A VER SI VALE JM T3

3.01.- ¿Cuáles son los pilares fundamentales del Sistema de Producción Toyota (Lean Manufacturing) según el temario?. (A) Justo a Tiempo (JIT) y Jidoka. (B) Kaizen y Mejora Continua. (C) Producción en masa y almacenamiento de seguridad. Las respuestas a) y b) son correctas.

3.02.- En la gestión de almacenes, ¿qué mide el KPI de “Exactitud del Inventario”?. El peso total de la mercancía almacenada en el centro. La diferencia entre el stock físico real y el stock registrado en el sistema (ERP/WMS). La velocidad a la que los operarios descargan un camión. El número de camiones que salen del almacén por día.

3.03.- ¿Qué representa el “Coste Unitario” en los indicadores de transporte?. El precio de compra de un solo vehículo de la flota. El coste total de transporte dividido por el número de unidades transportadas. El gasto exclusivo en combustible de un viaje. El sueldo por hora de un conductor profesional.

3.04.- ¿Cuál de los siguientes se considera un “despilfarro” (muda) dentro de la metodología Lean aplicada a la logística?. El exceso de inventario. Los tiempos de espera innecesarios. Los movimientos innecesarios de personas o materiales. Todas las anteriores son verdaderas.

3.05.- ¿Cuál es la definición más ajustada de Lean Manufacturing según el temario?. Un sistema de producción basado en fabricar grandes lotes para reducir costes unitarios. Una filosofía de gestión orientada a eliminar desperdicios y maximizar el valor para el cliente. Un conjunto de herramientas informáticas para la planificación avanzada de la producción. Un método de control exclusivo de la calidad final del producto.

3.06.- ¿Cuáles son los pilares fundamentales del Sistema de Producción Toyota?. Producción en masa y estandarización de inventarios. Just in Time (JIT) y Jidoka. Kaizen y automatización total sin intervención humana. Heijunka y producción celular.

3.07.- ¿Cuál de los siguientes NO es un principio del Lean según el temario?. Evitar el desperdicio eliminando lo que no aporta valor. Mejora continua del sistema productivo. Fabricar grandes volúmenes para aprovechar economías de escala. Cero defectos desde el primer intento.

3.08.- El concepto Kaizen dentro de la filosofía Lean hace referencia a: La automatización completa de los procesos productivos. La mejora continua mediante pequeños cambios constantes. La reducción exclusiva de costes laborales. La producción bajo pedido del cliente final.

3.09.- ¿Cuál de las siguientes situaciones se considera un despilfarro (muda) en Lean?. Exceso de inventario en almacén. Movimientos innecesarios de materiales o personas. Tiempos de espera entre procesos. Todas las anteriores son correctas.

3.10.- Según el temario de la asignatura, ¿cuáles son los tres pilares fundamentales del Sistema de Producción Toyota?. Just in Time, Producción en masa y Estandarización. Kaizen, Heijunka y Producción celular. Just in Time (JIT), Jidoka y Kaizen. Jidoka, SMED y Kanban.

3.11.- Según la filosofía Lean, ¿cuál es la definición más correcta de desperdicio (muda)?. Cualquier actividad que incremente los costes de producción. Todo proceso que reduzca la productividad del operario. Todo aquello que no aporta valor y debe ser eliminado. Cualquier defecto detectado en el producto final.

3.12.- Dentro del Sistema de Producción Toyota, el concepto de mejora continua se asocia principalmente a: La automatización completa de los procesos productivos. La eliminación puntual de errores graves en la producción. La filosofía Kaizen, basada en la mejora constante del sistema. El incremento del stock de seguridad para evitar roturas.

3.13.- ¿En qué se basa fundamentalmente el Sistema de Producción Toyota según la filosofía Lean?. En la producción en masa para reducir costes unitarios. En el uso intensivo de tecnología y automatización. En la mejora continua de los procesos. En el almacenamiento de grandes volúmenes de producto terminado.

3.14.- ¿A qué pilar de la filosofía Lean o del Sistema de Producción Toyota se asocia la definición “Sólo lo necesario”?. Just in Time. Kaizen. Jidoka. Kanban.

3.15.- ¿A qué pilar de la filosofía Lean o del Sistema de Producción Toyota se asocia la definición “automatización con un toque humano”?. Just in Time. Kaizen. Jidoka. Kanban.

3.16.- ¿A qué pilar de la filosofía Lean o del Sistema de Producción Toyota se asocia la definición “todo es mejorable”?. Just in Time. Kaizen. Jidoka. Kanban.

3.17.- Según la filosofía Just in Time, ¿cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor su objetivo principal?. Mantener grandes stocks de seguridad para evitar roturas de suministro. Producir y almacenar por adelantado para responder a picos de demanda. Disponer únicamente de la cantidad necesaria de producto, en el lugar y momento adecuados. Maximizar la utilización de la capacidad productiva independientemente de la demanda.

3.18.- ¿Cuál de las siguientes opciones recoge correctamente los principios del Lean según el temario?. Producción en masa, reducción de costes y automatización. Just in Time, Jidoka y Kanban. Evitar desperdicios, mejora continua, cero defectos y adaptabilidad. Estandarización, economías de escala y aumento de inventarios.

3.19.- Dentro de los principios del Lean, el concepto de adaptabilidad hace referencia a: La capacidad de aumentar el volumen de producción de un único producto. La reducción de costes mediante la automatización total del proceso. La capacidad de fabricar y desarrollar una variedad de productos. La eliminación total de inventarios en el sistema productivo.

3.20.- ¿Cuál de los siguientes es uno de los objetivos principales de la filosofía Lean según el temario?. Incrementar los niveles de inventario para asegurar el suministro. Reducir la calidad del producto para disminuir costes. Elevar la competitividad de la organización creando valor para el cliente. Aumentar la producción independientemente de la demanda del mercado.

3.21.- ¿Cuál es el principio básico del sistema Just in Time dentro de la filosofía Lean?. Producir grandes lotes para reducir los costes de fabricación. Mantener altos niveles de inventario para evitar roturas de stock. Producir únicamente lo que el cliente necesita, cuando lo necesita. Priorizar la utilización máxima de las máquinas frente a la demanda.

3.22.- Uno de los objetivos del Just in Time es: Incrementar el producto en curso dentro del sistema productivo. Reducir los inventarios y los tiempos de entrega. Aumentar el número de operaciones intermedias. Favorecer la producción en empuje (push).

3.23.- ¿Qué se entiende por producción Pull dentro del sistema Just in Time?. Un sistema en el que la producción se planifica según previsiones internas. Un método de producción basado en fabricar grandes lotes. Un sistema en el que se produce únicamente cuando el cliente lo demanda. Un modelo en el que se prioriza la capacidad máxima de producción.

3.24.- ¿Cuál de las siguientes es una ventaja principal de la producción Pull dentro del sistema Just in Time?. Incremento del stock de seguridad para asegurar la producción. Fabricación anticipada para aprovechar economías de escala. Reducción de inventarios y optimización de los recursos productivos. Mayor acumulación de producto en proceso entre etapas.

3.25.- ¿Cuál es la diferencia principal entre un sistema de producción Push y uno Pull?. En Push se produce bajo demanda del cliente y en Pull según previsiones. Ambos sistemas funcionan siempre con altos niveles de inventario. En Push se produce según previsiones y en Pull se produce según la demanda real del cliente. Push elimina inventarios y Pull los incrementa.

3.26.- Dentro del sistema Just in Time, ¿a qué hacen referencia los conceptos de confiabilidad y disponibilidad de los equipos?. A la capacidad de producir grandes volúmenes sin interrupciones. A la reducción del número de operarios necesarios en la producción. A la necesidad de que los equipos funcionen de forma estable y fiable para garantizar el proceso productivo. A la eliminación total del mantenimiento preventivo.

3.27.- ¿Cuál es el objetivo principal de la metodología SMED dentro del sistema Just in Time?. Aumentar el tamaño de los lotes de producción. Incrementar el tiempo de cambio de formato para mejorar la calidad. Reducir los tiempos de cambio de producto o formato para aumentar la flexibilidad y reducir inventarios. Eliminar la necesidad de mantenimiento en los equipos.

3.28.- ¿Qué significa el término Single Minute dentro de la metodología SMED?. Que el cambio de formato debe realizarse en exactamente un minuto. Que el cambio de formato no debe superar los 60 segundos. Que el tiempo de cambio debe situarse en un rango de un solo dígito, inferior a 10 minutos. Que el cambio de formato solo se realiza una vez por turno.

3.29.- ¿Qué significa el término Single Minute dentro de la metodología SMED?. Que el cambio de formato debe realizarse en exactamente un minuto. Que el cambio de formato no debe superar los 60 segundos. Que el tiempo de cambio debe situarse en un rango de un solo dígito, inferior a 10 minutos. Que el cambio de formato solo se realiza una vez por turno.

3.30.- ¿Cuál es el objetivo principal de la metodología SMED respecto a los tiempos de cambio?. Aumentar los tiempos de preparación para mejorar la precisión. Igualar los tiempos de cambio en todas las máquinas. Reducir los tiempos de cambio a valores inferiores a 10 minutos. Eliminar completamente los cambios de formato.

3.31.- ¿Cómo se calcula el Takt Time?. Dividiendo el tiempo total de producción entre el número de operarios. Multiplicando el tiempo de ciclo por la demanda diaria. Dividiendo el tiempo de trabajo neto disponible entre la demanda del cliente. Restando los tiempos de parada al tiempo de ciclo.

3.32.- ¿Para qué se utiliza principalmente el Takt Time en un sistema productivo Lean?. Para aumentar la producción independientemente de la demanda. Para calcular el coste unitario del producto. Para sincronizar el ritmo de producción con el ritmo de consumo del cliente. Para dimensionar los inventarios de seguridad.

3.33.- ¿Qué se entiende por Cycle Time en un proceso productivo?. El tiempo total que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se entrega al cliente. El tiempo que tarda un proceso o estación en completar una unidad de producto. El tiempo disponible de trabajo dividido entre la demanda del cliente. El tiempo de parada por mantenimiento de los equipos.

3.34.- ¿Por qué es importante el Cycle Time en relación con la capacidad de producción?. Porque determina el número de operarios necesarios en la planta. Porque fija el tiempo total de entrega al cliente. Porque condiciona la capacidad del sistema para producir unidades en un periodo de tiempo. Porque elimina la necesidad de planificar la producción.

3.35.- ¿Qué se entiende por Lead Time en un proceso productivo o logístico?. El tiempo que tarda una máquina en fabricar una unidad. El tiempo disponible de trabajo dividido entre la demanda del cliente. El tiempo total que transcurre desde que se inicia un pedido hasta que se entrega al cliente. El tiempo de cambio de formato entre productos.

3.36.- ¿Cuál es uno de los objetivos de la filosofía Lean respecto al Lead Time?. Incrementarlo para asegurar la calidad del producto. Mantenerlo constante independientemente del proceso. Reducirlo eliminando actividades que no aportan valor. Igualarlo al Cycle Time.

3.37.- Se define como el tiempo medio necesario para producir una unidad de producto en función de la demanda del cliente. ¿A qué concepto corresponde esta definición?. Takt Time. Cycle Time. Lead Time. Tiempo de cambio.

3.38.- Se define como el tiempo que tarda un proceso o estación de trabajo en fabricar una unidad de producto. ¿A qué concepto corresponde esta definición?. Takt Time. Cycle Time. Lead Time. Tiempo de cambio.

3.39.- Se define como el tiempo total que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que lo recibe. ¿A qué concepto corresponde esta definición?. Takt Time. Cycle Time. Lead Time. Tiempo de cambio.

3.40.- ¿Cuál de los siguientes es un beneficio directo de la aplicación del Takt Time en un sistema productivo Lean?. Incremento de los inventarios intermedios. Aumento de los tiempos de espera entre procesos. Reducción de inventarios y sincronización del ritmo de trabajo con la demanda del cliente. Producción independiente del ritmo de consumo.

3.41.- La utilización del Takt Time contribuye a: Disminuir la calidad del producto final. Aumentar los tiempos de ocio de los operarios. Mejorar la calidad de los procesos reduciendo fallos, rechazos y errores. Incrementar el número de operaciones innecesarias.

3.42.- Uno de los efectos de aplicar correctamente el Takt Time es: Reducir la productividad del sistema. Aumentar el producto en curso. Aumentar la productividad optimizando el rendimiento de los procesos. Eliminar la necesidad de planificación.

3.43.- ¿Para qué se utiliza principalmente el diagrama de Yamazumi en un sistema Lean?. Para calcular el Lead Time total de un proceso. Para representar el flujo de materiales entre procesos. Para equilibrar las cargas de trabajo de los procesos en relación con el Takt Time. Para controlar los niveles de inventario en almacén.

3.44.- ¿Qué información representa un diagrama de Yamazumi?. Los costes asociados a cada proceso. El número de operarios por turno. Los tiempos de trabajo de cada operación comparados con el Takt Time. El volumen de producción mensual.

3.45.- El diagrama de Yamazumi se utiliza habitualmente para: Incrementar el Cycle Time de los procesos. Detectar defectos de calidad en el producto final. Identificar desequilibrios y sobrecargas en los procesos respecto al Takt Time. Calcular el stock de seguridad necesario.

3.46.- ¿Qué es Kanban dentro de la filosofía Lean y el sistema Just in Time?. Un método de planificación basado en previsiones de demanda. Un sistema de automatización completa de la producción. Un sistema de señalización visual para gestionar el flujo de materiales y evitar excesos de inventario. Un indicador financiero de rendimiento.

3.47.- ¿Cuál es la función principal del Kanban en un sistema productivo Lean?. Incrementar los inventarios intermedios. Programar la producción en modo push. Controlar la producción y el reaprovisionamiento en función de la demanda real. Sustituir el Takt Time en la planificación.

3.48.- El uso de Kanban está directamente relacionado con: La producción en masa. El aumento del stock de seguridad. La producción Pull y la reducción de inventarios. La eliminación de los cambios de formato.

3.49.- ¿Qué es el VSM (Value Stream Mapping) dentro de la filosofía Lean?. Un sistema informático para la planificación de la producción. Un método para calcular el coste unitario del producto. Una herramienta para representar y analizar el flujo de materiales e información de un proceso. Un indicador clave de rendimiento (KPI).

3.50.- ¿Para qué se utiliza el VSM Actual?. Para diseñar directamente el proceso ideal sin restricciones. Para calcular la capacidad máxima de producción. Para analizar la situación actual del proceso e identificar desperdicios. Para programar la producción futura.

3.51.- ¿Cuál es el objetivo principal del VSM Futuro?. Representar el proceso tal y como funciona actualmente. Incrementar el número de operaciones del proceso. Diseñar un estado futuro mejorado eliminando actividades que no aportan valor. Calcular el stock de seguridad necesario.

3.52.- El uso del VSM permite principalmente: Aumentar los tiempos de espera entre procesos. Incrementar los inventarios intermedios. Visualizar oportunidades de mejora y reducir el Lead Time. Sustituir el uso de Kanban y Takt Time.

3.53.- ¿Qué se entiende por producción celular dentro de la filosofía Lean?. Un sistema de producción basado en departamentos funcionales. Un modelo de producción en masa con grandes lotes. Un sistema en el que los procesos se agrupan en células para facilitar el flujo continuo. Un método exclusivo de automatización industrial.

3.54.- ¿Cuál es uno de los objetivos principales de la producción celular?. Incrementar el producto en curso entre procesos. Aumentar los tiempos de transporte interno. Reducir tiempos, movimientos y facilitar el flujo continuo de producción. Separar al máximo las operaciones del proceso.

3.55.- La producción celular está especialmente relacionada con: La producción push y el aumento de inventarios. La planificación basada en previsiones a largo plazo. La filosofía Lean y el Just in Time. La eliminación del mantenimiento preventivo.

3.56.- Cuál es el objetivo principal de Heijunka dentro de la filosofía Lean?. Incrementar la producción en los momentos de mayor demanda. Eliminar completamente los periodos de baja producción. Lograr un equilibrio en la producción entre los momentos de pico y valle. Aumentar el tamaño de los lotes de fabricación.

3.57.- ¿Qué se entiende por Lean Visual dentro de la filosofía Lean?. Un sistema informático de control de la producción. Un método de planificación basado en previsiones. El uso de elementos visuales para facilitar la comprensión del estado de los procesos y detectar problemas rápidamente. Un indicador de rendimiento del sistema productivo.

3.58.- ¿Cuál es uno de los principales objetivos del Lean Visual?. Incrementar la complejidad de los procesos productivos. Reducir la visibilidad del estado real del sistema. Facilitar la identificación inmediata de desviaciones, errores o faltas de material. Sustituir el uso de KPIs en la organización.

3.59.- ¿Qué es un Poka-Yoke dentro de la filosofía Lean?. Un método para aumentar la velocidad de producción. Un sistema de planificación de la producción. Un dispositivo o método diseñado para prevenir errores o defectos antes de que ocurran. Un indicador de calidad del proceso.

3.60.- ¿Cuál es el objetivo principal de la aplicación de Poka-Yoke?. Detectar errores únicamente al final del proceso. Aumentar la complejidad de las operaciones. Evitar errores humanos y garantizar el principio de cero defectos. Sustituir los controles de calidad.

3.61.- El Poka-Yoke está estrechamente relacionado con: La producción en masa. La planificación basada en previsiones. El Lean Visual y la prevención de errores. El aumento del inventario de seguridad.

3.62.- ¿Qué es Andon dentro de la filosofía Lean?. Un sistema de planificación de la producción. Un método de reducción de tiempos de cambio. Un sistema visual de señalización que alerta de problemas en el proceso productivo. Un indicador de rendimiento logístico.

3.63.- ¿Para qué se utilizan las tarjetas Kanban dentro del sistema Just in Time?. Para programar la producción en función de previsiones a largo plazo. Para registrar los costes de cada proceso productivo. Para identificar visualmente piezas o componentes y evitar excesos de inventario. Para sustituir los sistemas de planificación de la empresa.

3.64.- ¿Qué se entiende por Lean 4.0?. La sustitución completa de Lean por tecnologías digitales. Un nuevo modelo industrial independiente de Lean Manufacturing. La combinación de la filosofía Lean con las tecnologías de la Industria 4.0. Un sistema exclusivo de automatización avanzada.

3.65.- Según el temario, Lean 4.0 se considera: Una revolución que elimina los principios Lean tradicionales. Un cambio radical del sistema de producción. Una evolución que refuerza y mejora la filosofía Lean mediante tecnologías 4.0. Un modelo aplicable solo a grandes empresas industriales.

3.66.- ¿Cuál es uno de los objetivos principales del Lean 4.0?. Aumentar la complejidad de los procesos productivos. Sustituir la mejora continua por inteligencia artificial. Fortalecer los puntos débiles del sistema Lean haciéndolo más robusto y eficaz. Eliminar la necesidad de personas en los procesos.

3.67.- ¿Cuál de las siguientes tecnologías está asociada al Lean 4.0 según el temario?. Producción en masa. Almacenamiento tradicional. Computación en la nube, inteligencia artificial y realidad aumentada. Aumento del stock de seguridad.

3.68.- ¿Qué son los KPIs (Key Performance Indicators) dentro de una organización?. Herramientas informáticas para la gestión del almacén. Sistemas de planificación de la producción. Indicadores clave que permiten medir el desempeño de los procesos y apoyar la toma de decisiones. Métodos de control exclusivo de la calidad final.

3.69.- ¿Para qué sirven principalmente los KPIs en una empresa?. Para ignorar las desviaciones del proceso. Para aumentar la complejidad de la planificación. Para evaluar el rendimiento de las áreas y apoyar la planificación estratégica. Para sustituir la gestión operativa diaria.

3.70.- Un KPI eficaz debe cumplir el criterio: FAST. SIMPLE. SMART. BASIC.

3.71.- ¿Cuál es la principal diferencia entre KPIs estratégicos y KPIs operativos?. Los estratégicos se usan solo en almacenes y los operativos solo en producción. Los estratégicos miden resultados diarios y los operativos resultados a largo plazo. Los estratégicos se orientan al largo plazo y los operativos al control de la ejecución diaria. No existe diferencia entre ambos tipos de KPIs.

3.72.- ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de KPI estratégico?. Tiempo de ciclo de una operación. Porcentaje de entregas a tiempo en un día. Margen, cuota de mercado o satisfacción del cliente. Número de pedidos preparados por hora.

3.73.- ¿Cuál de los siguientes es un KPI operativo?. Rentabilidad global de la empresa. Cuota de mercado. Tiempo de respuesta o tiempo de ciclo del proceso. Margen de beneficio anual.

3.74.- ¿Para qué se utiliza el NPS (Net Promoter Score) como KPI estratégico en una empresa?. Para medir el tiempo medio de respuesta al cliente. Para evaluar la eficiencia operativa del proceso logístico. Para medir la lealtad o deslealtad de los clientes hacia la empresa. Para calcular el coste unitario del servicio prestado.

3.75.- ¿Por qué son importantes los KPIs operativos dentro de una organización?. Porque sustituyen a los KPIs estratégicos. Porque miden únicamente resultados a largo plazo. Porque permiten corregir el rumbo a tiempo para cumplir los objetivos estratégicos. Porque solo se utilizan en el área financiera.

3.76.- ¿Cuál es el objetivo principal de los KPIs de producción dentro de una empresa?. Incrementar los inventarios de producto terminado. Controlar únicamente los costes financieros. Realizar el seguimiento de los procesos productivos para apoyar la toma de decisiones. Sustituir la planificación estratégica.

3.77.- ¿Qué se entiende por capacidad máxima de producción?. La producción real obtenida en un periodo. La producción prevista según la demanda. La producción máxima posible en un periodo determinado. La producción mínima necesaria para cubrir costes.

3.78.- ¿Cómo se calcula la capacidad de producción utilizada?. Producción esperada / Producción real · 100 %. Producción real · Capacidad máxima. (Producción real / Capacidad máxima de producción) · 100 %. Capacidad máxima / Producción real · 100 %.

3.79.- ¿Qué mide el rendimiento de los equipos como KPI de producción?. El número total de máquinas instaladas. El tiempo de parada por mantenimiento. La relación entre la producción real y la producción esperada. El coste de adquisición de los equipos.

3.80.- ¿Qué indica el KPI de rotación de bienes y productos?. El número de pedidos preparados por día. El coste de almacenamiento unitario. La relación entre el coste de los bienes vendidos y el inventario medio. El rendimiento de los operarios.

3.81.- ¿Qué significa el indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness)?. Un indicador del coste total de los equipos productivos. Un sistema de planificación de la producción. Un indicador que mide la eficacia global de los equipos productivos. Un método de reducción de inventarios.

3.82.- ¿Para qué se utiliza principalmente el OEE?. Para calcular el precio de venta del producto. Para medir únicamente la calidad del producto final. Para evaluar el rendimiento real de los equipos e identificar pérdidas en el proceso productivo. Para sustituir los KPIs de producción.

3.83.- El indicador OEE tiene en cuenta fundamentalmente: Coste, inventario y transporte. Producción, logística y calidad. Disponibilidad, rendimiento y calidad. Mantenimiento, personal y energía.

3.84.- Un valor bajo de OEE indica principalmente: Que la demanda del cliente es baja. Que el Takt Time está mal calculado. Que existen pérdidas o ineficiencias en el uso de los equipos. Que el inventario es excesivo.

3.85.- ¿Cuál es el objetivo principal de los KPIs de almacenamiento e inventario?. Incrementar el volumen de stock almacenado. Aumentar los costes logísticos de la empresa. Controlar la marcha del almacén y optimizar el inventario según las necesidades reales. Sustituir los KPIs de producción.

3.86.- ¿Qué miden los costes de almacenamiento globales?. El coste unitario de cada producto almacenado. El valor total del inventario existente. La suma de todos los costes asociados al almacenamiento. El coste de transporte de los productos.

3.87.- ¿Qué representan los costes de inventario globales?. Los costes de gestión administrativa del almacén. El coste de una unidad almacenada. El valor total de los inventarios mantenidos. El coste de preparación de pedidos.

3.88.- ¿Cómo se calcula el coste de unidad almacenada?. Número de unidades almacenadas / costes de almacenamiento. Costes de inventario / producción anual. Costes de almacenamiento / número de unidades almacenadas. Coste total logístico / unidades vendidas.

3.89.- ¿Qué incluye el coste del control de almacén?. Únicamente el coste del personal de transporte. El coste de compra de los productos. Los costes asociados a las actividades de control y gestión del almacén. Los costes de exportación.

3.90.- ¿Cuál es el objetivo principal de los KPIs de aprovisionamiento y compras?. Incrementar el número de proveedores de la empresa. Reducir la calidad de los materiales adquiridos. Evaluar el rendimiento y los costes de los procesos de compra para detectar desviaciones. Sustituir los KPIs financieros.

3.91.- ¿Qué miden los costes de abastecimiento globales?. El coste unitario de un proveedor concreto. El coste de transporte de los productos adquiridos. El total de gastos asociados al abastecimiento de materiales o productos. El coste del inventario almacenado.

3.92.- ¿Cómo se calcula el coste unitario en el área de aprovisionamiento?. Coste total de producción / número de unidades vendidas. Costes de inventario / unidades almacenadas. Coste total de abastecimiento / número de unidades adquiridas. Coste total de transporte / número de envíos.

3.93.- ¿Qué incluyen los costes de control de calidad en aprovisionamiento?. Los costes de transporte y descarga. El coste de almacenamiento de los productos. Los costes asociados a las actividades de control de calidad de los productos adquiridos. El coste de certificaciones externas.

3.94.- ¿Qué representan los costes de certificaciones?. El coste del inventario medio. El coste de inspección en almacén. Los gastos relacionados con la obtención de certificaciones de calidad. El coste unitario de compra.

3.95.- ¿Cuál es el objetivo principal de los KPIs de entrega y servicio al cliente?. Incrementar los costes logísticos de la empresa. Controlar únicamente el inventario almacenado. Relacionar los costes operativos con la fiabilidad del servicio y la satisfacción del cliente. Sustituir los KPIs estratégicos.

3.96.- ¿Qué miden los costes por operación del centro logístico?. El coste total del inventario almacenado. El coste de transporte internacional. Los gastos asociados a las operaciones realizadas en el centro logístico. El coste unitario de cada producto vendido.

3.97.- ¿Qué representan los costes logísticos globales?. El coste exclusivo del transporte. El coste del aprovisionamiento de materiales. La suma de todos los costes logísticos de la empresa. El coste de almacenamiento unitario.

3.98.- ¿Qué incluyen los costes documentales dentro de los KPIs de entrega y servicio?. El coste de manipulación de mercancía. El coste del inventario medio. Los gastos asociados a la documentación requerida para las operaciones logísticas. El coste del transporte por unidad.

3.99.- ¿Cómo se calcula el nivel de satisfacción del cliente como KPI?. Clientes totales / clientes satisfechos · 100 %. Pedidos entregados / pedidos totales · 100 %. (Número de clientes satisfechos / total de clientes) · 100 %. Coste del servicio / número de clientes.

3.100.- Cuál es el objetivo principal de los KPIs de transporte y distribución?. Reducir exclusivamente los costes de almacenamiento. Controlar únicamente el inventario en tránsito. Obtener visibilidad sobre la capacidad de respuesta y la flexibilidad de la cadena logística. Sustituir los KPIs estratégicos de la empresa.

3.101.- ¿Qué incluyen los costes de transporte como KPI?. Únicamente el coste del combustible. Solo el salario de los conductores. La suma de todos los gastos relacionados con el transporte de productos. El coste de compra de los vehículos.

3.102.- ¿Qué representan los costes operativos en el área de transporte?. El coste del inventario almacenado. El coste de documentación logística. Los gastos asociados a la operación y mantenimiento de los vehículos de transporte. El coste de exportación.

3.103.- ¿Cómo se calcula el coste unitario en los KPIs de transporte y distribución?. Coste total de transporte · número de unidades transportadas. Costes operativos / número de vehículos. Coste total de transporte / número de unidades transportadas. Coste de transporte / número de rutas.

3.104.- ¿Qué miden los costes de exportación dentro de los KPIs de transporte y distribución?. El coste de transporte nacional. El coste de almacenamiento internacional. Los gastos relacionados con la exportación de productos. El coste documental del almacén.

3.105.- ¿Qué se entiende por flujo continuo dentro del sistema Just in Time?. La acumulación de producto entre procesos. La producción por lotes grandes. El paso del producto de una etapa a otra sin interrupciones ni esperas. La producción independiente de la demanda.

3.106.- Uno de los beneficios del sistema Just in Time es: Incrementar el número de inspecciones finales. Aumentar el stock de seguridad. Reducir el producto no conforme y los defectos. Incrementar el producto en curso.

3.107.- La reducción de movimientos innecesarios en Lean y JIT contribuye principalmente a: Aumentar la complejidad del proceso. Incrementar el Lead Time. Eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia del proceso. Sustituir la producción Pull.

3.108.- ¿Qué significa Heijunka dentro del sistema Lean?. Automatización del proceso productivo. Producción bajo pedido inmediato. Nivelación de la producción para evitar sobrecargas y ociosidad. Eliminación de inventarios.

3.109.- Según el temario, ¿cuáles son los pasos a seguir para implantar Lean 4.0?. Automatizar procesos y reducir personal. Digitalizar sin cambiar la organización. Alinear personas, racionalizar y estandarizar procesos, e implantar tecnologías 4.0. Sustituir Lean por Industria 4.0.

3.110.- El uso de soluciones Lean 4.0 permite mejorar: Solo la productividad. Exclusivamente la calidad. Flexibilidad, productividad, velocidad, calidad y seguridad. Únicamente la automatización.

3.111.- En el criterio SMART de un KPI, el requisito “Temporal” hace referencia a: Que el indicador sea fácil de medir. Que sea relevante para la estrategia. Que tenga un horizonte temporal definido (mensual, trimestral, anual). Que esté automatizado.