados a proyectos, toma de decisiones participativa y descentralizada, evaluaciones de desempeño 360º. Ventajas: minimiza el estatus y el rango, fomenta la cohesión y satisfacción grupal, fomenta la creatividad y la innovación. Inconvenientes: no funciona si no existe una correcta gestión del comportamiento organizacional, si no hay jefes ni departamentos, la clave es el departamento de RRHH.

En cuanto a los diseños de organizaciones, la organización virtual, organización en red o modular: Tiene escasa complejidad, bajo grado de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad y toma de decisiones centralizada en una sola persona y poca formalización. Sus ventajas son que es rápida, flexible y barata de mantener. Sus inconvenientes son que es de difícil aplicación en grandes organizaciones y la excesiva dependencia de un único individuo. Alta estandarización, fuerte especialización de la persona, mucha formalización, autoridad y toma de decisiones centralizada en el jefe, departamentalización funcional y corta extensión de control. Sus ventajas son la alta eficacia en la realización de actividades estandarizadas, simples y repetitivas y que es barata de mantener. Sus inconvenientes son que las relaciones son despersonalizadas, la hiperinteriorización de las normas y la excesiva jerarquización/centralización en la T.D. Combina dos formas de departamentalización: funcional y productiva, rompe el principio de Unidad de Mando, cadena de mando dual, mayor creatividad e innovación. Ventajas: facilita la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes, facilita la asignación eficiente de especialistas allí donde son necesarios. Inconvenientes: puede crear confusión, luchas de poder y conflicto. Alta centralización, bajo grado de departamentalización, máxima flexibilidad en la fabricación o el servicio. Ventajas: permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado en cada caso y minimiza los costes indirectos de la administración, al ser mucho más reducida la plantilla. Inconvenientes: reduce el control de la dirección sobre procesos que son clave para el negocio, al subcontratar se pierde control sobre los subprocesos. Elimina la cadena de mando, extensión de control ilimitada, sustituye los departamentos por equipos de trabajo orientados a proyectos, toma de decisiones participativa y descentralizada, evaluaciones de desempeño 360º. Ventajas: minimiza el estatus y el rango, fomenta la cohesión y satisfacción grupal, fomenta la creatividad y la innovación. Inconvenientes: no funciona si no existe una correcta gestión del comportamiento organizacional, si no hay jefes ni departamentos, la clave es el departamento de RRHH.

En cuanto a los diseños de organizaciones, la organización sin fronteras: Tiene escasa complejidad, bajo grado de departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad y toma de decisiones centralizada en una sola persona y poca formalización. Sus ventajas son que es rápida, flexible y barata de mantener. Sus inconvenientes son que es de difícil aplicación en grandes organizaciones y la excesiva dependencia de un único individuo. Alta estandarización, fuerte especialización de la persona, mucha formalización, autoridad y toma de decisiones centralizada en el jefe, departamentalización funcional y corta extensión de control. Sus ventajas son la alta eficacia en la realización de actividades estandarizadas, simples y repetitivas y que es barata de mantener. Sus inconvenientes son que las relaciones son despersonalizadas, la hiperinteriorización de las normas y la excesiva jerarquización/centralización en la T.D. Combina dos formas de departamentalización: funcional y productiva, rompe el principio de Unidad de Mando, cadena de mando dual, mayor creatividad e innovación. Ventajas: facilita la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes, facilita la asignación eficiente de especialistas allí donde son necesarios. Inconvenientes: puede crear confusión, luchas de poder y conflicto. Alta centralización, bajo grado de departamentalización, máxima flexibilidad en la fabricación o el servicio. Ventajas: permite que cada proyecto cuente con el personal y el talento más apropiado en cada caso y minimiza los costes indirectos de la administración, al ser mucho más reducida la plantilla. Inconvenientes: reduce el control de la dirección sobre procesos que son clave para el negocio, al subcontratar se pierde control sobre los subprocesos. Elimina la cadena de mando, extensión de control ilimitada, sustituye los departamentos por equipos de trabajo orientados a proyectos, toma de decisiones participativa y descentralizada, evaluaciones de desempeño 360º. Ventajas: minimiza el estatus y el rango, fomenta la cohesión y satisfacción grupal, fomenta la creatividad y la innovación. Inconvenientes: no funciona si no existe una correcta gestión del comportamiento organizacional, si no hay jefes ni departamentos, la clave es el departamento de RRHH.

Los dos polos del diseño organizacional. Señala la alternativa incorrecta: El modelo mecanicista tiene un alto nivel de especialización, departamentalización rígida, cadena de mando clara, extensiones de control cortas, centralización, mucha formalización. El modelo orgánico tiene equipos de funciones cruzadas, equipos que cruzan las jerarquías, libre flujo de información, extensiones de control amplias, descentralización, poca formalización. La mejor estructura siempre es la orgánica debido a que sus libertades incentivan la creatividad, la satisfacción laboral y la productividad. La burocracia es el paradigma del modelo mecanicista y la organización sin fronteras es la más representativa del orgánico.

La estrategia de innovación: En qué medida necesitamos ser creativos en la introducción de nuestros productos y/o servicios. Opción estructural orgánica. Cuán importante es para nuestra organización controlar los costes, absteniéndose de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing superfluos. Opción estructural mecanicista. Trata de minimizar el riesgo introduciendo innovaciones, creadas por otros, una vez que éstas han demostrado su viabilidad.

La estrategia de minimización de costes: En qué medida necesitamos ser creativos en la introducción de nuestros productos y/o servicios. Opción estructural orgánica. Cuán importante es para nuestra organización controlar los costes, absteniéndose de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing superfluos. Opción estructural mecanicista. Trata de minimizar el riesgo introduciendo innovaciones, creadas por otros, una vez que éstas han demostrado su viabilidad.

La estrategia de imitación: En qué medida necesitamos ser creativos en la introducción de nuestros productos y/o servicios. Opción estructural orgánica. Cuán importante es para nuestra organización controlar los costes, absteniéndose de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de marketing superfluos. Opción estructural mecanicista. Trata de minimizar el riesgo introduciendo innovaciones, creadas por otros, una vez que éstas han demostrado su viabilidad. Tiene una opción estructural mixta.

¿Qué afirmación es incorrecta con respecto al cambio organizacional?. La modificación puede afectar a su estructura, su cultura o ambas. El proceso de cambio es intencional, no ocurre por azar, cualquier cambio al azar no es un cambio organizacional a nivel técnico. Se produce con un objetivo concreto, reaccionando a un cambio o anticipándolo. El proceso de cambio es discontinuo, se producen cambios aislados a lo largo del tiempo que hay que ir superando mediante la adaptación. Los resultados se producen a medio/largo plazo, normalmente el proceso de cambio obtiene resultados al año o a los dos años.

Selecciona la opción incorrecta con respecto al cambio: Un cambio promovido por fuerzas exógenas puede ser de tipo físico, social, económico, político o jurídico. No todos los cambios provienen de fuentes exógenas, al ser un sistema abierto y complejo, la organización desarrolla subsistemas de los que también pueden provenir cambios. Fuerzas de carácter endógeno que pueden promover el cambio: clima, políticas internas, conductas disfuncionales, nuevas tecnologías, malos resultados. Los cambios siempre producen efectos a corto plazo.

Razones más frecuentes del cambio a nivel individual: Hábito, miedo a lo desconocido o comodidad. Presión grupal/conformidad, cohesión grupal o liderazgo. Poder y conflicto, diferencias en la orientación funcional, estructura mecanicista o cultura organizacional.

Razones más frecuentes del cambio a nivel grupal: Hábito, miedo a lo desconocido o comodidad. Presión grupal/conformidad, cohesión grupal o liderazgo. Poder y conflicto, diferencias en la orientación funcional, estructura mecanicista o cultura organizacional.

Razones más frecuentes del cambio a nivel organizacional: Hábito, miedo a lo desconocido o comodidad. Presión grupal/conformidad, cohesión grupal o liderazgo. Poder y conflicto, diferencias en la orientación funcional, estructura mecanicista o cultura organizacional.

Tácticas para luchar contra el cambio: educación y comuniación. El cambio es más fácil cuando se comunica y se justifica de un modo apropiado. un mayor nivel de participación en el proceso implica mayor compromiso con su puesta en práctica. Sobretodo con respecto a los resultados negativos del proceso. Si el resultado es que todos ganemos un poco o todos perdamos un poco, la resistencia será menor que si, por ejemplo, los resultados fuesen muy negativos para los empleados pero positivos para los jefes. Empezar el proceso por aquellas personas y/o unidades con una predisposición positiva hacia el mismo, dejando para un segundo momento su generalización a otros elementos menos favorables a su puesta en práctica.

Tácticas para luchar contra el cambio: participación y compromiso. El cambio es más fácil cuando se comunica y se justifica de un modo apropiado. Un mayor nivel de participación en el proceso implica mayor compromiso con su puesta en práctica. Sobretodo con respecto a los resultados negativos del proceso. Si el resultado es que todos ganemos un poco o todos perdamos un poco, la resistencia será menor que si, por ejemplo, los resultados fuesen muy negativos para los empleados pero positivos para los jefes. Empezar el proceso por aquellas personas y/o unidades con una predisposición positiva hacia el mismo, dejando para un segundo momento su generalización a otros elementos menos favorables a su puesta en práctica.

Tácticas para luchar contra el cambio: equidad. El cambio es más fácil cuando se comunica y se justifica de un modo apropiado. Un mayor nivel de participación en el proceso implica mayor compromiso con su puesta en práctica. Sobretodo con respecto a los resultados negativos del proceso. Si el resultado es que todos ganemos un poco o todos perdamos un poco, la resistencia será menor que si, por ejemplo, los resultados fuesen muy negativos para los empleados pero positivos para los jefes. Empezar el proceso por aquellas personas y/o unidades con una predisposición positiva hacia el mismo, dejando para un segundo momento su generalización a otros elementos menos favorables a su puesta en práctica.

Tácticas para luchar contra el cambio: progresión. El cambio es más fácil cuando se comunica y se justifica de un modo apropiado. Un mayor nivel de participación en el proceso implica mayor compromiso con su puesta en práctica. Sobretodo con respecto a los resultados negativos del proceso. Si el resultado es que todos ganemos un poco o todos perdamos un poco, la resistencia será menor que si, por ejemplo, los resultados fuesen muy negativos para los empleados pero positivos para los jefes. Empezar el proceso por aquellas personas y/o unidades con una predisposición positiva hacia el mismo, dejando para un segundo momento su generalización a otros elementos menos favorables a su puesta en práctica.

¿Cuál de las siguientes no es uno de los tres movimientos básicos que propone Lewin en su Modelo de Tres Fases o Modelo Trifásico?. Descongelamiento. Congelamiento. Movimiento. Aislamiento.

Selecciona la afirmación incorrecta con respecto al Modelo Trifásico de Lewin: Lewin advertía en su obra "Field Theory in Social Science" de que "todo intento prematuro y autoritario de aumentar las "fuerzas impulsoras" para realizar el cambio se encontrará con un aumento, de igual magnitud, en las "fuerzas de resistencia" a dicho cambio". Cuando una organización está en equilibrio con su entorno, el resultado es 0. Si queremos provocar un cambio necesitamos un desequilibrio. Si queremos que el cambio funcione, debe ser gradual y secuencial. No desarrolla un programa organizacional, sino que nos habla de tres movimientos básicos: descongelamiento, movimiento y congelamiento. Según este modelo, es importante darse prisa a la hora de introducir el cambio para, tras un plazo relativamente largo, ir aceptando y cambiando las consecuencias de manera secuencial.

En el modelo de las tres fases de Lewin, la fase de descongelamiento del "statu quo" actual: Puede lograrse de tres maneras: incrementando el módulo del vector de las "fuerzas impulsoras", disminuyendo el módulo del vector de las "fuerzas de resistencia" o modificando ambos parámetros, a la vez, en el sentido indicado anteriormente. Para ello se suelen utilizar las tácticas para luchar contra la RCO: con educación, de manera no autoritaria, de forma equitativa y progresiva. Las investigaciones apuntan que, para que sea eficaz. el cambio ha de ocurrir con rapidez. No obstante, téngase en cuenta que el proceso da resultados a medio/largo plazo y que no es esperable que un proceso de cambio organizacional dé resultados significativos en un corto periodo de tiempo. Debemos reequilibrar las fuerzas a favor y en contra del cambio que se ha producido. La organización ha de introducir las pertinentes modificaciones en su cultura y en sus elementos estructurales, especialmente en la formalización. Objetivo: conseguir que el nuevo statu quo permanezca, si no se modifican antes los valores, éstos chocarán con la nueva situación.

En el modelo de las tres fases de Lewin, con respecto a la fase de movimiento hacia el estado final deseado: Puede lograrse de tres maneras: incrementando el módulo del vector de las "fuerzas impulsoras", disminuyendo el módulo del vector de las "fuerzas de resistencia" o modificando ambos parámetros, a la vez, en el sentido indicado anteriormente. Para ello se suelen utilizar las tácticas para luchar contra la RCO: con educación, de manera no autoritaria, de forma equitativa y progresiva. Las investigaciones apuntan que, para que sea eficaz, el cambio ha de ocurrir con rapidez. No obstante, téngase en cuenta que el proceso da resultados a medio/largo plazo y que no es esperable que un proceso de cambio organizacional dé resultados significativos en un corto periodo de tiempo. Debemos reequilibrar las fuerzas a favor y en contra del cambio que se ha producido. La organización ha de introducir las pertinentes modificaciones en su cultura y en sus elementos estructurales, especialmente en la formalización. Objetivo: conseguir que el nuevo statu quo permanezca, si no se modifican antes los valores, éstos chocarán con la nueva situación.

En el modelo de las tres fases de Lewin, en la fase de congelamiento: Puede lograrse de tres maneras: incrementando el módulo del vector de las "fuerzas impulsoras", disminuyendo el módulo del vector de las "fuerzas de resistencia" o modificando ambos parámetros, a la vez, en el sentido indicado anteriormente. Para ello se suelen utilizar las tácticas para luchar contra la RCO: con educación, de manera no autoritaria, de forma equitativa y progresiva. Las investigaciones apuntan que, para que sea eficaz, el cambio ha de ocurrir con rapidez. No obstante, téngase en cuenta que el proceso da resultados a medio/largo plazo y que no es esperable que un proceso de cambio organizacional dé resultados significativos en un corto periodo de tiempo. Debemos reequilibrar las fuerzas a favor y en contra del cambio que se ha producido. La organización ha de introducir las pertinentes modificaciones en su cultura y en sus elementos estructurales, especialmente en la formalización. Objetivo: conseguir que el nuevo statu quo permanezca, si no se modifican antes los valores, éstos chocarán con la nueva situación.

Modelo de INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. En la fase 1, diagnóstico: El agente de cambio recaba información, entre los miembros de la organización, sobre los síntomas y signos indicativos de la existencia de problemas. Es frecuente que el agente de cambio sea un consultor externo. Elaboramos un plan. Si el problema son los conflictos y el absentismo, puedo diseñar programas de formación para diretivos; si es que la tecnología se ha quedad obsoleta, pongo nueva, etc. El agente de cambio sintetiza los resultados en tres líneas: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Al AC trata de implicar a las personas involucradas en el proceso, obteniendo su máximo compromiso con los objetivos y con el desarrollo de cada una de las fases del mismo, mediante su participación activa. Como técnico, ya sé qué hacer, pero no puedo hacerlo solo, tengo que recurrir a las personas, a que acepten el cambio. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, ejecutan las acciones específicas diseñadas para corregir los problemas detectados. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, evalúan la eficacia de las acciones emprendidas y realizan propuestas de mejora del programa aplicado, en un proceso de mejora continua.

Modelo de INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. En la fase 2, análisis: El agente de cambio recaba información, entre los miembros de la organización, sobre los síntomas y signos indicativos de la existencia de problemas. Es frecuente que el agente de cambio sea un consultor externo. Elaboramos un plan. Si el problema son los conflictos y el absentismo, puedo diseñar programas de formación para diretivos; si es que la tecnología se ha quedad obsoleta, pongo nueva, etc. El agente de cambio sintetiza los resultados en tres líneas: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Al AC trata de implicar a las personas involucradas en el proceso, obteniendo su máximo compromiso con los objetivos y con el desarrollo de cada una de las fases del mismo, mediante su participación activa. Como técnico, ya sé qué hacer, pero no puedo hacerlo solo, tengo que recurrir a las personas, a que acepten el cambio. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, ejecutan las acciones específicas diseñadas para corregir los problemas detectados. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, evalúan la eficacia de las acciones emprendidas y realizan propuestas de mejora del programa aplicado, en un proceso de mejora continua.

Modelo de INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. En la fase 3, retroalimentación: El agente de cambio recaba información, entre los miembros de la organización, sobre los síntomas y signos indicativos de la existencia de problemas. Es frecuente que el agente de cambio sea un consultor externo. Elaboramos un plan. Si el problema son los conflictos y el absentismo, puedo diseñar programas de formación para diretivos; si es que la tecnología se ha quedad obsoleta, pongo nueva, etc. El agente de cambio sintetiza los resultados en tres líneas: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Al AC trata de implicar a las personas involucradas en el proceso, obteniendo su máximo compromiso con los objetivos y con el desarrollo de cada una de las fases del mismo, mediante su participación activa. Como técnico, ya sé qué hacer, pero no puedo hacerlo solo, tengo que recurrir a las personas, a que acepten el cambio. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, ejecutan las acciones específicas diseñadas para corregir los problemas detectados. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, evalúan la eficacia de las acciones emprendidas y realizan propuestas de mejora del programa aplicado, en un proceso de mejora continua.

Modelo de INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. En la fase 4, acción: El agente de cambio recaba información, entre los miembros de la organización, sobre los síntomas y signos indicativos de la existencia de problemas. Es frecuente que el agente de cambio sea un consultor externo. Elaboramos un plan. Si el problema son los conflictos y el absentismo, puedo diseñar programas de formación para diretivos; si es que la tecnología se ha quedad obsoleta, pongo nueva, etc. El agente de cambio sintetiza los resultados en tres líneas: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Al AC trata de implicar a las personas involucradas en el proceso, obteniendo su máximo compromiso con los objetivos y con el desarrollo de cada una de las fases del mismo, mediante su participación activa. Como técnico, ya sé qué hacer, pero no puedo hacerlo solo, tengo que recurrir a las personas, a que acepten el cambio. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, ejecutan las acciones específicas diseñadas para corregir los problemas detectados. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, evalúan la eficacia de las acciones emprendidas y realizan propuestas de mejora del programa aplicado, en un proceso de mejora continua.

Modelo de INVESTIGACIÓN-ACCIÓN. En la fase 5, evaluación: El agente de cambio recaba información, entre los miembros de la organización, sobre los síntomas y signos indicativos de la existencia de problemas. Es frecuente que el agente de cambio sea un consultor externo. Elaboramos un plan. Si el problema son los conflictos y el absentismo, puedo diseñar programas de formación para diretivos; si es que la tecnología se ha quedad obsoleta, pongo nueva, etc. El agente de cambio sintetiza los resultados en tres líneas: preocupaciones primarias, áreas problemáticas y acciones posibles. Al AC trata de implicar a las personas involucradas en el proceso, obteniendo su máximo compromiso con los objetivos y con el desarrollo de cada una de las fases del mismo, mediante su participación activa. Como técnico, ya sé qué hacer, pero no puedo hacerlo solo, tengo que recurrir a las personas, a que acepten el cambio. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, ejecutan las acciones específicas diseñadas para corregir los problemas detectados. El AC, en colaboración con los miembros de la organización, evalúan la eficacia de las acciones emprendidas y realizan propuestas de mejora del programa aplicado, en un proceso de mejora continua.

Señala la afirmación incorrecta: El modelo de investigación-acción permite diseñar intervenciones que se centran en los problemas, no en las soluciones. El modelo de investigación-acción reduce las fuerzas de la resistencia al cambio organizacional, al lograr un alto grado de compromiso con el cambio de todos los sujetos que participen en el proceso. Los modelos de investigación-acción y trifásico de Lewin no asumen fases básicas. El modelo de investigación-acción constituye un intento de superar la dicotomía entre investigación básica y aplicada.

Modelo de Desarrollo Organizacional. Señala la afirmación incorrecta: Acción planificada para todo el sistema, dirigida desde la alta dirección, para mejorar la eficacia de la organización y su salud mediante intervenciones programadas en los procesos de la organización, utilizando la aportación de las ciencias de la conducta. Desarrollo organizacional es una perspectiva de trabajo que busca promover el cambio en las organizaciones para lograr que éstas, como sistemas abiertos que son, puedan sobrevivir y mantenerse sanas, a través de mantener equilibrio con el entorno. Es una estrategia global de cambio orientada a la solución de los problemas de supervivencia y adaptación de las organizaciones en un contexto en permanente evolución. Lo único que lo distingue de otros procesos de cambio es que no es una metodología educativa, pero sí es una técnica específica como muchos otros.

Presupuestos y valores básicos del DO. ¿Cuál de los siguientes es incorrecto?. Incremento de la eficacia organizacional. Desarrollo pleno del potencial organizacional, pero no del individual. "Humanización" de los RR.HH. Considerar la fisiología y psicología de las personas, no como meros recursos. Consideración de las necesidades y motivaciones propias de cada individuo: creación de un contexto de trabajo estimulando y creativo, participación individual en los procesos de toma de decisiones.

¿Cuáles son las etapas básicas del D.O.?. Diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación. Diagnóstico, constitución de equipos, desarrollo intergrupal e implementación del plan, evaluación y desarrollo del programa de DO. Recopilación de información, planificación de las acciones, constitución de los equipos, evaluación. Análisis de la información, planificación de las acciones, implementación del plan y evaluación.

En la etapa de diagnóstico de partida del DO... Definición de los problemas percibidos por la organización y contratación del experto/consultor. Aplicación de técnicas de recogida de información y recepción de información sobre los puntos más y menos eficientes. Discusión de la información por parte de los grupos técnicos (Análisis+Interpretación+Diagnóstico final), determinación de las prioridades. Determinación de los cambios a efectuar, de los responsables de la ejecución del plan, de los plazos... Solución común: programas de formación, o trabajar sobre la cohesión grupal. Hasta ahora, se elabora un plan técnico, antes de la aplicación del plan la organización tiene que ganarse a la gente.

En la etapa de recopilación de información del DO... Definición de los problemas percibidos por la organización y contratación del experto/consultor. Aplicación de técnicas de recogida de información y recepción de información sobre los puntos más y menos eficientes. Discusión de la información por parte de los grupos técnicos (Análisis+Interpretación+Diagnóstico final), determinación de las prioridades. Determinación de los cambios a efectuar, de los responsables de la ejecución del plan, de los plazos... Solución común: programas de formación, o trabajar sobre la cohesión grupal. Hasta ahora, se elabora un plan técnico, antes de la aplicación del plan la organización tiene que ganarse a la gente.

En la etapa de análisis de la información del DO... Definición de los problemas percibidos por la organización y contratación del experto/consultor. Aplicación de técnicas de recogida de información y recepción de información sobre los puntos más y menos eficientes. Discusión de la información por parte de los grupos técnicos (Análisis+Interpretación+Diagnóstico final), determinación de las prioridades. Determinación de los cambios a efectuar, de los responsables de la ejecución del plan, de los plazos... Solución común: programas de formación, o trabajar sobre la cohesión grupal. Hasta ahora, se elabora un plan técnico, antes de la aplicación del plan la organización tiene que ganarse a la gente.

En la etapa de planificación de las acciones del DO... Definición de los problemas percibidos por la organización y contratación del experto/consultor. Aplicación de técnicas de recogida de información y recepción de información sobre los puntos más y menos eficientes. Discusión de la información por parte de los grupos técnicos (Análisis+Interpretación+Diagnóstico final), determinación de las prioridades. Determinación de los cambios a efectuar, de los responsables de la ejecución del plan, de los plazos... Solución común: programas de formación, o trabajar sobre la cohesión grupal. Hasta ahora, se elabora un plan técnico, antes de la aplicación del plan la organización tiene que ganarse a la gente.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones acerca del estrés laboral es incorrecta?. Durante los últimos diez años, el estrés laboral ha aumentado en nueve Estados miembros de la Comisión Europea y solo ha caído en Suecia. Los estudios sugieren que entre el 50% y 60% de los días laborales perdidos está vinculado al estrés. El estrés es la presión o tensión experimentada por la percepción de un desequilibrio entre la demanda de la situación y la capacidad personal para responder con éxito a esa demanda, cuando las consecuencias de la resolución son percibidas como importantes. Los elementos básicos de la situación de estrés son la situación objetiva, la situación percibida, la selección de la respuesta y la conducta ejecutada. Abundan los estudios sobre los efectos del estrés sobre la salud, entre el 1976 y 1985 se triplicó el número de informes científicos sobre el estrés. Pese a que cada vez se demuestran más efectos perjudiciales asociados al estrés laboral, en los últimos 10 años ha descendido significativamente la cantidad de investigaciones al respecto.

En cuanto al proceso de la situación del estrés, el proceso perceptivo consiste en: Pasar de la situación objetiva a la percibida. Pasar de la situación percibida a la selección de respuesta. Pasar de la selección de respuesta a la conducta ejecutada. Incidencia de la conducta ejecutada en la situación objetiva.

En cuanto al proceso de la situación del estrés, el proceso de decisión consiste en: Pasar de la situación objetiva a la percibida. Pasar de la situación percibida a la selección de respuesta. Pasar de la selección de respuesta a la conducta ejecutada. Incidencia de la conducta ejecutada en la situación objetiva.

En cuanto al proceso de la situación del estrés, el proceso de ejecución consiste en: Pasar de la situación objetiva a la percibida. Pasar de la situación percibida a la selección de respuesta. Pasar de la selección de respuesta a la conducta ejecutada. Incidencia de la conducta ejecutada en la situación objetiva.

En cuanto al proceso de la situación del estrés, el proceso de producción de resultados consiste en: Pasar de la situación objetiva a la percibida. Pasar de la situación percibida a la selección de respuesta. Pasar de la selección de respuesta a la conducta ejecutada. Incidencia de la conducta ejecutada en la situación objetiva.

Conceptos relacionados con el estrés. ¿Cuál de las siguientes alternativas NO es cierta?. El miedo es la sensación de temor o aprensión anticipatoria, con activación generalizada de todo el organismo, que aparece ante una situación o un estímulo externo, real y objetivo, que puede ser identificado de forma precisa. La ansiedad clínica es la sensación subjetiva de aprensión, tensión, inquietud o temor indefinido, que anticipa un peligro indefinido o una amenaza que no es objetiva o que no está clara. Cuando la ansiedad clínica está ligada a un agente externo que la provoca, y éste no es prolongado y/o es débil, hablamos de estrés. La ansiedad clínica está caracterizada por no ser adaptativa, ser persistente, dañina, provocar síntomas somáticos, suscitar respuestas de evitación, ir en ocasiones acompañada de trastornos psicológicos y porque puede manifestarse a través de fobias o miedos irracionales a situaciones específicas.

El modelo simplificado del estrés incluye varios estresores posibles, ¿cuál de los siguientes no es uno de ellos?. Ambiente físico. Demandas y contenidos del trabajo. Grupales, organizativos y extraorganizacionales. Desarrollo de la carrera. Estrés de rol. Relaciones personales. Relaciones familiares.

En cuanto al estrés de rol, el conflicto de rol: Se plantean demasiadas demandas o exigencias contradictorias o se establecen limitaciones incompatibles respecto a la conducta de la persona focal. Indefinición y/o inconsistencia de normas, objetivos, procedimientos, etc. respecto al rol y al comportamiento de la persona focal. Insuficiencia de recursos que se ponen a disposición de la persona focal y que impiden satisfacer las exigencias del rol. Presión sobre la persona focal para que desempeñe un rol con demandas muy inferiores a las que podría responder como consecuencia de sus capacidades, habilidades, etc. Presión como consecuencia de expectativas y demandas excesivas para sus capacidades acutales.

En cuanto al estrés de rol, la ambigüedad de rol: Se plantean demasiadas demandas o exigencias contradictorias o se establecen limitaciones incompatibles respecto a la conducta de la persona focal. Indefinición y/o inconsistencia de normas, objetivos, procedimientos, etc. respecto al rol y al comportamiento de la persona focal. Insuficiencia de recursos que se ponen a disposición de la persona focal y que impiden satisfacer las exigencias del rol. Presión sobre la persona focal para que desempeñe un rol con demandas muy inferiores a las que podría responder como consecuencia de sus capacidades, habilidades, etc. Presión como consecuencia de expectativas y demandas excesivas para sus capacidades acutales.

En cuanto al estrés de rol, la sobrecarga de rol: Se plantean demasiadas demandas o exigencias contradictorias o se establecen limitaciones incompatibles respecto a la conducta de la persona focal. Indefinición y/o inconsistencia de normas, objetivos, procedimientos, etc. respecto al rol y al comportamiento de la persona focal. Insuficiencia de recursos que se ponen a disposición de la persona focal y que impiden satisfacer las exigencias del rol. Presión sobre la persona focal para que desempeñe un rol con demandas muy inferiores a las que podría responder como consecuencia de sus capacidades, habilidades, etc. Presión como consecuencia de expectativas y demandas excesivas para sus capacidades acutales.

En cuanto al estrés de rol, la incompetencia de rol: Se plantean demasiadas demandas o exigencias contradictorias o se establecen limitaciones incompatibles respecto a la conducta de la persona focal. Indefinición y/o inconsistencia de normas, objetivos, procedimientos, etc. respecto al rol y al comportamiento de la persona focal. Insuficiencia de recursos que se ponen a disposición de la persona focal y que impiden satisfacer las exigencias del rol. Presión sobre la persona focal para que desempeñe un rol con demandas muy inferiores a las que podría responder como consecuencia de sus capacidades, habilidades, etc. Presión como consecuencia de expectativas y demandas excesivas para sus capacidades acutales.

En cuanto al estrés de rol, la superespecialización: Se plantean demasiadas demandas o exigencias contradictorias o se establecen limitaciones incompatibles respecto a la conducta de la persona focal. Indefinición y/o inconsistencia de normas, objetivos, procedimientos, etc. respecto al rol y al comportamiento de la persona focal. Insuficiencia de recursos que se ponen a disposición de la persona focal y que impiden satisfacer las exigencias del rol. Presión sobre la persona focal para que desempeñe un rol con demandas muy inferiores a las que podría responder como consecuencia de sus capacidades, habilidades, etc. Presión como consecuencia de expectativas y demandas excesivas para sus capacidades acutales.

Señala la afirmación falsa con respecto al burnout: Se utiliza para referirse al desgaste profesional que sufren los trabajadores de los servicios a personas debido a unas condiciones de trabajo que presentan unas fuertes demandas sociales. Consiste, en general, en un estado de decaimiento físico, mental y emocional, cuyas manifestaciones pueden ser mentales o cognitivas, de la conducta o físicas. Pérdida progresiva del idealismo, energía y motivos, vividos por la gente en las profesiones de ayuda como resultado de las condiciones del trabajo. Cuando se describió por primera vez, no se hacía alusión al ámbito profesional, sino al desgaste y decaimiento producido por una exposición reiterada a las interacciones sociales en general.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones acerca del Mobbing NO es correcta?. Se conoce también como "hostigamiento en el trabajo" o "acoso moral en el trabajo" y se define como situación en la que una persona o grupo de personas ejercen una violencia psicológica extrema, de forma sistemática (al menos una vez por semana), durante un tiempo prolongado (más de 6 meses), sobre otra persona en el lugar de trabajo. Activamente, aplican el mobbing uno o dos acosadores, el resto se consideran testigos mudos, acosadores implícitos. Una persona no tiene que experimentar acoso durante tantos meses para sentir que está siendo acosada. No es el hecho de que sea más o menos recurrente, es el hecho de que está focalizado en una persona. El Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT), que presenta una taxonomía de 45 tipos de comportamientos hostiles que podrían ser considerados mobbing, no se recomienda porque el cumplimiento de todos los ítems no garantiza el diagnóstico.

Respecto a las formas de expresión del mobbing, las acciones contra la reputación o la dignidad de la persona son: Hacer comentarios injuriosos, ridiculizar o reírse públicamente de la persona, acoso sexual, acciones contra la reputación del afectado como trabajador. Encomendarle trabajo en exceso o difícil de realizar cuando es innecesario, monótono o repetitivo o incluso trabajos para los que la persona no está cualificada, o que requieren una cualificación menor que la poseída por la víctima (shunting); privarle de la realización de cualquier tipo de trabajo (ostracismo); enfrentarle a situaciones de conflicto de rol. Mantenerr al afectado en una situación de ambigüedad de rol, hacer un uso hostil de la comunicación, tanto a nivel implícito como explícito, utilizar selectivamente la comunicación para proporcionar feedback negativo pero no positivo. Establecer diferencias en el trato, distribución no equitativa del trabajo, desigualdades remunerativas.

Respecto a las formas de expresión del mobbing, las acciones contra el ejercicio del trabajo de la persona son: Hacer comentarios injuriosos, ridiculizar o reírse públicamente de la persona, acoso sexual, acciones contra la reputación del afectado como trabajador. Encomendarle trabajo en exceso o difícil de realizar cuando es innecesario, monótono o repetitivo o incluso trabajos para los que la persona no está cualificada, o que requieren una cualificación menor que la poseída por la víctima (shunting); privarle de la realización de cualquier tipo de trabajo (ostracismo); enfrentarle a situaciones de conflicto de rol. Mantenerr al afectado en una situación de ambigüedad de rol, hacer un uso hostil de la comunicación, tanto a nivel implícito como explícito, utilizar selectivamente la comunicación para proporcionar feedback negativo pero no positivo. Establecer diferencias en el trato, distribución no equitativa del trabajo, desigualdades remunerativas.

Respecto a las formas de expresión del mobbing, las acciones referidas a la manipulación de la comunicación o de la información que se transmite a la persona afectada son: Hacer comentarios injuriosos, ridiculizar o reírse públicamente de la persona, acoso sexual, acciones contra la reputación del afectado como trabajador. Encomendarle trabajo en exceso o difícil de realizar cuando es innecesario, monótono o repetitivo o incluso trabajos para los que la persona no está cualificada, o que requieren una cualificación menor que la poseída por la víctima (shunting); privarle de la realización de cualquier tipo de trabajo (ostracismo); enfrentarle a situaciones de conflicto de rol. Mantenerr al afectado en una situación de ambigüedad de rol, hacer un uso hostil de la comunicación, tanto a nivel implícito como explícito, utilizar selectivamente la comunicación para proporcionar feedback negativo pero no positivo. Establecer diferencias en el trato, distribución no equitativa del trabajo, desigualdades remunerativas.

Respecto a las formas de expresión del mobbing, las acciones que generan situaciones de inequidad son: Hacer comentarios injuriosos, ridiculizar o reírse públicamente de la persona, acoso sexual, acciones contra la reputación del afectado como trabajador. Encomendarle trabajo en exceso o difícil de realizar cuando es innecesario, monótono o repetitivo o incluso trabajos para los que la persona no está cualificada, o que requieren una cualificación menor que la poseída por la víctima (shunting); privarle de la realización de cualquier tipo de trabajo (ostracismo); enfrentarle a situaciones de conflicto de rol. Mantenerr al afectado en una situación de ambigüedad de rol, hacer un uso hostil de la comunicación, tanto a nivel implícito como explícito, utilizar selectivamente la comunicación para proporcionar feedback negativo pero no positivo. Establecer diferencias en el trato, distribución no equitativa del trabajo, desigualdades remunerativas.

¿Cuál de los siguientes no es un requisito imprescindible para que se una situación se considere mobbing?. Sistematicidad. Frecuencia y duración. Focalización. Exposición.

Fases de desarollo del Mobbing. Fase 1: conflicto: El conflicto, a sus diferentes niveles, es algo intrínseco a las organizaciones. Cuando un conflicto no se gestiona adecuadamente y se hace crónico. Una de las partes del conflicto adopta alguna de las modalidades de comportamiento hostigador. Si hablamos de conflicto interpersonal puede acabar degenerando en un conflicto de muchas personas contra una, con la adopción de comportamientos hostigadores grupales. La prolongación de esta fase se debe a actitudes de evitación o de negación de la realidad por parte del trabajador, otros compañeros no participantes, sindicatos o incluso la dirección. Esta fase suele prolongarse, de media, entre 1 y 3 años. Dependiendo del lugar, legislación y estilo de dirección de la empresa, en esta fase se tomarán una serie de medidas, desde algún nivel jerárquico superior, encaminadas a la gestión del conflicto, abordar el problema. Desembarazarse del supuesto origen o centro del conflicto, por lo general el hostigado, contribuyendo así a la mayor culpabilización y hostigación del mismo. Ponemos en juicio lo que cuenta la víctima. El trabajador compatibiliza su trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido momentánea o definitivamente del mundo laboral. La persona subsiste con diversas patologías consecuencia de sus experiencias de mobbing.

Fases de desarollo del Mobbing. Fase 2: mobbing o estigmatización: El conflicto, a sus diferentes niveles, es algo intrínseco a las organizaciones. Cuando un conflicto no se gestiona adecuadamente y se hace crónico. Una de las partes del conflicto adopta alguna de las modalidades de comportamiento hostigador. Si hablamos de conflicto interpersonal puede acabar degenerando en un conflicto de muchas personas contra una, con la adopción de comportamientos hostigadores grupales. La prolongación de esta fase se debe a actitudes de evitación o de negación de la realidad por parte del trabajador, otros compañeros no participantes, sindicatos o incluso la dirección. Esta fase suele prolongarse, de media, entre 1 y 3 años. Dependiendo del lugar, legislación y estilo de dirección de la empresa, en esta fase se tomarán una serie de medidas, desde algún nivel jerárquico superior, encaminadas a la gestión del conflicto, abordar el problema. Desembarazarse del supuesto origen o centro del conflicto, por lo general el hostigado, contribuyendo así a la mayor culpabilización y hostigación del mismo. Ponemos en juicio lo que cuenta la víctima. El trabajador compatibiliza su trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido momentánea o definitivamente del mundo laboral. La persona subsiste con diversas patologías consecuencia de sus experiencias de mobbing.

Fases de desarollo del Mobbing. Fase 3: intervención: El conflicto, a sus diferentes niveles, es algo intrínseco a las organizaciones. Cuando un conflicto no se gestiona adecuadamente y se hace crónico. Una de las partes del conflicto adopta alguna de las modalidades de comportamiento hostigador. Si hablamos de conflicto interpersonal puede acabar degenerando en un conflicto de muchas personas contra una, con la adopción de comportamientos hostigadores grupales. La prolongación de esta fase se debe a actitudes de evitación o de negación de la realidad por parte del trabajador, otros compañeros no participantes, sindicatos o incluso la dirección. Esta fase suele prolongarse, de media, entre 1 y 3 años. Dependiendo del lugar, legislación y estilo de dirección de la empresa, en esta fase se tomarán una serie de medidas, desde algún nivel jerárquico superior, encaminadas a la gestión del conflicto, abordar el problema. Desembarazarse del supuesto origen o centro del conflicto, por lo general el hostigado, contribuyendo así a la mayor culpabilización y hostigación del mismo. Ponemos en juicio lo que cuenta la víctima. El trabajador compatibiliza su trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido momentánea o definitivamente del mundo laboral. La persona subsiste con diversas patologías consecuencia de sus experiencias de mobbing.

Fases de desarollo del Mobbing. Fase 4: marginación o exclusión: El conflicto, a sus diferentes niveles, es algo intrínseco a las organizaciones. Cuando un conflicto no se gestiona adecuadamente y se hace crónico. Una de las partes del conflicto adopta alguna de las modalidades de comportamiento hostigador. Si hablamos de conflicto interpersonal puede acabar degenerando en un conflicto de muchas personas contra una, con la adopción de comportamientos hostigadores grupales. La prolongación de esta fase se debe a actitudes de evitación o de negación de la realidad por parte del trabajador, otros compañeros no participantes, sindicatos o incluso la dirección. Esta fase suele prolongarse, de media, entre 1 y 3 años. Dependiendo del lugar, legislación y estilo de dirección de la empresa, en esta fase se tomarán una serie de medidas, desde algún nivel jerárquico superior, encaminadas a la gestión del conflicto, abordar el problema. Desembarazarse del supuesto origen o centro del conflicto, por lo general el hostigado, contribuyendo así a la mayor culpabilización y hostigación del mismo. Ponemos en juicio lo que cuenta la víctima. El trabajador compatibiliza su trabajo con largas temporadas de baja, o queda excluido momentánea o definitivamente del mundo laboral. La persona subsiste con diversas patologías consecuencia de sus experiencias de mobbing.

Señala la afirmación incorrecta con respecto a las variables mediadoras del estrés laboral: Las variables personales pueden ser patrón de conducta tipo A, personalidad resistente, locus de control, neuroticismo/ansiedad rasgo, características cognitivas o tolerancia a la ambigüedad. Las variables personales modulan la respuesta de estrés, pero las características no son tan relevantes, el contexto es el que determina el comportamiento. Estrategias o habilidades de afrontamiento: asertividad, habilidades sociales y de comunicación; autocontrol, reestructuración o reevaluación cognitiva; organización y gestión del tiempo y del trabajo. No existen variables ambientales a tener en cuenta más allá del contexto en sí mismo.